1、第六章計劃工作過程與目標(biāo)管理本章導(dǎo)讀 本章討論的主題是如何制訂計劃。包括制訂計劃要經(jīng)歷的基本步驟及其常用的工具方法，戰(zhàn)略計劃的制訂思路，項(xiàng)目計劃和目標(biāo)管理方法。以前，在企業(yè)界流行著這樣一句順口溜：“計劃計劃，寫在紙上，貼在墻上，風(fēng)一吹落在地上，就是落實(shí)不到行動上?！奔词乖?0年代的今天，很多企業(yè)的管理人員還在以“計劃跟不上變化快”為理由忽視計劃管理工作。計劃是管理的首要職能，這一結(jié)論早已在理論界和實(shí)踐界得到共識。一個組織, 特別是大規(guī)模的組織活動，要提高管理水平，必須切實(shí)做好計劃管理工作，使計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ骺冃?。為此，有必要了解計劃工作程序。計劃和決策是十分相近的管理職能，因?yàn)槎叨忌婕暗侥繕?biāo)和

2、行動方案。在早期的管理著作中，只有計劃職能而沒有決策職能。直到本世紀(jì)中期，決策學(xué)派的興起，決策在管理工作中的重要性才被普遍重視，并被視為十分重要的管理職能。第一節(jié)計劃工作的一般程序計劃工作必須緊緊圍繞著兩個基本問題：(1) 擬實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)；(2) 如何實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)。圍繞這兩個問題，完整的計劃工作程序可展開為如圖6 1所示的過程。描述組評估制訂估量現(xiàn)狀預(yù)測制訂實(shí)施實(shí)施織使命當(dāng)前計劃和目標(biāo)間未來計劃計劃結(jié)果和宗旨情況目標(biāo)的差距情況方案方案評估制訂應(yīng)急計劃圖 6 1計劃工作的一般過程一、描述、理解、溝通組織的使命和宗旨計劃工作過程起源于組織的使命和宗旨。這里存在兩種情況：一是組織并不存在明確的使

3、命和宗旨，界定并描述組織的使命和宗旨便成為計劃工作的重要內(nèi)容。新創(chuàng)辦的組織、處于重大變革時期的組織往往屬于這種情況；二是存在明確的組織使命和宗旨，需要正確地理解組織的使命和宗旨，并將其貫徹到計劃的制訂與實(shí)施工作中。在正確理解組織的使命和宗旨的基礎(chǔ)上，還要把組織的使命和宗旨傳播給組織成員、顧客及各種各樣的相關(guān)利益群體，讓與計劃的制訂與實(shí)施工作有關(guān)的人們了解并接受組織的使命和宗旨，這將十分有利于計劃的快速實(shí)施和競爭優(yōu)勢的營造。二、評估組織的當(dāng)前狀況計劃工作的一個重要的工作環(huán)節(jié)是對組織的當(dāng)前狀況作出評估，這是制訂和實(shí)施計劃工作方案的前提。從大的方面看，當(dāng)前狀況的評估工作要對組織自身的優(yōu)勢和劣勢、外部

4、環(huán)境的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，即 SWOT分析。當(dāng)然，對于那些局部的作業(yè)性質(zhì)的計劃工作，往往并不需要特別復(fù)雜和綜合的內(nèi)外部環(huán)境分析。但即使如此，也要對內(nèi)部的資源與外部關(guān)系作出基本的判斷。分析內(nèi)部資源，主要應(yīng)考慮組織的財務(wù)狀況、員工技能、技術(shù)水平，以及那些能反映組織當(dāng)前工作狀況的信息資料。分析內(nèi)部資源可以了解組織目前的優(yōu)勢和劣勢。如果組織在內(nèi)部資源上優(yōu)于競爭對手，那將意味著組織的計劃工作有強(qiáng)有力的資源保障；反之，將意味著組織只能制定較低的目標(biāo)或正常目標(biāo)在實(shí)施過程中可能會面臨各種困難。與此同時，還應(yīng)分析組織的外部關(guān)系，如與供應(yīng)者之間的關(guān)系、與顧客之間的關(guān)系、與銀行等公共群體之間的關(guān)系等。分析外部關(guān)

