1、會計學1管理咨詢續(xù)管理咨詢續(xù)New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 2000624FT_262414_777_v3_i第1頁/共71頁Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPh

2、ase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings12345678910 11 12WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE3000624FT_262414_777_v3_i第2頁/共71頁 Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Me

3、thods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_i第3頁/共71頁RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards5000624FT_262414_777_v3_i第4頁/共71頁Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of

4、 clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required Source: McKinsey E

5、FIC6000624FT_262414_777_v3_i第5頁/共71頁 Source: The Economist7000624FT_262414_777_v3_i第6頁/共71頁* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Mer

6、rill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billion

7、sNo. of tranchesMarket sharePercentRank*8000624FT_262414_777_v3_i第7頁/共71頁RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards9000624FT_262414_777_v3_i第8頁/共71頁What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_i第9頁/共71頁11000624FT_262414_777_v3_i第10頁/共71頁das Pro

8、blem strukturieren helfenArbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machendie Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation)das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzenDetailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyDer Logikbaum kann jedoch nicht .12第11頁/共71頁ArtDeduktiver

9、 LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt K

10、ernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle: McKinsey13第12頁/共71頁Quelle: McK

11、inseyMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig14第13頁/共71頁Quelle: McKinseyLeichtere Lsungsfindung Teilprobleme leichterberscha

12、ubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemenschneller erkennbarBessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frhererkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes VorgehenBessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Zusammenhnge klarerVorteil

13、e der Strukturierung15第14頁/共71頁How? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of d

14、ays at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryRedu

15、ce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_i第15頁/共71頁Neue Schwerpunkte

16、aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden strkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhr

17、enNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation

18、 verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern17第16頁/共71頁DEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUr

19、laubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmglichkeitenSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener Nutzen

20、Unternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen18第17頁/共71頁Quelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner

21、 und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kosten

22、position deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19第18頁/共71頁Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt e

23、s attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigeru

24、ngs-programmEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20第19頁/共71頁Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen

25、. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfe

26、n, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend

27、!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wicht

28、igste zu lsende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Acht

29、ung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unte

30、rschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.Quelle: McKinsey21第20頁/共71頁Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikb

31、aum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.

32、Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logis

33、ch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/N

34、ein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.Quelle: McKinsey22第21頁/共71頁Competition Supplier Regulation Products Need for action23000624FT_262414_777_v3_i第22頁/共71頁* Please find detailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC an

35、alysisCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund managem

36、ent is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite s

37、low declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds*

38、 AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives24000624FT_262414_777_v3_i第23頁/共71頁Demand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition25000624FT

39、_262414_777_v3_i第24頁/共71頁StudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entr

40、antsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_i第25頁/共71頁 SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would

41、you cover?27000624FT_262414_777_v3_i第26頁/共71頁 StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values28000624FT_262414_777_v3_i第27頁/共71頁Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 199929000624FT_262414_7

42、77_v3_i第28頁/共71頁Market to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof control30000624FT_262414_777_v3_i第29頁/共71頁01234567051015202530Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicredi

43、toItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalization31000624FT_262414_777_v3_i第30頁/共71頁SourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentPar

44、ts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness system32000624FT_262414_777_v3_i第31頁/共71頁RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecar

45、ds33000624FT_262414_777_v3_i第32頁/共71頁 Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 34000624FT_2624

46、14_777_v3_i第33頁/共71頁 Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/analysis 35000624FT_262414_777_v3_i第34頁/共71頁 The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing wi

47、th its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them c

48、omparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_i第35頁/共71頁Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality supplies Percent40502025Purchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplier2,020,00,53,0Lead time supplierDelays 201022Unsatis-factory produc

49、ts 37000624FT_262414_777_v3_i第36頁/共71頁 Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of

50、imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood results for top performing companySmall (biased) sampleInternal conflicts38000624FT_262414_777_v3_i第37頁/共71頁Verbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer Bewe

51、rtungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_i第38頁/共71頁Benchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und MarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturieru

52、ngPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_i第39頁/共71頁Verffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschrift

53、enVerffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und TagungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_i第40頁/共71頁Unterschiedliche BegriffsdefinitionenVerschiedene DatenquellenVersch

54、iedene BerichtszeitrumeVerschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_i第41頁/共71頁RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards43000624FT_262414_777_v3_i第42頁/共71頁Problems with traditional planning processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually

55、based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to

56、 shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectivesIdentify ongoing activities or initiatives required to achieve challe

57、nging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped 44000624FT_262414_777_v3_i第43頁/共71頁Potential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced

58、 perspectives financial, customers, internal business process, and learning and growthLinkage with strategyCurrent and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycleLinks to individual performance evaluation1Total quality managementQuality in everything we do as princ

59、ipal source of performance improvementCustomer-driven plan provides directionFocus on key business prioritiesStretch target philosophy2Rigorous emphasis on what actually drives performanceFocuses management attention on the key drivers and on performance exceptionsFormal opportunity planning and tar

60、get-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators345000624FT_262414_777_v3_i第44頁/共71頁Potential missing elementsValued-based managementDirect linkage to shareholder valueApproach for addressing performance drivers that are not derived directly from quanti