1、實在的、名符其實的承諾；其條件是可兌現(xiàn)的；承諾不是口頭上的，能做多少就承諾多少；更不能行騙。(3)把應聘者當作“用戶”,了解他們的需求(4)招聘工作中的職業(yè)道德3員工招聘原則(1)合法原則。(2)適合原則。(3)公正原則。(4)高效原則。(5)內(nèi)部優(yōu)先原則。招聘中的公關策略1保持與媒體機構的良好關系2創(chuàng)造尊重知識、尊重人才的氣氛3宣傳本企業(yè)成就、前途4注意處理好推薦人、落聘者的關系5客觀介紹企業(yè)情況四 人員招聘的意義1 招聘關系到組織的生存和發(fā)展2 是確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎第二節(jié)招聘的主要形式一 內(nèi)部招聘利用內(nèi)部招聘候選人來填補職位空缺有許多優(yōu)點：1當員工看到工作能力的提高會得到報酬時，工

2、作積級性就會因此而提高；2有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進階的機會；3內(nèi)部候選人對組織目標更有認同感，縮短了員工社會化過程；4內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過程更短，從而減少培訓費用(相對)；5內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻身精神，使他們在進行管理決策時會從長期的觀點出發(fā)；6從內(nèi)部提升員工也更安全，因為對這些人的技能已經(jīng)有了比較精確的評價。但內(nèi)部招聘候選人也有許多缺點：1如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應新崗位的工作；2容易產(chǎn)生“波動”效應；3招聘角色比較難扮；4許多組織要求管理人員將職位空缺情況公布出來，并且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談，因此決策時間比較長。二外部招聘外部招聘是指從組織外部

3、發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補組織內(nèi)的空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點：1可以使組織增添新的血液、思想、觀點，有利于觀念更新；2避免“波動”效應；3組織發(fā)展過快時，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗的員工；4節(jié)省培訓費用。同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：1 招聘成本高。2可能會招到名不符實的人；3可能挫傷內(nèi)部員工的積極性由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點基本上是互補的。一般原則是能內(nèi)招盡量內(nèi)招，根據(jù)崗位工作性質(zhì)具體情況具體分析。第三節(jié)對應聘者的測試方法和程序一 面試面試是企業(yè)員工招聘中常用的一種方法。面試的基礎是面對面進行口頭信息溝通，主要效度取決于面試的經(jīng)驗。有時

4、候用面試效果佳，有時候利用面試毫無效果。通過面試，主試可以了解應聘者的知識、技巧、能力等等，可以觀察到被試者的生理特點，了解被試者的非語言行為和其他信息。1面試的理論實質(zhì)面試的理論是什么？是知人之術，是人這個客觀對象可知不可知的問題。歷史唯物主義認為：人是可知的，又不是那么易知的。歷史上的改革家王安石說：“人才難得易難知”。正因為人才難知，才說明面試值得研究。2面試的陷阱指面試工作容易失誤的地方。包括以貌取人、以言取人、以已之長取人和以派別取人。(1) 以貌取人。(2)以言取人。即以言辭判斷人才。(3)以己之長取人。即將自己的長處作為衡量對方的尺碼。(4)以派別取人。4面試的環(huán)境設計(1)整潔

5、干凈，不要令人眼花繚亂，分散注意力。主試人數(shù)不應太多，一般不宜超過5人。(2)光線柔和，不要有強光直射被試者的眼睛。否則，對被試者不利。例如，在古代有一位武士，每次決斗必勝。原因是他總在決斗前約別人到海邊，自己挑背陽的一面，靠“背光效應”取勝。(3)防止噪音。噪音影響聽覺，分散精力。(4)室內(nèi)溫度適宜。5面試的空間設計(1)主試和被試者的距離心理學家認為：兩個人彼此之間的距離愈近，表示兩個人的關系愈親密。一般而論，主試和被試者之間的距離以2.53米為宜。太近表示過分親熱，太遠表示拒人千里之外，都是不合適的。(2)主試和被試者的座位擺放方式(3)主試和被試者的水平位置一般而言，主試和被試者二者之