5、系可展示出計劃工作必須予以關(guān)注的潛在機(jī)會和限制因素。三、制定計劃目標(biāo)分析了組織的現(xiàn)狀之后，要回答“往何處去”這一問題，即要確定目標(biāo)。目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果。一個組織在同一時期可能有多個目標(biāo)，但任何一個目標(biāo)都應(yīng)包括以下內(nèi)容(：(1) 明確的主題，是擴(kuò)大利潤，提高顧客的滿意度，還是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量？(2) 期望達(dá)到的數(shù)量或水平，如銷售數(shù)量、管理培訓(xùn)的內(nèi)容等。(3) 可用于測量計劃實(shí)施情況的指標(biāo)，如銷售額、接受管理培訓(xùn)的人數(shù)等。(4) 明確的時間期限，即要求在什么樣的時間范圍內(nèi)完成目標(biāo)。表面上看，目標(biāo)的制定并不難，但事實(shí)上，有很多因素限制了目標(biāo)制訂的科學(xué)性。Robert D. Gatewood,

6、Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Analysis, andApplication, IRWIN, Inc., 1995. P.250.首先，人們對目標(biāo)的認(rèn)識和理解可能會存在很大的差異。目標(biāo)只有在被人們普遍認(rèn)同并接受的情況下才容易付諸實(shí)施，而這是非常困難的。所以，在目標(biāo)制訂過程中，鼓勵人們參與，多溝通、多討論是必要的。其次，環(huán)境的快速變化使得計劃跟不上變化。這是客觀事實(shí)，但以此否定計劃的作用是絕對錯誤的。一方面，可以利用滾動計劃方法把長期計劃與短期計劃銜接起來；另一方面，對于一些作業(yè)計劃，可以制定短期目

7、標(biāo)，然后經(jīng)常檢查目標(biāo)的實(shí)施情況，不斷修正計劃目標(biāo)，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。第三，計劃制定者的錯誤認(rèn)識干擾。如短期行為傾向、過于強(qiáng)調(diào)避免風(fēng)險而缺乏把握機(jī)會的能力，等等。四、估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距組織的將來狀況與現(xiàn)狀之間必然存在著差距，客觀地度量這種差距，并設(shè)法縮小這種差距，是計劃工作的重要任務(wù)。一般來說，縮小現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距，可采取兩類措施：一類是不打破現(xiàn)狀，在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上力求改進(jìn)，隨著時間的推移不斷地逼近目標(biāo)。例如，針對市場占有率低的現(xiàn)狀，可以通過加大廣告開支和營銷力度，降低產(chǎn)品價格等措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大市場占有率的目標(biāo)。這類措施風(fēng)險相對小。另一類措施變革現(xiàn)狀，有時甚至是對組織進(jìn)行根本性的調(diào)整

8、，如調(diào)整產(chǎn)品品種、大幅度精簡人員等。這類措施風(fēng)險相對大，但如果成功，組織績效將會得到明顯的改進(jìn)。具體采用哪一類措施，需要對現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距作出客觀而準(zhǔn)確的分析。五、預(yù)測未來情況在計劃的實(shí)施過程中，組織內(nèi)外部環(huán)境都可能發(fā)生變化。如果能夠及時預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化，對制訂和實(shí)施計劃來說將十分有利。所以，計劃工作人員應(yīng)設(shè)法預(yù)見計劃在未來實(shí)施時所處的環(huán)境，對影響既定計劃實(shí)施的諸環(huán)境要素進(jìn)行預(yù)測。在此基礎(chǔ)上， 設(shè)計可行的計劃方案。 所謂預(yù)測， 就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的資料， 運(yùn)用各種方法和技術(shù)，對影響組織工作活動的未來環(huán)境作出正確的估計和判斷。預(yù)測有兩種，一種預(yù)測是計劃工作的前提，比如對未來經(jīng)營條件、

9、銷售量和環(huán)境變化所進(jìn)行的預(yù)測，這是制定計劃的依據(jù)和先決條件；另一種預(yù)測是從既定的現(xiàn)行計劃發(fā)展而來的對將來的期望，如對一項(xiàng)新投資所做的關(guān)于支出和收入的預(yù)測，這是計劃工作結(jié)果的預(yù)期。預(yù)測的方法是多種多樣的。概括地講，可歸納為兩大類：一是定性預(yù)測方法，主要靠人們的經(jīng)驗(yàn)和分析判斷能力進(jìn)行預(yù)測，如德爾菲法等；二是定量預(yù)測方法，就是根據(jù)已有的數(shù)據(jù)和資料，通過數(shù)學(xué)計算和運(yùn)用計量模型進(jìn)行預(yù)測，如時間序列分析、回歸分析等等。這些方法往往具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)特征，每一種方法都需要各自的情況、資料和數(shù)據(jù)。而且各種方法的復(fù)雜程度不同，應(yīng)用條件和范圍亦不盡相同，所以應(yīng)當(dāng)有選擇地加以運(yùn)用。六、制定計劃方案在上述各階段任務(wù)完

