1、 以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究摘要企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的弊端日益顯現(xiàn)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法過(guò)多的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易引發(fā)短期行為，難以滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要?？ㄆ仗m提出的平衡計(jì)分卡有效的解決了這一難題，并在國(guó)外獲得了廣泛的、成功的應(yīng)用。我國(guó)一些企業(yè)曾嘗試引進(jìn)這一績(jī)效評(píng)價(jià)方法，卻遭遇不同程度的失敗。針對(duì)這一現(xiàn)狀，本文從平衡計(jì)分卡的理論涵和發(fā)展歷程入題，運(yùn)用文獻(xiàn)綜合比較、定性與定量相結(jié)合的研究方法，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的啟示，通過(guò)大量案例對(duì)比分析，在可行性框架的圍，探尋真正適合我國(guó)企業(yè)推廣運(yùn)用平衡計(jì)分卡的途徑，并提出了引進(jìn)平衡計(jì)分卡的具體設(shè)想，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)

2、績(jī)效評(píng)價(jià)中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有所啟示。關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡(BSC)；績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵；績(jī)效指標(biāo)；戰(zhàn)略績(jī)效管理AbstractThe changing of business environment and the intensifying of marketing competition made the defects of enterprise performance evaluation in our country become more and more obvious. Traditional methods of enterprise performance evaluation co

3、ncern too much on the financial statements, easy to trigger short-term behavior, unable to meet the needs oflong-term strategic development. Kaplan's Balanced Scorecard solved this problem effectively, and have got a wide range of successful applications at abroad. Some domestic enterprises have

4、 tried to introduced this method, but encountereddifferent degrees of failure. In view to the present situation, this paper chooses thetheoretical contents and development of the Balanced Scorecard as beginning, integrates the comparison of literature and the combination of qualitative and quantitat

5、ive research methods, with the practical experiences and enlightenments, through comparative analysis of large amount of cases, looks for ways to promote the use of Balanced Scorecard suiting to Chinese enterprises in feasible framework. In the end, proposes specific ideas of introducing Balanced Sc

6、orecard with a view on enlightenment to the Balanced Scorecards applying in China's enterprise performance evaluation.Key wordsBalance score card；Performance evaluation；Key performanceIndicators；Strategic performance management32 / 37畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說(shuō)明原創(chuàng)性聲明本人重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文），是我個(gè)人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究

7、工作與取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過(guò)的研究成果，也不包含我為獲得與其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過(guò)的材料。對(duì)本研究提供過(guò)幫助和做出過(guò)貢獻(xiàn)的個(gè)人或集體，均已在文中作了明確的說(shuō)明并表示了意。作 者 簽 名：日 期：指導(dǎo)教師簽名： 日期：使用授權(quán)說(shuō)明本人完全了解大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學(xué)?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復(fù)制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學(xué)?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉咳?。

8、作者簽名： 日 期：學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)的成果作品。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文使用授權(quán)書(shū)本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯

9、編本學(xué)位論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。作者簽名：日期： 年 月 日導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日目錄摘要IAbstractII第1章 緒論11.1 選題背景與目的11.1.1 選題背景11.1.2 選題目的11.2 國(guó)外研究的基本現(xiàn)狀21.2.1 國(guó)外研究的基本現(xiàn)狀21.2.2 國(guó)研究的基本現(xiàn)狀3第2章 基于平衡計(jì)分卡下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)52.1 平衡計(jì)分卡的核心思想52.2 平衡計(jì)分卡基本容52.3經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的演變62.4 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建72.5平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)10第3章 平衡計(jì)分卡在國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用113.1 平衡計(jì)分卡在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用11

10、3.1.1 運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)113.1.2 平衡計(jì)分卡的部邏輯聯(lián)系133.2 平衡計(jì)分卡在我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該注意的問(wèn)題143.3 我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建議15結(jié)論18致19參考文獻(xiàn)20附錄21第1章 緒論1.1 選題背景與目的1.1.1 選題背景這些年來(lái)，在企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建中，以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，更無(wú)法適用當(dāng)今資訊飛速發(fā)展時(shí)代。傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中過(guò)分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致短期化行為傾向嚴(yán)重，未能很好的考慮到全面發(fā)展的需要，國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，要想生存和壯大，必須根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境，與時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方針，持續(xù)改善企業(yè)績(jī)