6、間應處于同一水平位置，個別情況下主試位置略高于被試者。6面試與提問面試中提問很重要。除一般的對話外，提問是一種語言藝術，是一種有意識的行為。提問有三種形式：(1)漫談式（開放式）特點：無拘無束的展開談話，慢慢進入主題。例如：由天氣身體；由國內(nèi)形勢單位情況等等。漫談不忘目的，漫談而不雜亂，進而達到有價值的情況，是這類提問的技巧。(2)封閉式（有限選擇式）要么同意？要么不同意？不能不表態(tài)。但切勿使被試者難以回答，如問“你是誠心還是故意？”就不合適。(3)壓迫式可能使被試者產(chǎn)生壓迫感，有情急的特征。此類提問往往以“你怎么辦？”或“這是為什么？”等結束。7面試與綜合面試成功與否，與主試群體特別是首席面

7、試考官的綜合水平有極大的關系。二現(xiàn)代十種常用面試技術1“隔岸觀火”面試技術2“無履歷”面試技術3“無拘束”面試技術4“醉翁之意不在酒”面試技術5聽言觀行面試技術6標準化測試面試技術7公開答辯式面試技術8演說式面試技術9即興作文面試技術10即興表演面試技術三心理測試指通過一系列的科學方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學方法。心理測試是心理學研究的一種方法，但現(xiàn)在許多領域中都應用這種方法，在企業(yè)招聘中應用的范圍尤其廣泛。通過心理測試，可以判斷應聘者的氣質(zhì)、性格、特殊能力和思維力（智力）等。心理測試應遵循以下基本原則：1 對個人的隱私加以保護；2 試前要先做好預備工作（內(nèi)容、實施、記分

8、、結果解釋等）；3 主試要事先做好充分的準備，盡可能使每一次測試條件相同，這樣測試結果才可能比較正確。四能力測試第四節(jié) 面試導入一 如何發(fā)布面試招聘信息發(fā)布面試招聘信息的奧妙就在于既要盡可能地擴大人員招聘的選擇范圍，又要盡可能地省時省力，節(jié)約招聘費用。為此，招聘單位應當從實際需要出發(fā)，選擇適當?shù)恼衅盖篮驼衅阜椒ā８哦灾?，發(fā)布面試招聘信息的渠道主要有以下幾種：1通過人才流動中心發(fā)布招聘信息2通過電視發(fā)布招聘信息3.通過廣播電臺發(fā)布招聘信息4.在雜志上發(fā)布招聘信息5.在報紙上發(fā)表招聘信息6.在公共場所散發(fā)招聘廣告7.通過內(nèi)部職工、親戚朋友等各種社會關系傳播招聘信息8.通過人才信息網(wǎng)絡查詢招聘9

9、.通過人才獵頭公司搜索招聘第五章員工使用與用人藝術第一節(jié) 用人藝術一 識別人二 選擇人1德才兼?zhèn)洌磺笕焸?看能力，重業(yè)績(1)啟用能人(2)功能互補，優(yōu)化組合三 使用人1量才使用2揚長避短3讓人說話4使用與培養(yǎng)相結合第六章員工績效考評第一節(jié)員工績效考評的概念一員工績效考評的定義工作績效是指人們在具體工作中所取得的成績。通常為分有形和無形兩種。有形工作績效一般以定量為主，例如一個教師一年要完成教學工作量220學時，科研費3萬元等；無形工作績效如人際關系、工作態(tài)度和勞動積極性等。員工績效考評要從員工工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)的描述，并且將有關結果信息反饋給個

