1、組織結構設計方法與形式一、組織結構設計概述n1. 組織設計：對組織：對組織結構和活動進行創(chuàng)構、結構和活動進行創(chuàng)構、變革和設計。變革和設計。2.組織設計的目的。n反映環(huán)境要求，反映環(huán)境要求，n有效積聚組織要素，有效積聚組織要素，n保證組織活動，保證組織活動，n保證組織目標實現。保證組織目標實現。3.組織設計的任務：設計清晰的組織結構，設計內部職能和職權。設計清晰的組織結構，設計內部職能和職權。n即：部門、層次、職權。即：部門、層次、職權。24. 組織設計的原那么。n1目標原那么目標原那么n2統一指揮原那么統一指揮原那么n3管理幅度與管理層次原那么管理幅度與管理層次原那么n4責權利對等原那么責權利

2、對等原那么n5明確分工與協調原那么明確分工與協調原那么n6精簡有效原那么精簡有效原那么n7彈性原那么彈性原那么n勞動分工勞動分工組織設計經典的組織設計經典的原那么：個人專門從事某局部活原那么：個人專門從事某局部活動而不是全部活動。動而不是全部活動。缺點：缺點：導致人員非經濟導致人員非經濟性性, 造成厭倦造成厭倦,疲疲勞勞,壓力。壓力。3本資料來源4二、組織結構設計的方法n1.部門化：部門化：將組織活動分解成不同的部門或崗位，以將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定任務分配與責任歸屬。確定任務分配與責任歸屬。n1按職能劃分部門：將相同性質的工作合并在一起。按職能劃分部門：將相同性質的工作合并在

3、一起。n優(yōu)點：優(yōu)點： l 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，l 有利于維護組織統一有利于維護組織統一缺點：缺點：協調困難，各部門易產生協調困難，各部門易產生“隧隧道視野。道視野。n適用：傳統、最普遍。適用：傳統、最普遍。l 組織規(guī)模較小、產品較少。組織規(guī)模較小、產品較少。5本資料來源62按產品劃分部門優(yōu)點：優(yōu)點：有利于產品改進有利于產品改進有利于部門內協調有利于部門內協調缺點：缺點：部門化傾向本位主義部門化傾向本位主義管理費用高機構重疊管理費用高機構重疊適用：適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。產品部門化也適用于效勞業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、產品部門

4、化也適用于效勞業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。管理咨詢部等。73按地區(qū)劃分部門n把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。優(yōu)點：優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反響。變化迅速作出反響。缺點：缺點：與總部之間協調困難不易控制與總部之間協調困難不易控制n原因：原因：l 地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環(huán)社會文化環(huán)境方面境方面8n4按顧客劃分部門：按顧客劃分部門：n前提：每個部門所效勞的特定顧客有共同需求、且數量前提：每個部門所效勞的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。足夠多。n

5、如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。府部。n5按人數劃分部門：容易控制按人數劃分部門：容易控制n6綜合標準部門：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起綜合標準部門：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起9案例n要精簡組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。n惠普公司首席執(zhí)行官約翰楊John AYoung，在1990年初，開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。比方，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。n著手改革。取消公司的委員

6、會機構設置，并采取措施實現組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。n將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。n“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。n成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 102.層次結構1管理層次：組織設立的行政等級的數目。管理層次：組織設立的行政等級的數目。n一個龐大的組織，能直接管理的對象有限。一個龐大的組織，能直接管理的對象有限。n必須授權給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個管必須授

7、權給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。理層次的管理幅度。n管理層次與規(guī)模、管理幅度、工作量大小來確定的。管理層次與規(guī)模、管理幅度、工作量大小來確定的。n管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、工作量大小相關。管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、工作量大小相關。n一個小的組織，管理者可以進行直接管理。一個小的組織，管理者可以進行直接管理。112 管理幅度n管理幅度：管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數。一個管理人員直接管轄的下屬人數。n古典組織理論最早提出管理幅度的概念。古典組織理論最早提出管理幅度的概念。n英國人厄威克英國人厄威克LFUrwick提出，提出，n管理幅度是有限的，管理