11、效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此，企業(yè)迫切需要一套能夠與其戰(zhàn)略有效結(jié)合的績(jī)效管理方法。正是這種不斷變化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理需求，激發(fā)了一系列績(jī)效評(píng)價(jià)理論與工具的產(chǎn)生，從財(cái)政部頒布的幾套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，到引進(jìn)的經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)方法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，尤其是近年來(lái)逐步為諸多知名企業(yè)所采納的平衡計(jì)分卡理論，將企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)由單一的財(cái)務(wù)維度引向更為綜合全面的更高層次。哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維·在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)，稱(chēng)之為“未來(lái)企業(yè)的績(jī)效衡量方法”，開(kāi)始將“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等四個(gè)構(gòu)面，列入企業(yè)評(píng)量績(jī)效的指標(biāo)。即為：平

12、衡計(jì)分卡的發(fā)展起源。1.1.2 選題目的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，如投資收益率與每股盈利等指標(biāo)，會(huì)傳達(dá)誤導(dǎo)的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。比如說(shuō)，如果我們?cè)诳?jī)效考核中只強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)目標(biāo)，并與獎(jiǎng)勵(lì)制度相連結(jié)，則經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)在研究與開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)、縮短營(yíng)運(yùn)周期、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度方面多下功夫，而缺少了這些營(yíng)運(yùn)方面的持續(xù)改善與創(chuàng)新，就會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，不利于企業(yè)未來(lái)收益的增長(zhǎng)。因此，如何在財(cái)務(wù)指標(biāo)與營(yíng)運(yùn)指標(biāo)之間求取平衡，是企業(yè)管理者煞費(fèi)苦心的事情。 平衡計(jì)分卡能展示出財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的因果關(guān)系，有助于員工對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和信任。同時(shí)，平衡計(jì)分卡從開(kāi)始制定起就注重各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通，它

13、通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面評(píng)價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會(huì)，使各部門(mén)在如何實(shí)施戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。另外，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門(mén)、小組和個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門(mén)、小組、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡要求所有評(píng)價(jià)手段最終必須與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，如果平衡計(jì)分卡所運(yùn)用的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對(duì)制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，正是滿(mǎn)足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，成

14、功地引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、綜合的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡己經(jīng)跳出了財(cái)務(wù)核算的圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個(gè)工具有效的完成。平衡計(jì)分卡理論的出現(xiàn)，在國(guó)外引起強(qiáng)烈反響，并迅速加以推廣和應(yīng)用，取得了一系列實(shí)實(shí)在在的成功經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，平衡計(jì)分卡理論自身也逐步發(fā)展完善，由一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具發(fā)展為一套完整的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。近年來(lái)，國(guó)部分知名企業(yè)嘗試在績(jī)效評(píng)價(jià)中引進(jìn)平衡計(jì)分卡，然而由于文化、歷史、環(huán)境、方法等諸多因素，未能取得較好的成效。有人因此質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡理論究竟適不適

15、用十中國(guó)企業(yè)？我國(guó)企業(yè)引入平衡計(jì)分卡不成功的原因究竟在哪里？應(yīng)該如何引進(jìn)才能夠滿(mǎn)足他們的實(shí)際需求？本土企業(yè)應(yīng)該如何實(shí)施平衡記分卡才能夠起到戰(zhàn)略績(jī)效管理的效果？本文嘗試從績(jī)效評(píng)價(jià)的理論根源、平衡計(jì)分卡的涵以與諸多實(shí)際案例經(jīng)驗(yàn)中探尋和回答以上問(wèn)題，爭(zhēng)取為國(guó)企業(yè)找到一條科學(xué)、有效的途徑，幫助其在績(jī)效評(píng)價(jià)中引進(jìn)平衡計(jì)分卡這一先進(jìn)的管理理論和方法。1.2 國(guó)外研究的基本現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究的基本現(xiàn)狀在國(guó)外，最初績(jī)效管理的含義側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績(jī)效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場(chǎng)上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績(jī)出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合

16、理解釋?zhuān)笮l(wèi)和羅伯特卡普蘭提出了平衡計(jì)分卡理念”。大衛(wèi)、羅伯特卡普蘭發(fā)表“平衡計(jì)分卡企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)”的文章，提出“評(píng)估什么，就得到什么”的管理理念。認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，應(yīng)兼顧長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、部與外部、領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）與滯后（結(jié)果）等指標(biāo)之間的平衡，這也就是平衡計(jì)分卡中“平衡”兩字的含義。平衡計(jì)分卡除包含反映過(guò)去營(yíng)運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還以客戶(hù)、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的不足。將許多看似零散的競(jìng)爭(zhēng)要素放在一管理報(bào)告中，有助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標(biāo)，重視企業(yè)長(zhǎng)期性的管理問(wèn)題，并統(tǒng)一考慮所有重要的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計(jì)分卡希望企