10、成之后，接下來應(yīng)制定具體的計劃方案。計劃方案類似于行動路線圖，是指揮和協(xié)調(diào)組織活動工作文件，要清楚地告訴人們做什么(What)、何時做 (When) 、由誰做(Who) 、何處做(Where) 以及如何做(How) 等問題。制訂計劃方案包括提出方案，比較方案，選擇方案等工作，這與第三章決策方案的選擇是一樣的道理。5W2H法5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應(yīng)用方便，曾被廣泛用于企業(yè)管理和各項(xiàng)工作中。5W2H都是英文的第一個字母，即通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對象靈活應(yīng)用：(1)Why？ ( 為什么？ ) 為什么需要改革？為什么非這

11、樣做不可？(2)What？ ( 什么？ ) 目的是什么？做哪一部分工作？(3)Where？ ( 何處？ ) 從何入手？何處最適宜？(4)When？ ( 何時？ ) 何時完成？何時最適宜？(5)Who？ ( 誰？ ) 誰來承擔(dān)？誰去完成？誰最適合？(6)How？ ( 怎樣？ ) 怎樣去做？怎樣做效率最高？怎樣實(shí)施？(7)How much？( 多少？ ) 要完成多少數(shù)量？成本多少？利潤多少？這七問概括得比較全面，實(shí)際把要做的事情可能遇到的問題都包括進(jìn)去了。我國教育學(xué)家陶行知先生曾對5W2H法給予高度的評價，認(rèn)為是指導(dǎo)我們工作的“好老師”，并作詩曰：“我有幾位好朋友，曾把萬事指導(dǎo)我。你若想問其姓名，

12、名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去，好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯?！?(計劃是面向未來的管理活動，未來是不確定的，不管計劃多么周密，在實(shí)施過程中都可能因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境的變化而無法順利開展，有的情況下甚至需要對預(yù)先制定的計劃予以調(diào)整。僵化的計劃有時比沒有計劃還糟。因此，在制訂計劃方案的同時，還應(yīng)該制訂應(yīng)急計劃( 或稱權(quán)變計劃) ，即事先估計計劃實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題，預(yù)先制訂備選方案( 有時甚至是幾套備選方案) ，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好的適應(yīng)未來環(huán)境。制訂應(yīng)急計劃是計劃工作的組成部分，應(yīng)急方案所需要的費(fèi)用應(yīng)一并納入整

13、體預(yù)算中。在環(huán)境多變競爭日趨激烈的時代，每位管理人員都必須牢牢地樹立起權(quán)變的意識，爭取主動，而不是等到出現(xiàn)問題后再予以補(bǔ)救。七、實(shí)施和總結(jié)計劃方案選擇確定出計劃方案之后，很多人認(rèn)為計劃工作就完成了。但是，如果不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動和業(yè)績，再好的計劃也沒有用處。因此，實(shí)施全面計劃管理的組織，應(yīng)把實(shí)施計劃包括在計劃工作中，組織中的計劃部門應(yīng)參與計劃的實(shí)施過程，了解和檢查計劃的實(shí)施情況，與計劃實(shí)施部門共同分析問題，采取對策，確保計劃目標(biāo)的順利實(shí)施。當(dāng)然，大部分組織的計劃部門并承擔(dān)具體實(shí)施計劃的任務(wù)，但是，參摘自吳誠編著：企業(yè)創(chuàng)新的原理和技法，上?？茖W(xué)普及出版社1997 年版，第 122-123 頁。與實(shí)

14、施計劃，及時獲取有關(guān)計劃實(shí)施情況的信息，總結(jié)和積累經(jīng)驗(yàn)，將有助于計劃的實(shí)施和計劃工作科學(xué)化水平的提高。第二節(jié)戰(zhàn)略計劃的制訂戰(zhàn)略計劃是對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，是決定組織向何處去以及如何走，其功能是影響組織的未來。如何制訂戰(zhàn)略計劃？對此，大部分管理學(xué)教材都是按著一般的計劃工作程序進(jìn)行分析，并把戰(zhàn)略計劃的制訂過程分解為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略生成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四大階段。彼得·德魯克教授打破了一般的計劃程序，提出了一種更為簡潔、易懂的思路 ( ，見圖 6 2。我們我們的企顧 客 尚我們的有計必須做將一的企業(yè)將會成未 滿 足企業(yè)應(yīng)劃地些什么切轉(zhuǎn)業(yè)是為什么樣的 需 求該是什淘汰新事情 ?化為什