8、幅度是有限的，n普遍適用的數量界限，普遍適用的數量界限，n即每一個上級領導人所直接領導的下級人員，不應超過即每一個上級領導人所直接領導的下級人員，不應超過56人。人。12影響管理幅度的因素n工作性質的相似性。下級從事簡單重復的程序化工作，工作性質的相似性。下級從事簡單重復的程序化工作，幅度就可以大一些。幅度就可以大一些。n下級職權的明確度。對下級合理授權，權責一致，有利下級職權的明確度。對下級合理授權，權責一致，有利于減輕上級負擔，增大管理幅度。于減輕上級負擔，增大管理幅度。n組織環(huán)境和自身變革速度。變革速度慢，政策穩(wěn)定，能組織環(huán)境和自身變革速度。變革速度慢，政策穩(wěn)定，能減輕上級負擔，擴大管理

9、幅度。減輕上級負擔，擴大管理幅度。n下級人員空間分布的相近性。當組織規(guī)模急劇擴大以后，下級人員空間分布的相近性。當組織規(guī)模急劇擴大以后，不方便，縮小管理幅度。不方便，縮小管理幅度。n人員素質狀況。領導者、下級的素質好，加大管理幅度。人員素質狀況。領導者、下級的素質好，加大管理幅度。n溝通效率與效果。上下級溝通效果好，擴大管理幅度。溝通效率與效果。上下級溝通效果好，擴大管理幅度。n方案與控制的明確性及難易程度。方案明確細致，切實方案與控制的明確性及難易程度。方案明確細致，切實可行，管理幅度增大?？尚校芾矸仍龃?。n管理者及其下屬的傾向性：他們要不要權力？管理者及其下屬的傾向性：他們要不要權力？

10、133管理幅度與層次n管理幅度管理層次組管理幅度管理層次組織規(guī)?？椧?guī)模n管理幅度的大小與層次數管理幅度的大小與層次數目成反比例關系。目成反比例關系。 11124831664464512525640966102474096AB層次層次=7層次層次=5管理人員管理人員=1365管理人員管理人員=585n層次層次B設計中只有設計中只有5個層次，管理人員減個層次，管理人員減少了少了780人。人。14管理幅度與層次的結構形態(tài)n扁平結構扁平結構n管理層次少而管理層次少而管理幅度大。管理幅度大。n錐型結構：錐型結構：管理管理層次較多而管理幅度層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的較小的高、尖、細的金字塔式的組

11、織結構金字塔式的組織結構形態(tài)。形態(tài)。n優(yōu)點：優(yōu)點：n縮短上下級距離，密切關系，縮短上下級距離，密切關系，n信息縱向流通快，管理費用低，信息縱向流通快，管理費用低，n被管理者積極自主性和滿足感大被管理者積極自主性和滿足感大n缺點：缺點：n不能嚴密監(jiān)督下級，不能嚴密監(jiān)督下級，n上下級協調較差，上下級協調較差，n同級間相互溝通困難。同級間相互溝通困難。寶塔型寶塔型金字塔型金字塔型154格拉丘納斯的上下級關系理論n法國學者格拉丘納斯，當下屬人數以算術級數增加時，法國學者格拉丘納斯，當下屬人數以算術級數增加時，上下級間可能存在相互交往的關系數，以幾何級數來增上下級間可能存在相互交往的關系數，以幾何級數來

12、增加。加。n管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級數增加。數增加。n因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復雜化。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復雜化。n上下級關系可以分三種類型：上下級關系可以分三種類型：l 直接單個關系，如上級單獨與每一個下級之間直接的、直接單個關系，如上級單獨與每一個下級之間直接的、單獨的聯系；單獨的聯系；l 直接組合關系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯系；直接組合關系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯系；l 交叉關系，指下級之間的橫向關系。交叉關系，指下級之間的橫向關系。 165安東尼結構“模型n1965年，安

13、東尼Anthony等企業(yè)管理研究專家通過對歐美制造型企業(yè)長達15年的大量實踐觀察和驗證，認為企業(yè)管理系統可分為3個層次 n1戰(zhàn)略規(guī)劃層：為最高管理層，是指諸如企業(yè)組織目標的設定與變更、為實現該目標所采取的資源政策等方案、規(guī)劃、預算過程。n2戰(zhàn)術決策層：又叫管理控制層，為中間管理層，是為實現企業(yè)目標，使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程。n3業(yè)務處理層：又叫運行控制層，為下層管理層，是為確定某特定業(yè)務能夠被有效地、高效地執(zhí)行的全過程。17安東尼結構183.職權的劃分n職權：職務范圍內的管理權限核心是決策權。職權：職務范圍內的管理權限核心是決策權。n職權是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一