17、業(yè)從多個(gè)層面來(lái)設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明:在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的方法，并目平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用十員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱(chēng)為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。最著名的廣為引用的平衡計(jì)分卡案例就是美國(guó)美孚營(yíng)銷(xiāo)精煉事業(yè)部（Mobil USM&R），1994年，美孚開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，在1995年建

18、立了第一個(gè)平衡計(jì)分卡，并對(duì)公司1994-1998年的經(jīng)營(yíng)做出成果報(bào)告：精煉營(yíng)銷(xiāo)和汽油運(yùn)輸方面的成本降低了20%;現(xiàn)金流量?jī)纛~從原來(lái)每年的-5億美元提高到了每年的+7億美元，現(xiàn)金流量?jī)纛~整整提高了12億。該事業(yè)部在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位由1993年的排名末位一躍而居1995-1998年間的年度第一位；績(jī)效運(yùn)作方面的提高表現(xiàn)在生產(chǎn)損耗降低了70%，安全意外(工作損失)降低了80%，環(huán)境事故降低了63%。平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商;既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)，其中不乏諸如可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司，沃爾沃汽車(chē)公司等世界著名企業(yè)。1.2.2 國(guó)研究的基本現(xiàn)狀 平衡計(jì)分

19、卡 方法的蓬勃發(fā)展也逐漸引起了國(guó)專(zhuān)家學(xué)者的關(guān)注，相關(guān)概念最早進(jìn)入中國(guó)，是在1996年之后。當(dāng)時(shí)，以上大門(mén)咨詢(xún)?yōu)榇淼膸准掖笮蛧?guó)際咨詢(xún)公司，開(kāi)始引進(jìn)BSC項(xiàng)目，并嘗試為客戶(hù)設(shè)計(jì)、實(shí)施基于BSC理論的組織變革，但當(dāng)時(shí)還極少有公司真正將其付諸全面實(shí)施。 2001年后，BSC作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法真正開(kāi)始在我國(guó)受到重視和運(yùn)用，逐漸成為管理理論界和實(shí)業(yè)界積極討論和推廣的熱點(diǎn)之一。對(duì)于國(guó)BSC研究和推廣的進(jìn)程，從已出版的相關(guān)書(shū)籍中便可窺見(jiàn)一斑。1998年8月王丙飛等（譯）綜合計(jì)分卡一種革命性的評(píng)估和管理工具 （Kaplan和Norton第一本BSC著作（1996）的簡(jiǎn)譯本）；1999年11月焰等(譯

20、)公司績(jī)效測(cè)評(píng)Kaplan和Norton發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論上的三篇文章；2002年12月定維、蔡巍(著)奔跑的蜈蚣如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)本土實(shí)踐BSC操作指南；2003年8月寶利嘉（編著）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)踐主要容來(lái)自Kaplan和Norton的兩本著作（1996、2000），號(hào)稱(chēng)平衡計(jì)分卡的我國(guó)本土版；2003年8月胡玉明等（譯）平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)（保羅尼文的BSC著作（2002）；2003年9月Irv Beiman美、永玲（著）平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐推廣、介紹BSC，解決了平衡計(jì)分卡在實(shí)施中遇到的問(wèn)題；2003年10月林俊杰（著）平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理分析BSC與戰(zhàn)略的

21、關(guān)系，以平衡計(jì)分卡指標(biāo)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)；2004年1月周大勇等（譯）戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計(jì)分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮（aplan和Norton的第二本BSC著作2000）；2004年9月定維、蔡?。ㄖ〣SC，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展闡述BSC精髓，理解BSC作用，指導(dǎo)BSC實(shí)踐；2005年6月俊勇、薇譯戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果，英文原作是Kaplan和Norton于2004年出版的巔峰之作；2005年7月呂嶸、冉斌編著拒絕短板：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)施論述如何圍繞平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行企業(yè)實(shí)踐；2007年8月于泳泓、依蘋(píng)（著）平衡計(jì)分卡導(dǎo)入與實(shí)施容包括BSC理論、實(shí)踐與未來(lái)發(fā)展方向，理論與實(shí)

22、踐相結(jié)合，深具本土化價(jià)值。此外，中國(guó)人民大學(xué)教授土化成在他主持的2000年國(guó)家自然科學(xué)基金企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)研究的階段性成果中，也對(duì)BSC的理論與實(shí)踐做了一系列的闡述。與此同時(shí)，國(guó)一批大型企業(yè)，如華潤(rùn)、中外運(yùn)敦豪、上方有線、華為、泊爾、魯能科技、寶鋼、啤酒、萬(wàn)科等等，都引入了BSC評(píng)價(jià)系統(tǒng)，并取得了很大的成效。然而，任何一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法都不是完美的，BSC評(píng)價(jià)指標(biāo)的復(fù)雜性較高、指標(biāo)設(shè)置(特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置)難度較大等等都是其需要在實(shí)踐中逐步彌補(bǔ)和完善的在缺陷。第2章 基于平衡計(jì)分卡下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2.1 平衡計(jì)分卡的核心思想上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗研究所所長(zhǎng)D

