1、銀行數(shù)據(jù)中心運(yùn)維轉(zhuǎn)型銀行數(shù)據(jù)中心運(yùn)維轉(zhuǎn)型1一、銀行數(shù)據(jù)中心運(yùn)維的發(fā)展和演進(jìn)21.1單一數(shù)據(jù)存儲(chǔ)階段21.2數(shù)據(jù)集成管理階段21.3智慧運(yùn)營階段2二、城商行運(yùn)維的痛點(diǎn)分析32.1運(yùn)維制度不規(guī)范32. 2運(yùn)維流程不合理32. 3運(yùn)維技術(shù)水平低42. 4應(yīng)急管理不高效42.4. 1風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不高4災(zāi)備體系不清晰4系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案不完善5三、城商行運(yùn)維轉(zhuǎn)型的思考和對(duì)策53.1戰(zhàn)略層面一一管理層關(guān)注53. 2戰(zhàn)術(shù)層面一一做合規(guī)的事63. 3實(shí)操層面一一正確地做事63. 1運(yùn)維人員62.3. 2運(yùn)維流程6運(yùn)維技術(shù)7四、小結(jié)7一、銀行數(shù)據(jù)中心運(yùn)維的發(fā)展和演進(jìn)近年來，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI技術(shù)等金

2、融科技業(yè)態(tài) 逐步向傳統(tǒng)金融領(lǐng)域滲透，銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)越來越龐大，系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)越來 越復(fù)雜，金融科技的不斷發(fā)展一方面為傳統(tǒng)銀行業(yè)的跨越升級(jí)插上了騰飛 的翅膀，另一方面也給數(shù)據(jù)中心運(yùn)維帶來了極大挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)的高速增長始終 離不開運(yùn)維的強(qiáng)有力支撐，銀行數(shù)據(jù)中心經(jīng)歷了從部件級(jí)運(yùn)維到一體化發(fā) 展的各個(gè)階段，數(shù)據(jù)中心的內(nèi)涵也從單一數(shù)據(jù)存儲(chǔ)場所向智慧運(yùn)營不斷演 進(jìn)。1.1單一數(shù)據(jù)存儲(chǔ)階段在單一數(shù)據(jù)存儲(chǔ)階段，數(shù)據(jù)中心的運(yùn)維重點(diǎn)是服務(wù)器、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)，主 要承擔(dān)的功能是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和管理，集中存儲(chǔ)了銀行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。處于此階段 的數(shù)據(jù)中心功能比較單一，整體可用性低，業(yè)務(wù)連續(xù)性要求不高，僅僅便于 數(shù)據(jù)的集中存放和管理，面向單

3、套業(yè)務(wù)系統(tǒng)的存儲(chǔ)和應(yīng)用，運(yùn)維管理粗放， 資源臺(tái)帳不清，運(yùn)維人員時(shí)刻處于“火線”邊緣。1.2數(shù)據(jù)集成管理階段數(shù)據(jù)集成管理階段是數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理的轉(zhuǎn)型階段，此時(shí)數(shù)據(jù)中心組 織專門的人員進(jìn)行集中維護(hù)，注重運(yùn)維效率，為業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供有效支撐。有 些做得比較好的數(shù)據(jù)中心己經(jīng)開始集成CMDB,自動(dòng)化集成ITSM流程，通過 云服務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的服務(wù)交付，對(duì)系統(tǒng)維護(hù)上升到了管理的高度，從事中干 預(yù)、事后處理慢慢過渡到事前預(yù)防。業(yè)務(wù)連續(xù)性要求較高，IT系統(tǒng)的可用 性己經(jīng)作為部門KPI列入年度考核，數(shù)據(jù)中心要求有較高的穩(wěn)定性和可靠 性。1.3智慧運(yùn)營階段處于智慧運(yùn)營階段的數(shù)據(jù)中心，從注重運(yùn)維效率轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅剡\(yùn)維 質(zhì)

4、量，業(yè)務(wù)與科技深度融合，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)中心的運(yùn)維要求己不僅僅是支 撐，而是提供安全、持續(xù)、穩(wěn)定、有效的科技服務(wù)，此階段的數(shù)據(jù)中心己經(jīng) 演進(jìn)成了金融服務(wù)提供中心，服務(wù)流程趨于規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，并通 過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理。數(shù)據(jù)中心集成、管理和維護(hù)了各種資源，從技 術(shù)運(yùn)維轉(zhuǎn)向了技術(shù)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)實(shí)時(shí)交付，保證計(jì)算資源價(jià)值 最大化。數(shù)據(jù)中心高可用性和業(yè)務(wù)連續(xù)性要求高，重要信息系統(tǒng)應(yīng)用級(jí)災(zāi)備 覆蓋率達(dá)到100%,且具備有效的異地?cái)?shù)據(jù)級(jí)災(zāi)備，災(zāi)備接管時(shí)間為分鐘級(jí)。二、城商行運(yùn)維的痛點(diǎn)分析中小型城商行受制于資產(chǎn)規(guī)模、科技投入、科技人才匱乏等因素，在科 技人員配置和資金投入時(shí)一般都是重開發(fā)