10、人和有關部門。員工業(yè)績考評涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們的感情因素。二工作績效的取得績效具有以下幾種特性:1多因性,即多因素，包括人的主觀因素和客觀因素?？冃Э捎靡粋€函數(shù)表示：P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示機會；M表示激勵；E代表環(huán)境。2多維性，即多指標，例如，工人的考核有產(chǎn)量指標，還有出勤率、團結合作情況、產(chǎn)品質(zhì)量、原材料消耗、員工態(tài)度等。3.動態(tài)性，即可變性，工作績效不是一成不變的，作為管理者不可因一件事或一次考核對一個人下結論。主要是因為人力資源本身的特點(動態(tài)性)和個體有主觀性(愿不愿意)。三工作績效考評的意義績效考評體現(xiàn)了對員工行為的控制過程。既包括對

11、個人，充分反映上級、同事對自己的評價；也包括對組織，其任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。最終實現(xiàn)對組織目標實現(xiàn)的宏觀控制。所以工作績效的考評對組織具有重要意義和作用。1控制運行機制2可使員工的工作行為與組織戰(zhàn)略目標保持一致要實現(xiàn)組織的目標，必須使員工明確自己的工作行為與組織戰(zhàn)略目標保持一致，明確自己該怎么做。這也是工作績效考評的意義所在。總之，組織的發(fā)展有賴于科學的管理，嚴格的檢查和考評?？荚u可以檢查實際工作與組織目標偏離了多少？并加以不斷調(diào)整，以幫助員工改進工作，結合組織目標，使管理效益最佳。第二節(jié)工作績效考評的目的和程序三.考評的形式從國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)組織來看，工作績效考評大體上

12、又有正式考評和非正式考評兩種形式。正式的考評有明確的目的，有周密的計劃，有一套完整的體系和程序。非正式的考評事先無系統(tǒng)計劃，只是管理者偶然在現(xiàn)場或與職工交談時，對他們工作進行一些鼓勵性的評價或表揚而已。四、工作績效考評中可能出現(xiàn)的問題第一， 工作績效評價標準不明確。第二，評價者的價值觀念和個人偏見影響工作績效評價第三，評價者為了保持部門內(nèi)部和氣而導致評價結果居中趨勢第三節(jié)工作績效考評的類型根據(jù)組織中不同的工作性質(zhì)，員工工作績效考評有不同的形式，我們主要介紹以下三種類型。一.以員工特性為基礎的考評以員工特性為基礎的考評主要是以考核員工的個性特征為主。如員工角色形象，勾通技巧，人際關系，個人品質(zhì)，

13、對組織的忠誠，工作主動性，敏銳性，責任心，工作態(tài)度等。這類考評在管理中是經(jīng)常被采用的。它具有直觀、明了等優(yōu)點。其缺點是其指標體系測度不大好定，多體現(xiàn)為較“軟”的指標。而且，對員工個性的考核，不同的人往往有不同的理解。所以，這種類型考評的關鍵是所確定的指標是與工作特征有關的。應用這類考評的步驟首先是定距（尺度），如下所示：（尺度）極差差一般好很好然后確定評估指標，例如：1對組織的忠誠；2與人交往的能力（交往能力）；3協(xié)作精神（合作性）；根據(jù)以上評估定距和指標對員工進行綜合考評。因為此類考評屬于定性評估，所以有一定的不確定性和主觀隨意性。而且，人的個性往往與其遺傳因素有關，所以個性要考慮，但應具體

14、情況具體分析。二.以員工行為為基礎的考評如果交給員工一項工作，他怎么去做這項工作的行為，對工作任務的完成非常重要，即以員工做這項工作的行為為基礎來考評該員工。這類考評稱之為以員工行為為基礎的考評。例如商店的售貨員，機關工作人員，在其工作過程中的行為對完成工作就是比較重要的指標，所以多采用這類考評。這種考核類型的優(yōu)點是便于反饋和調(diào)整。如售貨員對顧客不熱情造成工作損失，在考評中就可以反饋該員工，他的失誤是由于他的工作行為造成的，使員工明確地知道今后要注意的地方并對自己的行為及時加以調(diào)整。這種考核類型的缺點是涵蓋性較差，即不可能把一個人所有的行為方式都列出來，也不可能將要求的工作行為全部都包括在考評