23、avid Norton發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法：平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、部流程與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)

24、略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。2.2 平衡計(jì)分卡基本容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡中客戶(hù)方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。平衡計(jì)分卡中的部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡計(jì)分卡重

25、視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因

26、果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡方法的優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平；企業(yè)是若干契約的組合，是各種要素的投入者為了各自的目的而聯(lián)結(jié)起來(lái)從而締結(jié)的一種具有法人資格和地位的契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而作為各種利益相關(guān)者代理人的經(jīng)營(yíng)者，被相關(guān)利益者賦予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)后，必須保證組織效率，實(shí)現(xiàn)

27、企業(yè)價(jià)值最大化。但在現(xiàn)代企業(yè)理論中，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)函數(shù)是不一致的，而且他們掌握的信息也極不對(duì)稱(chēng)。因此為了避免經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義行為，確保企業(yè)價(jià)值最大化，必須建立有效的經(jīng)營(yíng)者約束與激勵(lì)機(jī)制，這些約束與激勵(lì)來(lái)自于相互聯(lián)系的三個(gè)方面：市場(chǎng)、公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃。而經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是這一機(jī)制的前提和重要容2.3經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的演變經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，即指經(jīng)營(yíng)者個(gè)體業(yè)績(jī)，是經(jīng)營(yíng)者依據(jù)其自身知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等素質(zhì)合理調(diào)配企業(yè)外部資源，對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展形成影響和最后結(jié)果體現(xiàn)。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在不同的時(shí)期，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，采用了不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法與指標(biāo)。從西方發(fā)達(dá)

28、國(guó)家的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的發(fā)展來(lái)看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)大致經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段和綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)階段。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的出現(xiàn)是隨著商品經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)而隨之萌芽的，其特點(diǎn)即為以“經(jīng)營(yíng)成本占總收入的比例”作為判斷評(píng)價(jià)指標(biāo)。20世紀(jì)初，隨著從事多種經(jīng)營(yíng)的綜合性企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系也得到了進(jìn)一步的發(fā)展。由多個(gè)各自獨(dú)立的單一經(jīng)營(yíng)公司合并創(chuàng)立的杜邦公司創(chuàng)立了杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系。它以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為起點(diǎn)和基礎(chǔ)，從影響凈資產(chǎn)收益率的因素著手，層層分解，構(gòu)建起一個(gè)包含銷(xiāo)售利潤(rùn)率、投資報(bào)酬、每股收益、現(xiàn)金流量、部報(bào)酬率等的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。隨后，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)在企業(yè)經(jīng)

29、營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用日益突出，經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持上，轉(zhuǎn)向了以企業(yè)價(jià)值為核心的綜合指標(biāo)體系。而企業(yè)價(jià)值主要是以企業(yè)賬面價(jià)值、重置價(jià)值折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、相關(guān)比較乘數(shù)法和期權(quán)定價(jià)法來(lái)確定的。在以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核方法中，由Stern Steward & Chew在1994年提出的經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效是全新的理念，但是以企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的前提是將企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，而企業(yè)價(jià)值在很大的程度上反映了經(jīng)營(yíng)狀況，卻并不能完全且充分地反映非財(cái)務(wù)影響，沒(méi)有區(qū)分績(jī)效中哪些是可控因素而哪些是不可控因素造成的。最后，它也不能正確評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。因?/p>

30、，為探求一種更為可行有效的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，由羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).于1992年提出的平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理，可以在企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)探索。2.4 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建總的來(lái)說(shuō)，構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以實(shí)施平衡計(jì)分卡為前提的，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略管理過(guò)程有著密切的關(guān)系，因此必須結(jié)合戰(zhàn)略管理過(guò)程和平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建。（1）戰(zhàn)略管理過(guò)程。所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來(lái)的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和部條件的

31、基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并對(duì)其進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，戰(zhàn)略管理過(guò)程一般包括如下三個(gè)階段。 第一階段戰(zhàn)略形成。戰(zhàn)略形成階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)位置，具體任務(wù)包括：確定企業(yè)愿景和使命；分析外部環(huán)境特征和變化趨勢(shì)，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；評(píng)價(jià)部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；依據(jù)上述關(guān)于外部環(huán)境和部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 第二階段戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施階段的任務(wù)是：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體描述和分解，并制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和行動(dòng)