14、種權力職權是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力. n必須明確組織上下間的直線權力線。必須明確組織上下間的直線權力線。權力和職權權力和職權人事人事財財務務會計會計營銷營銷權力核心權力核心生產生產職職權權層層次次研發(fā)研發(fā)權力的來源根底權力的來源根底 強制權力：依賴于懼強制權力：依賴于懼怕的力量怕的力量.獎賞權力：帶來正確獎賞權力：帶來正確,有利結果的權力有利結果的權力. 合法權力：與職權同合法權力：與職權同一概念一概念.專家權力：來自特專家權力：來自特殊技能殊技能,知識知識,專長專長. 感召權力：對所擁有感召權力：對所擁有人獨特智謀或個人特人獨特智謀或個人特質的一種確認質的一種確認.191

15、直線職權n直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。n是通過授權形成 “指揮鏈n各級主管都擁有直線職權。n把負有主要責任的管理者稱為直線人員。2參謀職權n參謀職權：向管理者提供咨詢、建議的權力。n產生：直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。n“參謀建議，直線指揮203職能職權n職能職權：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線職能職權：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的局部權力。主管的局部權力。n隨著管理活動的日益復雜，主管人員把一局部原屬自己隨著管理活動的日益復雜，主管人員把一局部原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員。的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人

16、員。n其產生：直線人員由于專業(yè)知識缺乏而將局部指揮授予其產生：直線人員由于專業(yè)知識缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。n職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。權。214.明茨伯格的橫向協調設計3結構性方式：結構性方式：設立任務小組或委員會設立任務小組或委員會TQC領導小組領導小組設置聯絡員設置聯絡員設立專職協調部門綜合方案辦設立專職協調部門綜合方案辦1制度性方式：制度性方式：管理工作標準化管理工作標準化例會制度例會制度工序服從制度上工序服從下工序、一般工序服從核

17、心工序、輔助工序服從制度上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序工序服從主體工序跨部門直接溝通需注意建立匯報制度跨部門直接溝通需注意建立匯報制度聯合辦公或現場調度聯合辦公或現場調度2人際關系方式：人際關系方式： 大辦公室制大辦公室制 領導接待日制領導接待日制 員工聯誼組織員工聯誼組織22三、組織結構形式n組織類型多種多樣n最根本、最普遍的是n直線職能制n事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種根本的組織結構，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機構的、分權化的結構。231、直線型結構P141n優(yōu)點：結構簡單，權責明確；上呈下達準確，解決問題迅速；管理本錢低

18、。n缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導要求高，領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風險極大。是許多小企業(yè)消滅的主要原因。 n適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3n直線人員擁有全部職權，沒有參謀或職能部門。只有一直線人員擁有全部職權，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統套縱向的指揮系統242、職能型結構P142u優(yōu)點：促進管理專業(yè)分工，決策者繁瑣的日常業(yè)務中解脫，思考重大問題，提高管理成效。u缺點： “多頭領導。破壞了命令統一的原那么。f1L2f1f1f1L2L2L2L2u職能型結構：管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分職能型

19、結構：管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構，向下級發(fā)布命令。別領導業(yè)務機構，向下級發(fā)布命令。253、直線職能、參謀型P142n優(yōu)點：命令統一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。n缺點：直線人員負擔重，高層領導疏于考慮戰(zhàn)略；強調集權、不利于靈活性；機構龐大，協調困難。體制僵化，管理本錢上升。n適應對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數企業(yè)及非營利組織采用。f1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型：最高層領導直接管理職能部門，每一職能部門又是一個垂直管理系統。264、事業(yè)部制P144n事業(yè)部：在公司統一領導下，按照產品、地區(qū)或顧客劃分的半獨：在公司統一領導下，按照產品、地區(qū)或顧客劃分的半獨立經營單

