1、主管扮演的三大角色?信息溝通角色?及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆??迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.?橫向部門之間及時交流信息、 進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián) 絡(luò).主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色?在上級面前是被領(lǐng)導者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導者,下達指 令并對結(jié)果負責.?在同級面前,協(xié)作者的角色.?在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責.主管扮演的三大角色（三）決策者角色?將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.?幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.?要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的

2、三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障 法約爾：管理的5項基本職能1、計劃確立目標制定計劃和程序2、組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制通過設(shè)定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和 控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查?喜歡抓業(yè)務(wù)工作?責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務(wù)?事無巨細，不善于授權(quán)?雖有工作目標，但缺乏目標控制?不善于、不習慣做計劃?救火現(xiàn)象普遍?未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓?不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊?認為對人的管理是人事部門

3、的事?不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作 管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才 通才2.依靠努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實現(xiàn)組織 目標。3.善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導工作,反之花較少的時間做具 體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。主管的工作風格?工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的 不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.?盧因的行為模式: B=f(PE)P個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量?人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個 性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不

4、同的工作風 格，工作風格是一個人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與 壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。工作風格與自我管理1認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格， 便于工作安排， 把合適的人 放到合適崗 位。4、 便 于 班 子 組 合 搭 配 、 優(yōu) 化 ， 單 一 任 務(wù) 同 質(zhì) 結(jié) 構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu) 時間管理?第一代時間管理 備忘錄型?特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。?第二代時間管理

5、事先規(guī)劃安排行程?特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。?第三代時間管理 規(guī)劃、制定優(yōu)先順序， 、操之在我。?特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出?優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。?第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。 第四代時間管理?注重單位時間的價值，而非單位時間的效率 （一二象限）?超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） ?以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）?系統(tǒng)的而非個人的時間管理 四象限工作性質(zhì)分析 案例分析 第四步 問題與措施 第一象限:抓緊做;返回第二象限 第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備 第三象限:不花時間;少花

6、時間;授權(quán)部下做 第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限 第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學全面做計劃?將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策?嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二 嚴格計劃控制過程?明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人?檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表?預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二） 方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)

7、管理 時間管理理論使用范圍 第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助 第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié) 第三代時間管理： 當公司進一步擴大， 管理范圍擴大時， 價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理 系統(tǒng)思維析 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策理 的 具 體 方 法 （一） 取決于該項工作的重要性時4、5、6、7、8、 率 目?目標管理

8、是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式， 把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動， 激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。 目標管理的作用?借助目標說明公司的期望及要求 ?通過目標分解使各級人員負起責任 ?目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) ?通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 ?有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ) ?目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡學習力、團隊建設(shè)5項修煉，學習型組織案例分第七步時1、2、3、間管 此事花多少時間 該項工作何時完工 取決于該項工作急迫性管理今天的時間 運用第四代時間管理，4象限管理法 管

9、理明天的 時間 運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間 總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施 運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間平衡你的時間 分配你的時間間 管 理 的 具 體 方 法（二） 集中時間，解決第二象限的重要事項 善于運用零星時間，增加時間利用效率 系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間 充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化 目標難以長期化 目標難以靈活變動主管的影響度 目標制定參與性較差 不同層次對目標的理解差異 目標監(jiān)控失去平衡目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)

10、方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標 行動 結(jié)果 新的目標。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標管理的特點二三、MBO雖調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果） ，而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果， 通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、 管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望 和要求。2

11、、MBO雖調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。工 作 目 標 的 類 型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因WHY WHY WHY三、例行型工作目標?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點目標的SMART要素Specific（明確的）?Measurable（可測量的）?Action-oriented（行動導向的）?Realistic（務(wù)實的）?Time-related（有時間表的）目標SMARTS習?2009年在管理人員培訓方面要加大力度?希望你們部門提高團隊協(xié)作能力?質(zhì)量投訴不合格率，必須降低到0%。目標標準的特征?基

12、于工作而非人?可以達到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標準可變目標制訂的步驟公司總體目標?本單位的目標?階段目標?人員目標?目標修正如何實施目標管理（MBO）實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。 期間共有六個步驟：（1）工作責任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標準（4）工作目標（5）行動計劃（6）目標控制制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標， 必須經(jīng)過逐步分解， 方可制定出具體的行動措施， 才能達 到預期結(jié)果。運用決策樹形圖對目

13、標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分 解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情 進行第二次， 或第三次分解， 直至分解到能落實到具體人， 采取具體行 動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2008銷售額比去年增長10%完成銷售 一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。2008銷售目標行動步驟及標準措施?必備的資源?可能的問題、原因、措施?合作伙伴所負的責任?運用甘特圖畫出總進度表?確定關(guān)鍵控制點?明確責任人?編制支持計劃和預算計劃?正式編寫“目標計劃任務(wù)書” 甘特圖(進度表) 目標檢查進度表 教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導；

14、 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點:(1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。(2)預先計劃。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促 進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。(4)直接運用在工作上的。(5)目的在于協(xié)助學習。當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能 主管應(yīng)扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導 輔導策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學習（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文

15、化 計 劃 性 的 工 作 教 導（1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執(zhí)行教導計劃（4）運用教導技巧（5） 評估學習成效 以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1） 正式工作教導；（2）參加學習課程；（3）自學、閱讀；（4）向他人學習；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導下的練習、反饋。 輔導部屬的步驟一一 、確認部屬學習需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務(wù)或新任務(wù)的需要 輔導部屬的步驟二 二、制定輔導計劃該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、 確定輔導日期4、明確所需的資源5、 檢查的日期