32、方案；依據(jù)行動(dòng)方案進(jìn)行資源配置，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革；將分解后的具體目標(biāo)在戰(zhàn)略期間進(jìn)行規(guī)劃，化為各責(zé)任單位的階段性目標(biāo)，并以年度、季度和月度計(jì)劃或預(yù)算的形式確定短期目標(biāo)；各責(zé)任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。 第三階段戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)。這一階段的任務(wù)是：對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；依據(jù)外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。（2）平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略管理過(guò)程，只是這時(shí)戰(zhàn)略管理的許多技術(shù)性環(huán)節(jié)都是以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行處理的，因此平衡

33、計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程是更具體、更具操作性的戰(zhàn)略管理過(guò)程，是戰(zhàn)略管理過(guò)程一般理論的具體應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程概括起來(lái)共分7個(gè)步驟： （1）戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo) 這一步的主要任務(wù)是通過(guò)環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用平衡計(jì)分卡框架去比較組織效能和分析一家公司的部能力。 （2）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡 這一步是實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵，主要包括以下環(huán)節(jié)： 第一環(huán)節(jié)繪制戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略圖即以圖形的形式形象地表達(dá)一個(gè)公司簡(jiǎn)化而全面的戰(zhàn)略思想，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)

34、行有效討論、溝通的工具。一個(gè)完整的戰(zhàn)略圖應(yīng)該能夠表明公司所選定的這個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)把公司帶向哪里，這個(gè)過(guò)程需要多久，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃，并且還要讓員工覺(jué)得這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以與價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程；同時(shí)，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計(jì)分卡所確定的目標(biāo)和所選擇的指標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財(cái)務(wù)維度依次到客戶(hù)維度、部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度推動(dòng)和保證部流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶(hù)滿(mǎn)意并實(shí)現(xiàn)客戶(hù)維度的目標(biāo)，客戶(hù)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才使得企業(yè)的終極

35、目標(biāo)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 第二環(huán)節(jié)將戰(zhàn)略演繹成目標(biāo)和行動(dòng)。要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這項(xiàng)任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)過(guò)多次廣泛的會(huì)議討論才能完成，歷時(shí)也可能很久，但這是值得的，它是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略是經(jīng)過(guò)定性分析產(chǎn)生出來(lái)的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一些能夠量化的東西才能衡量。“衡量什么，得到什么”，如果沒(méi)有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就沒(méi)有具體的目標(biāo)去執(zhí)行，無(wú)法引導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，也就無(wú)法控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，同時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實(shí)處；而確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的前提是尋找關(guān)鍵成功因素，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不可

36、能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面都進(jìn)行衡量，現(xiàn)實(shí)的做法是僅對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行描述，因而尋找關(guān)鍵成功因素是訂立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的前提。第三環(huán)節(jié)通過(guò)逐降過(guò)程將戰(zhàn)略引入預(yù)算。預(yù)算是用價(jià)值形式將企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃定量化，它是實(shí)際行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，將平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)組織的預(yù)算，是通過(guò)平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略管理模式下，預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界，調(diào)用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預(yù)算、資源與戰(zhàn)略需求相匹配。 （3）戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的分解、落實(shí)或開(kāi)發(fā)部門(mén)、個(gè)人平衡計(jì)分卡在確定了平衡計(jì)分卡的具體目標(biāo)與指標(biāo)并將之引入預(yù)算后，接下來(lái)需將這些指標(biāo)與企業(yè)組織的層級(jí)系統(tǒng)嵌套起來(lái)，形成既

37、與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，又與企業(yè)組織體系相協(xié)調(diào)的平衡計(jì)分卡體系。為此，企業(yè)組織需要按照組織層級(jí)體系將平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營(yíng)單位層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面的不同層級(jí)的計(jì)分卡。這一過(guò)程確保了企業(yè)組織的各個(gè)層級(jí)與其員工個(gè)人都能清楚的理解和了解戰(zhàn)略與具體的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系，在觀念上形成共識(shí)，進(jìn)而讓每個(gè)人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的位置和所能做出的貢獻(xiàn)，使員工能夠把握自己應(yīng)追隨的戰(zhàn)略方向，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中受益。 （4）責(zé)任單位執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃。這一步很容易理解，即是各部門(mén)具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算或部門(mén)與個(gè)人的平衡計(jì)分卡。 （5）執(zhí)行過(guò)程追蹤。這一過(guò)程主要是監(jiān)