15、的指標中。三.以員工的工作結果為基礎的考評為避免以員工行為為基礎考評的涵蓋性差的缺點，有時應考評員工的工作結果，即：以考核員工工作結果為基礎。以上分析的三種類型的考評，一般來說，第二（工作行為為基礎）、第三（工作結果為基礎）類考評方式比較客觀，可以量化。第一種（特性為基礎）類型的考評由于存在一定的主觀性，容易出現(xiàn)印象分問題，所以實際工作中，可以將三種方式結合，定性定量結合對員工進行綜合考評。同時，對員工考核，要做到比較客觀，必須制定一套科學的考評指標體系和標準。第五節(jié)工作績效考評系統(tǒng)的標準一.設計指標體系標準的效度（Validity）效度指考績評估的標準要正確、合理和合法，即考績所獲信息與待評

16、工作績效的相關程度。1考評指標的設立要與職務分析規(guī)定的職責有密切的關系；2根據(jù)工作說明書中規(guī)定的主要職責、次要職責、相關職責的重要程度，給予合理的分配權數(shù)，避免棄重拾次。對某一工作崗位的工作績效考評項目及各項目的權數(shù)的設置，要注意到與其相類似工作崗位的情況保持相對的平衡。二.設計指標體系標準的信度信度指的是對一個測試量多次測量結果一致性的程度。1保證考評指標盡量標準化，考評程序一致。2評委最好是和被考評者處于同一個工作層次。選擇評委要注意，一般來說，對基層工作的員工考核用同一層次的評委比較合適，如生產(chǎn)車間的班組長對該車間的工人打分，信度比較高，因為他們每天和員工工作在一起對員工比較了解。而高層

17、領導對工人打分，信度不高。三.無偏見在對員工考核中，力求做到無評分誤差，充分體現(xiàn)其公正性。1公正性2無評分誤差實際中，雖然有科學的評估體系，但仍可能出現(xiàn)打分偏差，通常打分時出現(xiàn)的偏差有以下幾種：(1)評分過高偏差。即由于種種原因，出現(xiàn)評分過高現(xiàn)象，稱為評分過高偏差。(2)評分過低偏差。即不符合實際情況的打分。(3)哈羅偏差。即用局部信息代替全局信息，在信息缺乏的情況下，想當然打分。(1)無意偏差(2)有意偏差第六節(jié)工作績效考評的應用員工工作績效考評在人力資源管理中得到廣泛應用。它可以為確定員工發(fā)展計劃，完善組織決策，推動組織發(fā)展，實現(xiàn)組織目標提供科學的依據(jù)。一般應用 具體應用1.員工發(fā)展 從員

18、工發(fā)展的角度確定員工培訓的需要；工作績效的反饋，結果告訴員工，及時調(diào)整員工的行為；確定員工的調(diào)動和分配，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；如不符合崗位要求的員工，可以調(diào)整、培訓；也可以調(diào)動、招聘，確定合適的人用在合適的位置上；指出員工的優(yōu)、缺點，通過考評促進個人發(fā)展；使用：根據(jù)德能勤績的考評結果，考慮該員工的使用。2.管理決策 工資標準的制定，個人獎勵標準的制定；組織內(nèi)員工的去留：根據(jù)工作績效的考評做出決定。3.組織發(fā)展（組織層次分析、通過績效評價，從戰(zhàn)略上、客觀上決定組織的發(fā)展） 人力資源規(guī)劃的制定，基礎是根據(jù)考評；從組織需要的角度確定培訓的需要；評估組織目標達成度；評價組織的人力資源管理系統(tǒng)的效用性

19、。在人力資源管理的各個子系統(tǒng)中，效用如何？可以通過對考評結果的分析做出評價；總的效用性可歸結為組織的工作績效（含有形，無形）。因為不單單是經(jīng)濟效益，還有其社會效益，進行綜合考評。即從總體上把握：如果組織的績效差，說明該組織人力資源管理有問題。因為人力資源管理的效用性可以從員工績效考評的結果中得到檢驗。第七章職工激勵理論與實踐第一節(jié) 激勵的含義及作用一 激勵的作用激勵的作用是多方面的，具體說，可概括以下幾方面：1激勵可以最大限度地調(diào)動人的積極性2激勵可以起訓導向作用3激勵可以促進領導目標的實現(xiàn)4激勵能活躍思想，密切上下級關系第二節(jié) 激勵方法和激勵理論一 激勵方法1 泰羅的工資制激勵方法古典科學管