5、輕運(yùn)維，運(yùn)維管理粗放，這就不可 避免地暴露了很多運(yùn)維的問題和痛點(diǎn)。2. 1運(yùn)維制度不規(guī)范中小型城商行處于運(yùn)維發(fā)展的初級(jí)階段，運(yùn)維制度、操作流程、應(yīng)急預(yù) 案、災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃書等制度性文件制定之后就束之高閣，沒有及時(shí)根據(jù)實(shí)際 情況進(jìn)行修訂更新，使得運(yùn)維工作無章可循，運(yùn)維操作做不到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn) 化。運(yùn)維制度不規(guī)范的數(shù)據(jù)中心，人人都有一套運(yùn)維標(biāo)準(zhǔn)，同樣的事情不同 人處理都存在差異，各崗位職責(zé)邊界界定不清，崗位之間協(xié)同性差，做事互 相推諉，甚至怕?lián)?zé)任少做少錯(cuò)，緊急問題得不到有效處置，從而運(yùn)維事故 頻發(fā)，帶來極大的安全隱患。2. 2運(yùn)維流程不合理如果制度是“心臟”，那流程就是“血液”，它貫穿整個(gè)工作范疇，

6、引 導(dǎo)運(yùn)維工作，界定具體的管理職責(zé)，運(yùn)維流程的有效性和可操作性直接影響 了運(yùn)維質(zhì)量和運(yùn)維效率。數(shù)據(jù)中心需要制定切合自身的、實(shí)用的流程，缺乏 有效流程管理的數(shù)據(jù)中心，故障響應(yīng)時(shí)間慢，故障定界定位難，故障處理缺 乏統(tǒng)一有序步調(diào)，問題跟蹤方式自成一派。缺乏流程指引就擺脫不了 “煙囪 式”運(yùn)維，或“救火式”運(yùn)維，每位運(yùn)維人員都是無頭蒼蠅一般的“救火隊(duì) 員”，增加了人為操作風(fēng)險(xiǎn)。如今大多數(shù)中小型城商行的數(shù)據(jù)中心都部署了各類運(yùn)維支撐工具或平 臺(tái)，比如ITSM、自動(dòng)監(jiān)控平臺(tái)、堡壘機(jī)、口志管理平臺(tái)、災(zāi)備切換平臺(tái)等， 但大多數(shù)運(yùn)維場景下，這些工具平臺(tái)各自為政，沒有串聯(lián)形成體系，相互之 間缺乏有效的流程誑行編排和

7、管理，流程和工具的銜接存在斷層，協(xié)同調(diào)用 依賴人工進(jìn)行，增加了運(yùn)維投入但卻沒有簡化運(yùn)維。2. 3運(yùn)維技術(shù)水平低在實(shí)際操作層，技術(shù)是運(yùn)維的骨骼，強(qiáng)硬的技術(shù)實(shí)力是運(yùn)維體系的底座 支撐。近年來，中小型城商行業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施快速膨脹增加了運(yùn)維 管理的復(fù)雜度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施提出了更高的運(yùn)維服務(wù)要求。多設(shè) 備、多廠家、多產(chǎn)品導(dǎo)致運(yùn)維復(fù)雜度攀升，為達(dá)到高效運(yùn)維，就必須利用技 術(shù)手段為不同技術(shù)路線的系統(tǒng)環(huán)境提供統(tǒng)一的服務(wù)接口，整合事件處理、變 更管理、服務(wù)請(qǐng)求、配置管理等多項(xiàng)流程，將流程和操作一體化，同時(shí)還需 要熟悉多平臺(tái)、多業(yè)務(wù)、多工具的復(fù)合型運(yùn)維人才。但現(xiàn)實(shí)情況是，中小型城商行在運(yùn)維投入上捉

8、襟見肘，大多數(shù)運(yùn)維手段 還停留在人工階段，自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的效能，還需過多的 人工干預(yù)；在人才聘用方面，低于行業(yè)平均水平的薪資無法留住高技能人才, 人員管理不規(guī)范、晉升通道不清晰、行業(yè)地位低，造成運(yùn)維人員變動(dòng)大，維 護(hù)人員技能較低。2. 4應(yīng)急管理不高效銀行業(yè)務(wù)具有較高的實(shí)時(shí)性和穩(wěn)定性要求，一些面向客戶、涉及賬務(wù)處 理且時(shí)效性要求較高的業(yè)務(wù)處理類、渠道類和涉及客戶風(fēng)險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的管理 類信息系統(tǒng)己長期處于嚴(yán)格的監(jiān)管之下，若這些重要系統(tǒng)發(fā)生非計(jì)劃內(nèi)中 斷，高效的應(yīng)急管理顯得尤為重要。受限于自身原因，中小型城商行的應(yīng)急 管理體系建設(shè)還不夠全面，沒有形成自上而下的合力，產(chǎn)生了許多突出的問