38、控與記錄行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行狀況，主要關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行狀況，為下一步的評(píng)價(jià)與控制工作提供信息支持。 （6）績(jī)效評(píng)價(jià)與控制。評(píng)價(jià)與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)與績(jī)效結(jié)果的過(guò)程，通常是將實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定有無(wú)差異、差異的性質(zhì)與原因、采取何種措施進(jìn)行改進(jìn)等。因此，評(píng)價(jià)與控制過(guò)程就是對(duì)追蹤過(guò)程所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析的過(guò)程，這一過(guò)程其實(shí)就是傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程：確定評(píng)價(jià)主體、客體、目標(biāo)、原則；建立評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；選擇評(píng)價(jià)方法，對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；輸出評(píng)價(jià)結(jié)果。 （7）評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用與反饋與調(diào)整。根據(jù)系統(tǒng)理論，無(wú)論什么管理模式都有需要反饋，因?yàn)榉答伿窍到y(tǒng)理論流程中重要的輸入環(huán)節(jié)

39、之一。將戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)與控制的結(jié)果在戰(zhàn)略層面上進(jìn)行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，它是戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)之一；同時(shí)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為決策提供依據(jù)。2.5平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的，它追求利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡，具體來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)： （1）與企業(yè)戰(zhàn)略相平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，正因?yàn)槿绱?，其評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建過(guò)程是非常復(fù)雜的；它通過(guò)顧客、部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來(lái)；

40、 （2）評(píng)價(jià)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)平衡觀這種平衡主要體現(xiàn)在：結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；企業(yè)部與外部利益相關(guān)者的平衡； （3）以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向它強(qiáng)調(diào)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作； （4）動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)這種動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在其評(píng)價(jià)過(guò)程和評(píng)價(jià)指標(biāo)上，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化，評(píng)價(jià)工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實(shí)時(shí)的進(jìn)行； （5）突出智力資本的作用知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本已成為企業(yè)發(fā)展最重要的推動(dòng)力；平衡計(jì)分卡引入學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的指標(biāo)，以全面、本質(zhì)地評(píng)價(jià)企業(yè)智

41、力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。第3章 平衡計(jì)分卡在國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用3.1 平衡計(jì)分卡在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用3.1.1 運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)衡量方法的補(bǔ)償，平衡計(jì)分卡為了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。 （1）財(cái)務(wù)方面-對(duì)出資者利益的強(qiáng)調(diào)。企業(yè)各方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。企業(yè)的所有改善都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。提高財(cái)務(wù)績(jī)效是任何企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)也不例外。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量是離不開(kāi)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的，因此平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所

42、有目標(biāo)評(píng)價(jià)和衡量的焦點(diǎn)。 財(cái)務(wù)目標(biāo)要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，同樣，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相連。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括三個(gè)部分：收入的增長(zhǎng)；降低成本，提高生產(chǎn)率；加強(qiáng)資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險(xiǎn)。收入增長(zhǎng)在于建立新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品的收入機(jī)制，通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售、加深與現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值；生產(chǎn)率提高，在于通過(guò)減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過(guò)減少給定水平項(xiàng)目的流動(dòng)和固定資金以高效利用資產(chǎn)。另外，針對(duì)國(guó)有企業(yè)存在的大量潛虧掛賬的問(wèn)題，還需要考核企業(yè)不良資產(chǎn)比率與當(dāng)期對(duì)遺留問(wèn)題的消化處理程度，客觀準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量狀況。企業(yè)處于不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段，其財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)也不同，例

43、如，處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)側(cè)重于銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，以與目標(biāo)市場(chǎng)、顧客群體和地區(qū)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)等；處于維持階段的企業(yè)，大多采用與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)收入、毛利、投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值等；處于收獲階段的企業(yè)，更注意現(xiàn)金流動(dòng)，以使現(xiàn)金流量達(dá)到最大化。因此，采用一樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)計(jì)量評(píng)價(jià)就顯得不大適宜。為此，平衡計(jì)分卡的編制開(kāi)端，需要總負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就本單位的具體財(cái)務(wù)類(lèi)別和目標(biāo)進(jìn)行充分討論，并選擇合適的指標(biāo)向出資人展示。 （2）客戶(hù)方面-向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。國(guó)有企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從“高投入、低產(chǎn)出”的粗放型模式向效益型模式的轉(zhuǎn)變，這要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的改變，以顧客為導(dǎo)向，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選

44、擇的市場(chǎng)部分和客戶(hù)群體來(lái)界定，因此，客戶(hù)方面并不是指向顧客滿(mǎn)意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)決策層將顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體可行的測(cè)評(píng)指標(biāo)，要能真正反映與顧客相關(guān)的各種因素。包括五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)份額、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)留住率，顧客滿(mǎn)意度和從客戶(hù)處所獲得的利潤(rùn)率。從三個(gè)典型的不同方面：經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先，來(lái)衡量對(duì)客戶(hù)價(jià)值的重視程度。五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有著在的聯(lián)系，留住客戶(hù)與獲得客戶(hù)都是為了保持和增加市場(chǎng)份額，都要通過(guò)提高顧客滿(mǎn)意度來(lái)實(shí)現(xiàn)，但最終的目的是要從客戶(hù)處獲得利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些指標(biāo)就能夠從客戶(hù)方面對(duì)企業(yè)收入的主要來(lái)源與盈利能力加以系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從