16、和責任人6、書寫成正式的輔導計劃輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃 上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導方式輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧 制定輔導計劃的技巧 正面指導的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負面行為指導技巧 提高部屬責任心技巧 輔導部屬的步驟四四、評估輔導結(jié)果重點評估 學習目標是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進一步培訓部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么 授 權(quán) 的 意 義?提高部屬的主觀能動性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責任心?可達到優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧 授權(quán)中存在的問題（一） 簡單放權(quán)1、一放就

17、亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范 授權(quán)中存在的問題（二） 直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領(lǐng)導忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場 可以授權(quán)的工作 ?日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作?收集事實與數(shù)據(jù)?可以代表其身份出席的工作?某些特定領(lǐng)域中的決定?監(jiān)管項目?準備報告 不可授權(quán)的工作 下達目標?人事問題（如激勵、保持士氣）?解決部門間的沖突?發(fā)展及培養(yǎng)部下1、正式工作輔導2、參5、總結(jié)過去經(jīng)驗6、計劃下的實踐7、督導下的聯(lián)系與反饋8、自我評價?任務(wù)

18、的最終職責?維護紀律和制度 任務(wù)指標?說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。?說明你所期望的成果。?允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。?確定部屬已了解任務(wù)要求。進度監(jiān)督?在部屬進行任務(wù)中，不做任何干涉。?如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方 法去進行任務(wù)。?保持警覺，留意可能出錯的跡象，但是能容忍一些輕微的錯誤。?隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。?鼓勵非正式的討論。?與工作細節(jié)保持距離。 成果評估 ?任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應(yīng)給予適當?shù)馁?賞，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應(yīng)檢討。?你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬

19、不要在你的 上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應(yīng)自行承擔責任。記住，不管 你是授權(quán)給何人去做，你都必須承擔全責。有效解決問題（一）?主管經(jīng)理面對三大類問題：1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設(shè)定型問題?傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題 對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題 原因 對策（線） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決3、問題 建立模式 依靠團隊力 對策問題的類型原因?qū)?目標導向昨 天 今 天 明天?發(fā)生型問題? ?設(shè)定型問題?改進型問題?年終績效評估二大系統(tǒng) 年終評估的新理念?不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來?上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與?

20、評估行為不是評估人?獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉?評估是一個不斷進行的過程 績效評估系統(tǒng) 年終評估的項目1.績效2.態(tài)度3.技能績效評估的意義?保證招聘到合適的員工?將合適的員工放到合適的崗位?正確制定人力資源規(guī)劃?正確制定員工發(fā)展計劃?及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題?實施獎酬的依據(jù)?合理進行人員調(diào)整?評估滿足員工需要?評估促使員工目標與企業(yè)目標一致 績效評估中4種員工類型 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)：?出現(xiàn)大量違法與不滿情緒?出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象?缺勤率增長、懶散?員工對工作缺乏興趣、效率低?請病假人數(shù)增多?出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象?人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積

21、極性的一項標準 激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)刺激 需要 動機 行為 目標外需要理論?馬斯洛需求層次理論：生理需要 安全需要 社會需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要?赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感 期望理論 ?個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量?激發(fā)力量=效價*期望值左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理 論 美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點：氷理論1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、 控制乃至懲罰， 才能使

22、他們努力完成企業(yè)目 標。3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導，沒有報復，怕負責任，要求安全。?理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力 管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活 的工作安排、物質(zhì)獎勵.2.消極的結(jié)果 缺少指導、目標含糊、多頭領(lǐng)導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平.激勵的金字塔模型 練習三、激勵機制模型 主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3

23、、其他部門；4、外部機構(gòu)。Jahair窗口 我 知 我不知你知你不知 思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？ 溝通練習一：怎樣與上級溝通部屬溝通行為 尤其在上級弱項處予以支持 成多、聆聽、詢問、響應(yīng)-定期工作匯報，自我嚴格管理 理解上級、敢挑重擔、提出建議 及時給予反饋、工作匯報、溝通信息上級溝通行為 主動詢問、問候、了解需要與困難 幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助 誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓 傾聽、讓部屬傾述 授權(quán)、信任、尊重、認可 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導、健全溝通渠道 定期給部署工作上的反饋 溝通、調(diào)解、解決沖突怎樣

24、與同級溝通溝通行為 多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論 主動提供信息，溝通本部屬情況損人利己損人不利己好聚好散但是你也應(yīng)該提供給上司： 分析清楚問題的內(nèi)容 各種行動方案以及你的 選擇建議 你選擇該項行動方案的?提供支援與保護理由及思考經(jīng)過?執(zhí)行該 項行動方案的預期結(jié)果，以及應(yīng)變計劃 工作的進度報告 成功團體的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上上級需要（部屬）?支持 - 盡責?執(zhí)行指令 -?了解部屬情況?為領(lǐng)導分憂-?提供信息-溝通練習二： 怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級）?關(guān)心?支持 -?指導 -?理解 -?重視 -?得到指示?及時的反饋?給予協(xié)調(diào)-溝通練習三： 同級需要?尊重 -?合作-?幫助 - 給予支持?理解 - 寬容、豁達個人溝通的五種風格 六種人際關(guān)系