15、么 ?子?是什么 ?么 ?什么 ?何時做 ?行動 !描述組織的使命與宗旨制訂戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實(shí)施圖 6 2戰(zhàn)略計劃制訂過程及應(yīng)思考的關(guān)鍵性問題我們的企業(yè)是什么？這個看似簡單的問題回答起來卻并不容易。有人說，企業(yè)就是一個經(jīng)濟(jì)性的組織，也有人更直接地說企業(yè)是一個追求利潤最大化的經(jīng)濟(jì)組織。如果這樣說正確，那么就不應(yīng)該倡導(dǎo)企業(yè)主動承擔(dān)社會責(zé)任，對那些經(jīng)營假冒偽劣商品的企業(yè)也不應(yīng)予以懲罰( 因?yàn)榧倜皞瘟右材軌蚨彝菀讕砝麧? 。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)唯一正確的定義是：“企業(yè)是創(chuàng)造顧客的組織?！睘榇耍卮鹞覀兊钠髽I(yè)是什么這一問題，只能從外部、從顧客和市場的觀點(diǎn)來尋找答案。具體來說，企業(yè)要進(jìn)

16、一步回答下列問題：·誰是我們的顧客？·顧客在哪里？·顧客買些什么？·顧客考慮的價值是什么？詳細(xì)資料請閱讀 美 彼得· F·德魯克著，孫耀君等譯：管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐(中國社會科學(xué)出版社 1987 年版 )一書中第六到第十章的內(nèi)容。每個企業(yè)都面臨著很多的顧客，他們分布在不同的地區(qū)，對企業(yè)有著不同的期望。更為重要的是，顧客所買的從來不是一種產(chǎn)品本身，而是對某種需求的滿足。例如，對同一雙鞋來說，有的顧客關(guān)心的是耐用性，有的顧客關(guān)心的是款式，有的顧客關(guān)心的是價格。離開顧客企業(yè)無法生存，因此企業(yè)應(yīng)不斷地分析顧客，從中思考企業(yè)的使命與宗旨。我們的

17、企業(yè)將會成為什么樣子？這一問題事實(shí)上是要求企業(yè)思考這樣的問題：“如果要維持現(xiàn)在的做法，企業(yè)將走向何處？企業(yè)將發(fā)展成什么狀況？”認(rèn)真地思考并回答這個問題，有助于企業(yè)正確地理解自身的優(yōu)勢和劣勢，為制定科學(xué)的戰(zhàn)略決策作準(zhǔn)備。顧客尚未滿足的需求是什么？企業(yè)應(yīng)從對此問題尋求答案的過程中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，確定企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的方向。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對社會、經(jīng)濟(jì)、市場中各種變化的預(yù)測，進(jìn)一步回答我們的企業(yè)應(yīng)該是什么這一問題。在回答了“我們的企業(yè)是什么”以及“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么”等問題后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就基本上確定了。接下來的事情是思考“為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在必須做些什么？”彼得·德魯克認(rèn)為，要做的第

18、一件事是擺脫過去，擺脫那些不再富有活力的、陳舊的、失敗的事情。他進(jìn)一步指出，系統(tǒng)地擺脫過去，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃，這對于許多企業(yè)來說都是適用的。它會迫使人們進(jìn)行思考和行動，會使新事物有可用的人力和財力，會產(chǎn)生行動的愿望。與此同時，企業(yè)要考慮“必須做些什么新的、不同的事情？什么時候做？”這構(gòu)成了戰(zhàn)略計劃方案的主體。最后，要把一切都轉(zhuǎn)化為行動！否則，戰(zhàn)略計劃只能是一種良好的愿望。上述分析思路盡管主要圍繞著企業(yè)來展開， 但彼得· 德魯克所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略計劃思想和所提出的一些關(guān)鍵問題，對任何組織都具有借鑒意義。第三節(jié)項(xiàng)目計劃技術(shù)不管是戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃還是作業(yè)計劃，最終都要用來指揮、協(xié)調(diào)組織活動，并