45、而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)和市場(chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)。（3）部業(yè)務(wù)流程類(lèi)指標(biāo)反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過(guò)程的一系列業(yè)務(wù)流程，主要涉與與部?jī)r(jià)值鏈相對(duì)應(yīng)的三個(gè)過(guò)程：改良、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)，它們對(duì)于提高顧客滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大意義。通常，企業(yè)在制定了財(cái)務(wù)和客戶(hù)計(jì)劃之后再制定經(jīng)營(yíng)進(jìn)程計(jì)劃。改良程序。改良過(guò)程中，企業(yè)首先要確立和培育新市場(chǎng)、新客戶(hù)和原有客戶(hù)所顯露的或潛在的需要，然后設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或提供服務(wù)。改良程序強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是，把大量精力放在、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)程序上。評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)

46、利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿(mǎn)足客戶(hù)要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等。經(jīng)營(yíng)程序。即從接受客戶(hù)訂單開(kāi)始，到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客為止，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)與時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。這一重復(fù)過(guò)程是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中所強(qiáng)調(diào)的，過(guò)去對(duì)這一過(guò)程的考評(píng)是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算、差異等）來(lái)完成的，可以管理技術(shù)進(jìn)行控制與監(jiān)督。然而，也不易將精力過(guò)分集中于勞動(dòng)力效率、機(jī)器效率和購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格差異上，否則會(huì)導(dǎo)致管理上高度的職能失調(diào)行為。評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，主要是產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等。售后服務(wù)程序。售后服務(wù)包括：提供擔(dān)保、對(duì)產(chǎn)品

47、進(jìn)行修理和幫助客戶(hù)完成結(jié)算的過(guò)程。所有這些活動(dòng)的開(kāi)展都增加了客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用價(jià)值。評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，主要有企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶(hù)付款的時(shí)間等。 （4）與成長(zhǎng)方面-潛在的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)反映的是一個(gè)組織為創(chuàng)造和保持長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和所必需的基礎(chǔ)性投資的狀況，這類(lèi)指標(biāo)涉與員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)機(jī)制三大部分。國(guó)有企業(yè)中很多經(jīng)營(yíng)者往往僅憑一紙“認(rèn)命書(shū)”上任，很少有專(zhuān)業(yè)性的考察，基本上也沒(méi)有對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束和激勵(lì)機(jī)制。普通員工亦是如此，工作懈怠，毫無(wú)積極性。因此，采用一定的科學(xué)，將管理水平高、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的員工選

48、拔到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是國(guó)有企業(yè)亟待解決的重要。 平衡計(jì)分卡選擇管理者和一般員工直接關(guān)注的重要因素對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿(mǎn)意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。 3.1.2 平衡計(jì)分卡的部邏輯聯(lián)系運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)充分理解績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。 （1）因果關(guān)系-多方面的平衡。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面中，財(cái)務(wù)方面以出資者利益為核心，把企

49、業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)；客戶(hù)方面將組織的戰(zhàn)略與各部門(mén)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；部經(jīng)營(yíng)方面實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時(shí)反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來(lái)發(fā)展?jié)摿?。四部分容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種關(guān)鍵性要素的協(xié)調(diào)與平衡過(guò)程，如國(guó)有資產(chǎn)出資者滿(mǎn)意程度與客戶(hù)滿(mǎn)意程度之間的協(xié)調(diào)與平衡；部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、激勵(lì)機(jī)制、員工學(xué)習(xí)和銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)之間的協(xié)調(diào)與平衡；企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與未來(lái)發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)之間的協(xié)調(diào)與平衡；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

50、與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的協(xié)調(diào)與平衡。（2）管理過(guò)程的實(shí)現(xiàn)-戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。平衡計(jì)分卡四方面的因果聯(lián)系還說(shuō)明了部門(mén)之間如何協(xié)作共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而不是僅實(shí)現(xiàn)某一部門(mén)的目標(biāo)，它把企業(yè)看成是一個(gè)有統(tǒng)一部聯(lián)系的系統(tǒng)。在平衡計(jì)分卡上每個(gè)員工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎樣影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的。不僅便于策略的傳達(dá)，而且員工會(huì)有認(rèn)同感和成就感，使積極性和主動(dòng)性增強(qiáng)，企業(yè)凝聚力增強(qiáng)。 3.2 平衡計(jì)分卡在我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該注意的問(wèn)題（1）信息披露質(zhì)量需進(jìn)一步提高企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的質(zhì)量高低取決于評(píng)價(jià)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低下的問(wèn)題還沒(méi)有得到根本解決，做假帳的現(xiàn)象比較普遍，這會(huì)影響到企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)