20、理學派的著名代表人物泰羅，曾對員工的工作動機進行深入的科學研究。他認為，工人進行勞動的最主要目標是經(jīng)濟上的收入。因此，提出所謂“經(jīng)濟人”、“理性人”的工資激勵方法。2 馬斯洛的“需求層次理論”馬斯洛在1943年出版的調(diào)動人的積極性理論一書中明確指出：人類是有“需要的動物”，人類不但有經(jīng)濟上的需要，更有社會等方面的需要。人類的需要產(chǎn)生了他們工作的目的和動機。這種需要亦是管理者激勵員工的因素。他把人類的需要歸結為五大類，并把他們之間的關系及其重要性和先后次序，列成一個需要層次。如圖：（第五層）（因素）自我實現(xiàn)的需要（成就、自我實現(xiàn)等）（第四層因素）地位或受人尊重的需要（第三層需要）歸屬需要（友誼、

21、感情）（第二層需要）安全需要（工作、醫(yī)療住院、退休、福利等）（第一層需要）生理需要（維持生存所需的衣、食、住等）圖7-1馬斯洛的人類需求層次我們說，需要是人的一種欲求狀態(tài)，是個體和社會生活中客觀事物在人腦中的反映。馬斯洛認為：(1)人類的需要是以層次出現(xiàn)、并呈階梯形、逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對人的行為的激勵作用。而追求更高一層次的需要的滿足，就成為激勵其行為的驅動力。(2)并非所有的人都具有從低層到高層的五種需要。許多人的需要只停留在低層次階段，越高層次的需要的人就越少。(3)人的需要結構是因人而異的，即使是同一個人，他的需要結構也會因環(huán)境的變化而變化。3 赫茲伯格的

22、雙因素理論(1)所謂激勵因素：指能夠激勵員工積極性，提高工作效率的因素。是工作的一部分，即與員工職務或工作本身有關的因素。激勵因素包括：工作成就感；工作成績得到承認；工作本身具有挑戰(zhàn)性；工作責任感；個人得到成長；個人發(fā)展和提升。這六個方面的因素對員工的工作起著直接激勵的作用。(2)保健因素包括：企業(yè)組織的政策；行政管理水平；基層管理人員的質(zhì)量素質(zhì)；與主管人員的關系；工作環(huán)境與條件；薪金；與同級的關系；個人生活；與下級的關系；安全等10個方面。赫茲伯格認為，這些屬于外部的因素只能防止員工的不滿意，只能起到保健作用，指類似于衛(wèi)生保健對身體的作用一樣，而不能起到直接激勵的作用。當保健因素低于員工可接

23、受的限度時，就會引起員工的不滿；當保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導致積極的后果。(3)只有激勵因素才能起到對員工直接激勵的效果赫氏理論圖示，實際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到?jīng)]有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵因素。因此，赫茲伯格認為作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵的效果；只有激勵因素才能起到對員工直接激勵的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素，為員工提供有挑

24、戰(zhàn)性的工作，擴大其工作責任范圍和其獨立自主性；工作內(nèi)容必須豐富化，為員工提供出成績、作貢獻的機會和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷地激勵他們進步和發(fā)展。二 關于激勵過程的理論1弗魯姆的“期望理論”美國心理學家弗魯姆，在1964年出版的工作與激勵一書中，提出了研究激勵過程的“期望理論”。其主要觀點是：當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時，就定會被激勵起來并竭力去實現(xiàn)這個目標。即一個人預期自己的取得工作績效時，必然會考慮三個條件：(1)認為自己的努力可能會導致高度的工作績效；(2)認為自己高度的工作績效很可能導致某種報酬或成果；(3)認為自己可能獲得的報酬和成果對其有強烈