9、題。2.4. 1風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不高中小型城商行主要關(guān)注主營業(yè)務(wù)發(fā)展，普遍缺乏信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防范意 識(shí)，從上到下對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)急管理都不夠重視，容易滋生信息系統(tǒng)重大安 全事件，嚴(yán)重威脅銀行的正常生產(chǎn)經(jīng)營，造成聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。災(zāi)備體系不清晰應(yīng)急管理的一個(gè)重要組成部分就是災(zāi)備管理，中小型城商行災(zāi)備建設(shè) 的主要目的，是為了進(jìn)行災(zāi)備演練從而應(yīng)對(duì)監(jiān)管檢查，缺乏對(duì)災(zāi)備體系的統(tǒng) 籌思考和總體架構(gòu)設(shè)計(jì)，這將導(dǎo)致災(zāi)備系統(tǒng)架構(gòu)不清晰，延展性差，災(zāi)備資 源只能在演練時(shí)使用，正常生產(chǎn)時(shí)間段得不到合理利用。系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案不完善應(yīng)急預(yù)案可用性不強(qiáng)，是中小型城商行的通病。大多數(shù)應(yīng)急預(yù)案流于形 式，組織架構(gòu)不清晰，職責(zé)分工不明確，可執(zhí)行性

10、不強(qiáng)；有些應(yīng)急預(yù)案只專 注與操作細(xì)節(jié)，缺乏總體規(guī)劃和統(tǒng)籌安排；經(jīng)過了數(shù)次真實(shí)環(huán)境下的應(yīng)急演 練之后，沒有及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同步更新應(yīng)急預(yù)案。三、城商行運(yùn)維轉(zhuǎn)型的思考和對(duì)策鑒于以上痛點(diǎn)分析，中小型城商行要實(shí)現(xiàn)運(yùn)維轉(zhuǎn)型，必須要從根本上打 破困局。首先從思想上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從管理層開始自上而下認(rèn)可運(yùn)維工作的重 要性；然后制定并及時(shí)維護(hù)相關(guān)規(guī)章制度和操作流程，規(guī)范運(yùn)維操作人員行 為，降低操作風(fēng)險(xiǎn)；最后才是最近提得比較多的，利用技術(shù)手段建設(shè)集中整 合運(yùn)維平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行、監(jiān)控、變更、應(yīng)急等流程一體化、自動(dòng)化、智能化， 達(dá)到智慧運(yùn)營的目的。具體的思考和對(duì)策如下：3.1戰(zhàn)略層面一一管理層關(guān)注大部分中小型城商行均沒

11、有配備專職CIO,信息科技部在銀行高級(jí)管理 層眼里僅僅是一個(gè)巨大的“成本中心”，不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效益，科技的重要性 并沒有滲透至管理層。隨著銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，信息科技風(fēng)險(xiǎn)以及由此帶 來的衍生風(fēng)險(xiǎn)并不亞于系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)管部門對(duì)銀行信息科技的監(jiān)管 也日趨嚴(yán)格。若高級(jí)管理層可以從戰(zhàn)略層面重視信息科技，將業(yè)務(wù)與科技深 度融合，關(guān)注科技體制健康有序發(fā)展，科技賦能業(yè)務(wù)，組建訓(xùn)練有素的科技 團(tuán)隊(duì)，就能有效規(guī)避各類生產(chǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，助力業(yè)務(wù)系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行。數(shù)據(jù) 中心是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的總后方，科技部領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)重視數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理，為數(shù)據(jù) 中心運(yùn)維提供動(dòng)能和驅(qū)動(dòng)力。除了要重視運(yùn)維，管理層也應(yīng)該為數(shù)據(jù)中心運(yùn)維提供切實(shí)可行的

12、指導(dǎo) 思想，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是標(biāo)準(zhǔn)化，要求完善制度制定和修訂， 一切工作按制度執(zhí)行，有章可循，在操作上嚴(yán)格要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。二是 自動(dòng)化，進(jìn)一步提高監(jiān)控、配置、作業(yè)調(diào)度等工具使用，提升運(yùn)維自動(dòng)化水 平，降低人員操作失誤率和風(fēng)險(xiǎn)。三是集約化，深入推進(jìn)“大運(yùn)行”，并統(tǒng) 籌考慮數(shù)據(jù)中心運(yùn)維一體化管理工作。四是自主化，加強(qiáng)人員培養(yǎng)和崗位技 能考核，對(duì)關(guān)鍵系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位逐步實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)維。五是精細(xì)化，在運(yùn)維工 作的各個(gè)方面，不斷量化，力求用數(shù)字說話，加大量化考核力度。3. 2戰(zhàn)術(shù)層面一一做合規(guī)的事以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)思想，戰(zhàn)術(shù)層面需做到數(shù)據(jù)中心即應(yīng)用，在轉(zhuǎn)型過程 中逐步將數(shù)據(jù)中心運(yùn)維流程合理合規(guī)化