51、分卡的效果。但問(wèn)題的解決是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，這就需要我們?cè)谠O(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)，充分考慮國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)，對(duì)受會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，來(lái)真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效，并同時(shí)促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。 （2）負(fù)擔(dān)也應(yīng)納入評(píng)價(jià)體系我國(guó)的國(guó)有企業(yè)既要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)、提供社會(huì)性服務(wù)等社會(huì)義務(wù)。因此，評(píng)價(jià)體系中應(yīng)該包括國(guó)有企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)程度。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問(wèn)題、環(huán)境保護(hù)問(wèn)題也應(yīng)該納入評(píng)價(jià)，來(lái)考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識(shí)。然而,平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面中沒(méi)有將其包括進(jìn)去。 （3）切勿照搬照抄其他企業(yè)的模式或經(jīng)驗(yàn)不同的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，即使一樣的目標(biāo)也

52、可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量。因此，其平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)與其衡量指標(biāo)也皆不同。另外不同企業(yè)的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，一樣的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。因此，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況，開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效。 對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的探索與實(shí)踐，可以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國(guó)有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，引進(jìn)大量能對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的非財(cái)務(wù)動(dòng)因（包括客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等），并融合于企業(yè)信息系統(tǒng)。利用平衡計(jì)分卡，作為出資人的國(guó)家利益得到保障，管理者可以計(jì)量有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位是如何為現(xiàn)在和

53、未來(lái)的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值、建立和提高部生產(chǎn)力，以與如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)效率而對(duì)人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。這樣的評(píng)價(jià)體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)環(huán)節(jié)得以落實(shí)。 3.3 我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建議雖然平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在我國(guó)的實(shí)施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實(shí)踐的過(guò)程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實(shí)可行的措施，就能最大程度的保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。（1）獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡是成功的必要條件。在中國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺(jué)，因此，大多數(shù)中

54、國(guó)企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要高層主管全力支持，并帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。 （2）注意溝通和反饋在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，通過(guò)溝通了解員工對(duì)平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的意見(jiàn)，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。（3）與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤企業(yè)中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任感。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，就必須和

55、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，使企業(yè)的每個(gè)層次、不同部門(mén)員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，平衡計(jì)分卡才具有現(xiàn)實(shí)意義。（4）與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來(lái)預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進(jìn)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問(wèn)題將得到解決。預(yù)算包括運(yùn)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過(guò)運(yùn)營(yíng)預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn)和客戶(hù)所需花費(fèi)的成本。我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實(shí)踐中，除了編制詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算，進(jìn)行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角

56、度來(lái)編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過(guò)企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定和分解來(lái)落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和個(gè)人，利用預(yù)算控制，形成切實(shí)可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過(guò)這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實(shí)現(xiàn)了同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和信息反饋的依據(jù)。（5）重視信息系統(tǒng)的選擇與完善信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的過(guò)程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無(wú)法滿(mǎn)足組織使用平衡計(jì)分卡法來(lái)客觀、公正的評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的信息需要，那它會(huì)成為這個(gè)新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實(shí)施平衡計(jì)分卡的

57、過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。（6）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)與其衡量指標(biāo)皆不同;即使一樣的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量;另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同;一樣的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡

58、計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。（7）各層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取要分階段，做到有的放矢、貴“精”不貴“多”公司、部門(mén)與員工二個(gè)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)緊密結(jié)合平衡計(jì)分卡，目_各有側(cè)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)絕對(duì)不是越多越好，而是越能抓住核心、越能突出重點(diǎn)越好。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)覆蓋整個(gè)工作面，樣樣考核等十樣樣都沒(méi)有考核，員工始終無(wú)法將精力放在核心工作上。具體來(lái)說(shuō)，公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡延伸出來(lái)，指標(biāo)的選取要能突出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是“產(chǎn)品領(lǐng)先”，還是“客戶(hù)至上”或是“成本優(yōu)勢(shì)”;部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上結(jié)合部門(mén)職能，將眾多職能中對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施有較大推動(dòng)作用的作為重點(diǎn)，配以較大的權(quán)重，此外還應(yīng)著重留意與其他部門(mén)工作關(guān)聯(lián)度較高的職能;員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取也是結(jié)合平衡計(jì)分卡和崗位說(shuō)明書(shū)