19、透過組織活動實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)。因此，計劃必須具有可操作的特點(diǎn)。最能反映出操作性強(qiáng)的特點(diǎn)而且又有助于鍛煉分析和規(guī)劃技能的計劃當(dāng)屬項(xiàng)目計劃。項(xiàng)目不同于一般的常規(guī)性工作任務(wù)。項(xiàng)目是在固定的預(yù)算以及固定的時間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目的而臨時組合在一起的一組資源。項(xiàng)目具有具體的起始和結(jié)束時間，具有特殊性而且只發(fā)生一次，一般由具體的個人或團(tuán)體承擔(dān)責(zé)任，須廣泛地使用各種資源和技能。項(xiàng)目的例子很多，如獲得資助的國家自然科學(xué)基金研究項(xiàng)目、為企業(yè)進(jìn)行的市場調(diào)研任務(wù)、三峽工程等等。項(xiàng)目計劃是對項(xiàng)目的目標(biāo)及活動予以統(tǒng)籌，以便能在固定的時間內(nèi)，以最低的成本獲取項(xiàng)目預(yù)期成果。其工作過程見圖6 3 。項(xiàng)目計劃工作對提高管理

20、技能( 包括概念、人際關(guān)系、技術(shù)技能) 很有益處。項(xiàng)目的界定行動分解行動統(tǒng)籌描述項(xiàng)目的重要性預(yù)測項(xiàng)目的最終成果描述項(xiàng)目目標(biāo)識別完成目標(biāo)所需采取的行動分析每項(xiàng)行動的時間及資源需求制定應(yīng)急計劃確定各項(xiàng)行動間的相互依存關(guān)系編制甘特圖分派職責(zé)計劃的完善圖63項(xiàng)目計劃過程一、項(xiàng)目的界定不論是接受任務(wù)承擔(dān)某個項(xiàng)目，還是主動提出項(xiàng)目讓主管部門審批，首先都要清楚兩個最為基本的問題；“為什么要做此項(xiàng)目？”和“實(shí)施此項(xiàng)目期望得到哪些最終結(jié)果？”明確項(xiàng)目的重要性有助于決定項(xiàng)目的投入。項(xiàng)目的最終結(jié)果僅僅描繪出了一個藍(lán)圖，還需要進(jìn)一步做具體的描述，即圍繞項(xiàng)目的最終成果界定項(xiàng)目的總體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)的界定應(yīng)考慮到可行性、具

21、體化、明確的時間期限等多方面的因素。一般情況下，為使目標(biāo)更具有指揮協(xié)調(diào)的作用，還應(yīng)進(jìn)一步把總體目標(biāo)分解成一系列階段性目標(biāo)。階段性目標(biāo)應(yīng)比總體目標(biāo)更為具體，要回以下四方面的問題；(1) 要采取什么樣的行動？(2) 什么時候采取行動？(3) 需要什么樣的資源？(4) 需要花費(fèi)多大的成本？項(xiàng)目界定示例項(xiàng)目：在 1998 年 10月到 1998 年 12月期間為ABC公司完成關(guān)于顧客對公司產(chǎn)品滿意程度的調(diào)研項(xiàng)目，經(jīng)費(fèi)為5 萬元。項(xiàng)目的最終成果：向ABC公司領(lǐng)導(dǎo)提交一份高質(zhì)量的調(diào)研報告。項(xiàng)目的總體目標(biāo)：在 2 月的時間里，用 4萬元的費(fèi)用，完成并提交公司領(lǐng)導(dǎo)一份數(shù)據(jù)翔實(shí)、結(jié)論鮮明、可作為決策參考的調(diào)研報

22、告。項(xiàng)目的階段性目標(biāo)：1. 利用 15天的時間，了解公司的產(chǎn)品，查閱公司相關(guān)資料，向有關(guān)專家咨詢，在此基礎(chǔ)上完成調(diào)查問卷的設(shè)計工作。此階段的費(fèi)用應(yīng)控制在3 000 元以內(nèi)。2. 用 10 天的時間，隨機(jī)選取30位顧客，對初步設(shè)計的調(diào)查問卷進(jìn)行試探性調(diào)查，修改完善調(diào)查問卷，最后打印出1 000 份調(diào)查問卷。費(fèi)用控制在5 000 元以內(nèi)。3.聘請 10位調(diào)查人員，在20天內(nèi)完成調(diào)查工作，并保證獲得800 份有效問卷。費(fèi)用為 25 000 元。4. 將調(diào)查數(shù)據(jù)錄入計算機(jī)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，在此基礎(chǔ)上，編寫完成最終調(diào)研報告。此階段任務(wù)在10天內(nèi)完成，費(fèi)用為5 000 元。二、行動分解由于項(xiàng)目非常規(guī)性