25、的吸引力。也就是說，一個員工從事某項工作的動力，即激勵力的大小，取決于他對以下三種關系的主觀判斷和認識：主觀努力與工作成績之間的關系，相信經(jīng)過主觀努力會導致高度的成績；工作成績與個人獲得報酬之間的關系，成績導致獲得高的報酬；可能獲得的報酬或成果對自己的吸引力之間的關系。所獲得的報酬或成果對自己有強烈的吸引力。換句話說，每一個員工對從事每一項工作都有一個期望概率。如對某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項工作。2公平理論（社會比較理論）這是美國心理學家亞當斯1967年提出的有關激勵過程的一種理論。其主要觀點是：在激勵的過程中，員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的

26、代價與自己所得的報酬與相類似的“別人”進行權衡比較。這種比較公式為：在進行權衡比較時，會出現(xiàn)三種情況：(1)員工認為自己的報酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感滿意，心安理得。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高；(2)發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理了。為此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報酬無法調(diào)動其積極性；(3)感到對自己的報酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進行激勵時，既要防止“大鍋飯”式的報酬，又要防止偏心，要使每個員工都得到公平合理的報酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的

27、員工感到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。在進行權衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。第三節(jié) 激勵的主要方式一 目標激勵方式目標激勵方式是指領導者用明確可行的、具有社會意義、符合組織和員工切身利益的、能夠鼓舞人心的目標去激發(fā)人的動機，使他們能夠充分發(fā)揮個人的聰明才智，奮斗精神，為實現(xiàn)組織目標而奮斗。采用目標激勵方式的關鍵在于目標的設置是否合適，即目標的價值性、挑戰(zhàn)性和可能性。二 優(yōu)勢需要激勵方式人的需要決定其動機和行為。人的需要受到社會影響，并隨著社會的發(fā)展而發(fā)展?，F(xiàn)代社會的人的需要是復雜多樣的，除物質(zhì)需要外，還有社會和精神等多方面的需要。但這些需要的迫切程度有差異的，人的需要

28、在不同時期，對不同對象有不同的側重點，我們稱之為優(yōu)勢需要，即主要的需要。三重點激勵先進分子四情感激勵方式這是一種充分發(fā)揮情感的溝通作用，靠情感去感染人和吸引人的激勵方式。人非草木，孰能無情。情感需要是人最基本的需要，也是人的高層次的需要。如果一個人在一個群體中感到領導漠不關心，感情難以協(xié)調(diào)，難以溝通，不溫暖、不舒暢，就不可能有好的工作情緒，也難以發(fā)揮其高度的積極性。六領導行為激勵領導行為激勵方式是依靠領導者自身的言行去感染群眾，鼓舞群眾。常言說得好“喊破嗓子，不如干出樣子”，“做得好，說話才有份量”，“只會馬列朝外，將經(jīng)也會念歪”。這就是所謂其身正，不令而行；其身不正，有令不從。七伙伴關系激勵

29、法伙伴關系，不僅是處理組織內(nèi)部人際關系的重要原則，而且逐步成為處理政黨與政黨、民族與民族以及國家與國家之間雙邊關系的重大法寶，已成為當今社會的一種時尚。一個善于激勵人們合作共事的人，才是真正懂得人力資源管理的人。一流的管理者都深深地懂得：要想取之，必須予之；得到的就是給予的；得到的將比給予的要大得多。而這種給予不僅僅體現(xiàn)在物質(zhì)利益方面，更重要的是精神方面的給予，要平等地對待每一個員工，尊重每一個員工的人格及發(fā)展意愿，與他們結成真誠的合作伙伴關系。這樣做，可以滿足員工心理上的需求，對于開發(fā)員工潛能和培訓團隊精神大有益處。八激發(fā)興奮點激勵法如果你能激發(fā)起員工的興奮點，他將會死心踏地追隨你。所謂激發(fā)