20、位。立經營單位。n各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。n優(yōu)點：集中決策，分散經營。走向分權實際上是在公司內部創(chuàng)造優(yōu)點：集中決策，分散經營。走向分權實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列一系列“自治的小公司。最高管理者擺脫日常事務，專心致力自治的小公司。最高管理者擺脫日常事務，專心致力于戰(zhàn)略決策。調動積極性，提高組織靈活性和適應能力。培養(yǎng)、發(fā)于戰(zhàn)略決策。調動積極性，提高組織靈活性和適應能力。培養(yǎng)、發(fā)現、使用人才，便于考核?，F、使用人才，便于考核。n缺點：整體性不強，管理費用高，雙重指揮，協調困難，內部溝通缺點：整體性不強，管理費用

21、高，雙重指揮，協調困難，內部溝通與交流不暢，容易無視整個利益與交流不暢，容易無視整個利益適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)，創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)，創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。27事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構n 公司領導公司領導職能部門職能部門1職能部門職能部門2事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門生產生產單位單位生產生產單位單位生產單生產單位位285、矩陣制n矩陣制：把職能部門和按產品劃分的小組結合起來組成矩陣制：把職能部

22、門和按產品劃分的小組結合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯系，又參加工程小矩陣，管理人員同原職能部門保持聯系，又參加工程小組工作。組工作。n優(yōu)點：有利于協作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。n缺點：組織復雜，雙重領導，短期行為。n適應對象：重大工程與工程、單項重大事務，需要集體攻關的工程或企業(yè)。設計部門設計部門 制造部門制造部門 采購部門采購部門 合同管理部門合同管理部門 會計部門會計部門 人事部門人事部門項目項目A設計組設計組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計組會計組人事組人事組項目項目B設計組設計組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計組會計組人事組人事

23、組項目項目C設計組設計組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計組會計組人事組人事組項目項目D設計組設計組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計組會計組人事組人事組29n 矩陣制組織結構矩陣制組織結構職能部門職能部門2職能部門職能部門3工程小工程小組組A總經理總經理職能部門職能部門1工程小工程小組組B工程小工程小組組C30n減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯結的網絡型組織。n中心組織很小，依靠其他組織，以合同為根底，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動。n借助于現代通訊技術，網絡技術，溝通與交流，統一協調。n開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產等，以加快資金回收，防止重復投資。

24、n優(yōu)點：靈活性和應變能力n缺點：不利于控制，不利于技術保密n“實體公司：許多獨立公司組成的臨時性機構，分合迅速；實體公司：許多獨立公司組成的臨時性機構，分合迅速；成員共攤本錢，共享技術，聯結供貨商和客戶，奉獻自己的優(yōu)成員共攤本錢，共享技術，聯結供貨商和客戶，奉獻自己的優(yōu)勢，及時利用種種時機。勢，及時利用種種時機。31常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點直線制決策迅速靈活、責任明確、紀律和秩序好、簡單、費用低領導者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補各行政領導能力的不足多頭領導，削弱統一指揮直線職能制既統一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協調矩陣制加強橫向聯系，機動靈活，資源利用率高，易于應變，易于創(chuàng)新性

25、成員工作位置不固定，易產生臨時觀念，難以分清責任事業(yè)部制責權利關系明確，利于調動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經理職能重復，管理費用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權分權關系處理難度較大32四、組織結構的運行1、授權：上級將局部權力授予下屬，使下屬擁有相當的、授權：上級將局部權力授予下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權；上級監(jiān)督，下級完成任務和匯報。自主權和行動權；上級監(jiān)督，下級完成任務和匯報。n因事設人，視能授權。因事設人，視能授權。n明確責任。授權不等于授責。下級負工作責明確責任。授權不等于授責。下級負工作責任，上級負最終責任。任，上級負最終責任。n直接、不越權授權。直接、不越權

26、授權。n適度授權。適度授權。n用好監(jiān)控權：既不能失控，又不能干預。用好監(jiān)控權：既不能失控，又不能干預。授權原授權原那么那么n優(yōu)點：n使上級從日常事務中解脫出來；n主管不可能承擔所有任務，調動下級熱情；n培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補上級才能之缺乏n不同于分權， 授權可收回33案例n某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程工程合某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程工程合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。另一家公司截走。n董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理你認為哪一種說法最為合理 ：nA總經理至少應該承擔用人不當與催促失職的責任總經理至少應該承擔用人不當與催促失職的責任nB總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。承擔完全的責任。nC假設總經理助手又進一步