23、的例外工作，承擔(dān)項(xiàng)目的人員對項(xiàng)目本身并不十分清楚，時間要求又緊，所以有必要對項(xiàng)目進(jìn)行更加周密地籌劃，加大完成項(xiàng)目的把握。對此，十分有效的方法就是對項(xiàng)目作進(jìn)一步的分解，把各階段的目標(biāo)落實(shí)到要采取的各項(xiàng)行動上。例如，對于上述示例中的第二項(xiàng)階段性目標(biāo)，可以進(jìn)一步分解為明確從事探測性調(diào)查的人員，確定調(diào)查方法、調(diào)查地點(diǎn)、調(diào)查時間等，具體開展試探性調(diào)查，分析試探性調(diào)查結(jié)果，依據(jù)調(diào)查結(jié)果重新檢查調(diào)查問卷，修改完善調(diào)查問卷，將調(diào)查問卷交付打印，校對調(diào)查問卷，大量印刷，等等。在分解出各項(xiàng)具體行動之后，應(yīng)進(jìn)一步分析每項(xiàng)行動的時間、所需要的資源和費(fèi)用預(yù)算等，即明確每項(xiàng)行動何時做，由誰來做，如何做，以及花費(fèi)多少等問題

24、。把這些信息匯總起來，便構(gòu)成了如表6 1 所示的行動匯總表。表61行動匯總表示例行動時 間負(fù)責(zé)人資源預(yù) 算確定調(diào)查人員2天項(xiàng)目組長廣告、面試材料、辦公室1 000元調(diào)查方案設(shè)計0.5天項(xiàng)目組長調(diào)查人員、統(tǒng)計資料等300元探測性調(diào)查3.5天項(xiàng)目副組長調(diào)查人員、調(diào)查問卷、禮品等1 500元調(diào)查結(jié)果分析1天項(xiàng)目副組長調(diào)查人員、計算機(jī)、軟件等500元完善制作問卷3天項(xiàng)目組長問卷、調(diào)查分析報告、打印社1 500元把項(xiàng)目的整體目標(biāo)分解落實(shí)到一系列具體的行動上，一方面增強(qiáng)了操作性，便于管理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可依據(jù)要展開的行動進(jìn)行分工，承擔(dān)任務(wù)的具體人員對做什么、何時做、花多少錢來做、怎么做等問題都比較清楚，工作效

25、率會很高。另一方面，更容易識別項(xiàng)目的可行性 , 加大項(xiàng)目計劃的科學(xué)性。拿表 6 1 上的預(yù)算和階段目標(biāo) 2 相比，顯然分解后的預(yù)算更具有說服力。三、行動統(tǒng)籌一個項(xiàng)目被分解成眾多的行動之后，接下來要做的事情是分析識別眾多具體行動之間的內(nèi)在聯(lián)系，合理地籌劃，進(jìn)而將眾多的行動重新整合起來。行動統(tǒng)籌的兩個最常用的工具是計劃評審技術(shù)(PERT,Program Evaluation and Review Technique)和甘特圖 (Gantt Chart)。計劃評審技術(shù)產(chǎn)生于50 年代末期。 1958 年，美國海軍特別項(xiàng)目局負(fù)責(zé)對大型軍事開發(fā)計劃中性能動向的探索，在北極星武器系統(tǒng)中首次采用了原先已被創(chuàng)

26、造出來、并經(jīng)漢密爾頓管理咨詢公司協(xié)助改進(jìn)的計劃評審技術(shù)。此后，這項(xiàng)技術(shù)很快擴(kuò)展到全美的國防和航天工業(yè)。大約在海軍發(fā)展此技術(shù)的同時，杜邦公司為了解決把新產(chǎn)品從研究投入到生產(chǎn)時日益增長的時間和成本問題，著手搞了一套類似的技術(shù)，叫做關(guān)鍵路線法(Critical Path Method,簡稱CPM) 。計劃評審技術(shù)是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計劃控制方法，其核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)工作之間的關(guān)系。計劃評審技術(shù)的主要內(nèi)容是，在某項(xiàng)業(yè)務(wù)開始之前制定周密的計劃，并依據(jù)計劃制定一套完整的執(zhí)行方案。然后，用箭線、節(jié)點(diǎn)、數(shù)字等符號把執(zhí)行方案繪制成網(wǎng)絡(luò)圖，之后便依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)圖的畫法如