13、，實(shí)行運(yùn)維的“全生命周期”管理, 實(shí)現(xiàn)運(yùn)維體系自身的價(jià)值。主要表現(xiàn)為：一是提質(zhì)，數(shù)據(jù)中心制定服務(wù)化， 標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)維流程，主動(dòng)性預(yù)測預(yù)防，最小化的應(yīng)用中斷，減少系統(tǒng)故障率， 提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)的用戶體驗(yàn)度。二是增收，構(gòu)建應(yīng)用差異化計(jì)費(fèi)體系，體現(xiàn)運(yùn) 維體系管道能力，加快商業(yè)變現(xiàn)增加收益。三是增效，通過自動(dòng)化設(shè)計(jì)提升 運(yùn)維效率、集約化設(shè)計(jì)提升數(shù)據(jù)中心整體資源利用率和復(fù)用率，增加CPU算 力負(fù)載和網(wǎng)絡(luò)負(fù)載效率。四是降本，機(jī)器不是來取代人，而是將寶貴的人力 成本投入到高價(jià)值領(lǐng)域，通過自主化運(yùn)維提升人員素質(zhì)，加速人才轉(zhuǎn)型，降 低綜合成本。3. 3實(shí)操層面一一正確地做事運(yùn)維過程中出現(xiàn)的問題中，人為操作問題和流程設(shè)

14、計(jì)問題各占40%,技 術(shù)問題占20%。因此，在實(shí)操層面，如何正確地做事，需要從運(yùn)維人員、運(yùn) 維流程和運(yùn)維技術(shù)三方面進(jìn)行討論。3. 3.1運(yùn)維人員運(yùn)維人員包括行內(nèi)運(yùn)維人員和運(yùn)維外包人員，人員組織架構(gòu)是核心，并 且不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整。從依賴廠商到自主可控，從標(biāo)準(zhǔn)化到腳本化，從半自動(dòng)化 到自動(dòng)化，不管如何調(diào)整，最終方向都是要培養(yǎng)自己的運(yùn)維力量，做到自主 運(yùn)維。具體需要做到分工明確、權(quán)責(zé)分明、及時(shí)響應(yīng)。運(yùn)維人員要有責(zé)任， 有擔(dān)當(dāng)，提高自身技術(shù)能力，不過分依賴外包，不惹事，也不怕事。3. 3.2運(yùn)維流程首先，運(yùn)維工作中的每一個(gè)步驟都要有流程、有審批、可監(jiān)控、可追溯， 與工作相關(guān)的流程和規(guī)定，一定要經(jīng)常地，反復(fù)

15、地修訂、調(diào)整，牢記于心； 其次，充分利用流程，理清崗位職責(zé)的邊界，完善標(biāo)準(zhǔn)化流程，對(duì)部門能提 供的變更能力做嚴(yán)格的梳理；最后，一定要嚴(yán)格遵守流程，流程正確+結(jié)果 正確才是正確，流程錯(cuò)誤+結(jié)果正確仍然是錯(cuò)誤，是態(tài)度問題；流程正確+結(jié) 果錯(cuò)誤是可以原諒的，最多算能力問題。要建立流程來應(yīng)對(duì)“沒有流程”的 場景，并且嚴(yán)格遵守。3. 3.3運(yùn)維技術(shù)運(yùn)維技術(shù)就是運(yùn)維工具，是各個(gè)廠家最熱衷于討論的主題，正如筆者前 面所提，運(yùn)維技術(shù)稍遜于運(yùn)維人員和運(yùn)維流程，在運(yùn)維管理中處于比較重要 的地位。良好的技術(shù)手段可以集成現(xiàn)有的分散流程，使得人員工作更加高效、 更易于培訓(xùn)和控制，還可以減少手工重復(fù)性操作的成本，提升對(duì)操作的控制 性。各廠家五花八門的運(yùn)維技術(shù)歸結(jié)到一點(diǎn)，就是通過統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù) 中心工具（技術(shù)）、流程和制度間創(chuàng)新性融合，構(gòu)建統(tǒng)一的運(yùn)維管理技術(shù)平 臺(tái)，完成設(shè)備選型、規(guī)劃、上架、故障處置、變更、調(diào)優(yōu)、回