30、興奮點，就是幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，給他們指明前進的方向和奮斗的目標。當你激發(fā)的第一個興奮點目標已經(jīng)實現(xiàn)，就應該接著激發(fā)第二個興奮點，只要你持續(xù)不斷地這樣做，員工就會始終如一地追隨你，組織的事業(yè)定會成功。九參與管理激勵法每一個人都希望參與管理，你的員工也不例外，他們總想擁有參與管理的發(fā)言權。因此，管理者應當善于給你的員工參與管理的機會、參與決策的機會和發(fā)表意見的機會。十用人示范激勵法第九章人員培訓第一節(jié) 人員培訓的概念一 人員培訓的定義人員培訓是指組織著手進行的以促進組織成員學習的過程。它是組織員工學習的過程。主要目的是使員工學到新的知識和技能，不斷地開發(fā)其智力，發(fā)揮其潛能。從組織的角度看，

31、它有助于實現(xiàn)組織的目標。從個人的角度看，它可有效的滿足員工個人需求，實現(xiàn)個人的價值。二人員培訓的重要性1 人力資源開發(fā)無止境2 人員培訓是物質(zhì)資源開發(fā)的基礎3 人員培訓是改變員工工作行為的重要途徑第二節(jié) 人員培訓的系統(tǒng)模型人員培訓必須與組織的戰(zhàn)略相一致，組織員工培訓的系統(tǒng)模型如下：一.評價培訓需要階段(1) 對組織目標的分析即對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化分析，確定其培訓內(nèi)容是否與組織的戰(zhàn)略目標一致。(2)對任務的分析(評估新員工的培訓需求)任務分析的基礎是工作分析，根據(jù)工作分析的內(nèi)容確定完成該工作所需要的技能和知識，提出對完成任務的人員的要求，從而確定培訓的重點。如針對裝配工的焊接技術，主管人員的面

32、談技巧等來開展培訓。(3)個人分析(確定在崗員工的培訓需求)個人分析指的是在確定了與組織目標和任務相關的培訓計劃之后，根據(jù)個人當前工作績效與要求達到的工作績效之間的差距，進而確定哪些員工需接受培訓。例如是全員培訓還是部分人員培訓？例如對一項生產(chǎn)技術改造項目而言，首先是生產(chǎn)部門的人員需要培訓，而不是所有部門的人員培訓。二.培訓實施階段三.培訓評估和反饋階段第四節(jié)人力資源培訓體系、種類和方法一.培訓體系培訓體系通常以層次培訓和職能培訓作為基礎而建立起來。分層次培訓，是指對經(jīng)營及管理的各階層（上層、中層、基層等）人員而進行的培訓。一般可分為：經(jīng)營干部培訓，管理、監(jiān)督人員培訓，中層骨干員工培訓，新員工

33、培訓。按職能培訓是對經(jīng)營管理的各職能部門進行的培訓，例如：業(yè)務、生產(chǎn)、人事、財會、研究開發(fā)等人員而進行的培訓。二.培訓種類培訓的種類很多，大體可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。1職前培訓職前培訓指組織對新員工在分配其工作前所進行的培訓，也稱為崗前培訓?？煞譃橐话阈缘穆毲芭嘤柡蛯I(yè)性的職前培訓。例活力28集團在某年招聘一批學市場營銷的學生，在上崗前對其進行有關企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品特性、銷售心理學、溝通技巧等內(nèi)容的培訓就屬于這類培訓。2在職培訓(OntheJobTraining)在職培訓是實施員工繼續(xù)教育的一種常見的培訓方式。員工在培訓期間多帶職帶薪，不脫離目前的工作崗位。在職培訓按其培訓的性質(zhì)和目的的不同，又可分為崗位應知應會的知識補充培訓、聽取專家講座專題培訓、在職研究生課程班學習、運用智慧思考培訓等。其中運用智慧思考培訓指各組織為解決有關問題指定那部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決問題。3非在職培訓是指組織的員工暫時離開現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的系統(tǒng)知識的培訓。三.培