27、下：第一步：確定項(xiàng)目中的全部工作，即表6 1 的內(nèi)容。第二步：在確定每項(xiàng)工作起止時間及工作聯(lián)系的基礎(chǔ)上確定各項(xiàng)工作的先后順序。第三步：繪制合乎邏輯的網(wǎng)絡(luò)圖。第四步：從網(wǎng)絡(luò)圖中識別出關(guān)鍵路線及關(guān)鍵工作。關(guān)鍵路線是由占用時間最長的關(guān)鍵工作活動組成的序列，處于關(guān)鍵路線上的工作為關(guān)鍵工作。上述市場調(diào)研項(xiàng)目的簡要網(wǎng)絡(luò)圖如圖6 3 所示：即A(12)F(5)C(3)D(10)E(10)H(5)B(2)G(2)圖 63網(wǎng)絡(luò)圖注：圖中的 “” 稱作節(jié)點(diǎn)， 代表某項(xiàng)工作的起始或結(jié)束； 實(shí)箭線代表一項(xiàng)工作活動 (如網(wǎng)絡(luò)圖中的 H ，A H 代表的行動內(nèi)容見甘特圖 )，括號內(nèi)的數(shù)字為該項(xiàng)活動所耗用的時間；虛箭線描述

28、工作間的前后關(guān)A 系，它既不是具體工作，也不占用時間。運(yùn)用計劃評審技術(shù)進(jìn)行控制的關(guān)鍵是在網(wǎng)絡(luò)圖上確定關(guān)鍵路線。圖6 3中的關(guān)鍵路線為 A C D E F H，總長度為 45 天。關(guān)鍵路線決定著項(xiàng)目的完工期，是完成計劃的關(guān)鍵。因此，為確保整個項(xiàng)目按計劃完成，管理者需集中力量于關(guān)鍵路線上的各關(guān)鍵工序的控制，在關(guān)鍵工序上挖潛， 以達(dá)到縮短工期、 降低費(fèi)用和合理利用資源的目的。 值得注意的是，關(guān)鍵路線是相對的、可變的。在計劃執(zhí)行過程中，由于對關(guān)鍵工序加以有效控制和調(diào)度，原來的關(guān)鍵路線可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路線，而原來的某一條或某幾條非關(guān)鍵路線就有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路線。這時控制的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到新的關(guān)鍵路線上，并對新

29、的關(guān)鍵工序?qū)嵤┲攸c(diǎn)控制。這一控制技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)較多。首先，它迫使管理人員去做計劃。不做計劃，不了解各個局部間的配合關(guān)系，就根本不可能運(yùn)用這種控制方法。其次，增進(jìn)組織內(nèi)部的意見交流。各單位、部門或作業(yè)機(jī)構(gòu)的工作關(guān)系清楚地顯示在網(wǎng)絡(luò)圖上，管理者可明確工作對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要程度以及與其他單位的依賴關(guān)系，在工作進(jìn)度和控制上達(dá)成及時而有效的意見交流。第三，有助于合理分配和利用資源。第四，由于對關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工作實(shí)施重點(diǎn)控制，可發(fā)揮例外管理的功效。但是，這種方法也有局限性。由于作業(yè)時間的長短直接關(guān)系到關(guān)鍵路線的確定及控制效果，所以如果無法確定作業(yè)時間或?qū)M(jìn)度“瞎估計” ，那么計劃評審技術(shù)可能就沒有意義了。借

30、助網(wǎng)絡(luò)圖，每個項(xiàng)目成員都能看到自己對于整個項(xiàng)目的成功所起的關(guān)鍵性作用，不切實(shí)際的時間安排能夠在項(xiàng)目計劃階段被發(fā)現(xiàn)并及時調(diào)整，所有成員能夠?qū)⒆⒁饬σ约百Y源集中在真正關(guān)鍵的任務(wù)上。甘特圖是項(xiàng)目計劃管理的另一種非常有用的工具，經(jīng)常與計劃評審技術(shù)同時使用。甘特圖是由科學(xué)管理運(yùn)動的先驅(qū)者之一亨利·甘特在第一次世界大戰(zhàn)中提出來的。這種工具不能清楚地反映出各種行動間的邏輯關(guān)系，但同樣能在圖上反映出每種行動的起止時間，更重要的是，借助甘特圖，可以清楚地看到項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況。依據(jù)圖6 3的信息繪制的甘特圖見圖6 4。編號行動內(nèi)容負(fù)責(zé)人5 10 15 20 25 30 35 40 45天A閱讀公司材料

31、組長B向?qū)＜易稍兏苯M長C設(shè)計調(diào)查問卷組長D探測性調(diào)查組長E大范圍問卷調(diào)查副組長F調(diào)查結(jié)果分析組長G編寫報告提綱組長H編寫調(diào)查報告組長圖64甘特圖甘特圖上與每項(xiàng)工作對應(yīng)的橫道表示該工作所需要的時間，橫道上實(shí)體部分表示工作的實(shí)際完成情況，空白的部分表示沒有進(jìn)行的部分。這樣，可以在任何時點(diǎn)上檢查工作的實(shí)際進(jìn)展。假設(shè)圖 6 4 反映的是項(xiàng)目進(jìn)展到第30天的實(shí)際情況，此時 A、B、 C、 D四項(xiàng)工作均已經(jīng)按計劃順利完成，E這項(xiàng)工作比計劃提前了1天多的時間。將項(xiàng)目工作層層分解，最終落實(shí)到網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖上，項(xiàng)目的計劃便具有很強(qiáng)的可操作性。上述項(xiàng)目計劃所體現(xiàn)出的工作思路，在所有的計劃工作中都值得借鑒。第四節(jié)目

32、標(biāo)管理據(jù)說，日本人在總結(jié)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)騰飛的原因時，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了兩位外國學(xué)者的貢獻(xiàn)。一位是彼得·德魯克，他把目標(biāo)管理介紹給了日本；另一位是全面質(zhì)量管理理論的創(chuàng)造者戴明，他的全面質(zhì)量管理理論在日本經(jīng)濟(jì)騰飛中產(chǎn)生了巨大的貢獻(xiàn)。由此可見，目標(biāo)管理理論和方法的重要性。目標(biāo)管理，簡稱MBO ，是英文 Management By Objectives的縮寫。它是由彼得·F·德魯克在50 年代提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。目標(biāo)管理的重點(diǎn)是讓組織中的各層管理人員都與各自的下屬圍繞著下屬的工作目標(biāo)以及如何完成這些目標(biāo)進(jìn)行充

33、分的溝通(。目標(biāo)管理的基本假設(shè)是組織中的全體人員，管理人員和職工，都必須而且能夠親自參加制定目標(biāo)和實(shí)施計劃，在工作中實(shí)施“自我控制”，并努力完成各自的工作目標(biāo)。由于它特別適合于對各級管理人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理之所以能行之有效，主要在于它有科學(xué)的理論依據(jù)。從彼得·德魯克的著作中可以看出目標(biāo)管理的理論依據(jù)主要有三個方面：一是組織及其管理工作必須有目標(biāo)。“組織的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)”，“一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視”。二是組織中的各種目標(biāo)之間在方向性必須高度一致?！皼]有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每一個人的工作，則組織的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突

34、和浪費(fèi)的可能性就越大。每個管理人員和職工的分目標(biāo)就是組織總體目標(biāo)對他的要求，同時也是每個管理人員和職工對組織總目標(biāo)的貢獻(xiàn)”。三是組織總體目標(biāo)的達(dá)成取決于自下而上的層層保證?！爸挥忻總€管理人員和職工都完成了自己的分目標(biāo)，整個組織的總目標(biāo)才有可完成的希望。組織中的管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是根據(jù)這些分目標(biāo)”。目標(biāo)管理體系見圖6 5。高層管理者中層管理者基層管理者每個職工細(xì)分化總目標(biāo) 自具體化自上細(xì)分化下而保證措施部門目標(biāo) 而Robert D. Gatewood, Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell,Management: Comprehension, Ana

35、lysis, andApplication, IRWIN Inc., 1995. P.263.下上層具體化層層細(xì)分化層展保證措施小組目標(biāo)保開證具體化保證措施個人目標(biāo)保證措施圖 65目標(biāo)管理體系示意圖實(shí)施目標(biāo)管理，包括三個階段：第一階段目標(biāo)體系的確立階段。目標(biāo)體系確立的過程和程序可分述如下：最高管理部門提出組織的總目標(biāo)。最理想的目標(biāo)體系是從組織的最高管理部門開始的，這容易得到最高管理部門的支持。但是，由最高管理部門確定的目標(biāo)只能是初步的和暫定的，下屬把整套目標(biāo)都制定出來以后，一般還需要對其進(jìn)行修正和調(diào)整；進(jìn)行有關(guān)組織人事決策。即根據(jù)主要目標(biāo)和次級目標(biāo)的要求，對組織與人事進(jìn)行分析，建立或調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和人員配置，以便使每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)；確定下屬目標(biāo)。即根據(jù)組織的總目標(biāo)要求，組織下屬部門和人員進(jìn)行學(xué)習(xí)和討論，并依此設(shè)定下級自己的目標(biāo)，進(jìn)而把