1、第五單元 市場競爭戰(zhàn)略白藥創(chuàng)可貼與白藥創(chuàng)可貼與“邦迪邦迪”的競爭的競爭 1992年，當(dāng)美國強生公司（Johnson & Johnson）的明星產(chǎn)品邦迪創(chuàng)可貼（Band-Aid）全面進入中國市場時，云南白藥“散劑”逐漸淡出了城市消費者的視野。從原理上講，“邦迪”并不是一種藥品。因此，作為在快速止血產(chǎn)品領(lǐng)域的直接競爭對手，“邦迪”對傳統(tǒng)白藥的“取代”，更像是市場理念的勝利它抓住了都市消費者方便、易用的消費心態(tài)。 此后數(shù)年，“邦迪”在中國市場發(fā)展迅猛，似乎也為小面積開放性外科創(chuàng)傷的快速治療建立了一套“標(biāo)準”方法，這讓眾多競爭對手紛紛黯然離去。在2004年中國醫(yī)藥報的一份市場調(diào)查中，“邦迪創(chuàng)可貼”的購

2、買率高達44.5%，是排名第二的“云南白藥氣霧劑”的2.29倍，是“云南白藥外用散劑”的20.19倍，顯示了其無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國創(chuàng)可貼市場，“邦迪”的市場占有率一度高達70%左右。 大約8年后，“白藥”找到了挑戰(zhàn)“邦迪”的競爭策略。說起來，云南白藥的這些策略有點意思。簡單講就是往“邦迪”里加點“白藥”。公司董事長、總裁王明輝對此競爭策略不無自信。到2006年，云南白藥創(chuàng)可貼與“邦迪”的市場份額比由2000年的1:10升至為1:2.5，成為國內(nèi)市場第二大品牌。在含藥領(lǐng)域，云南白藥創(chuàng)可貼市場份額高居首位。 競爭者分析競爭者分析 在商品經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)在目標(biāo)市場進行營銷活動時，不可避免地

3、會遇到競爭對手的挑戰(zhàn)，同時自身可能就是競爭行列的加入者，無以數(shù)計的企業(yè)在市場競爭中或興旺發(fā)達或沉淪衰敗。在優(yōu)勝劣汰的競爭法則面前，市場中的每個企業(yè)都是平等的，如何參與競爭并使自己在市場競爭中擁有優(yōu)勢，是企業(yè)能否獲得營銷成功的核心所在。 一、識別競爭者 古人語：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略與策略，了解競爭對手，研究競爭對手的營銷變化及其戰(zhàn)略，對于開展有效的市場營銷活動是非常重要的。識別企業(yè)競爭者可以從兩個方面分析： 1.從本行業(yè)角度來發(fā)現(xiàn)競爭者 提供同一類產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供可相互替代產(chǎn)品的同行企業(yè)，互為現(xiàn)實的競爭對手，如家電行業(yè)、汽車制造業(yè)、服裝業(yè)等。由于同行業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的相似性和

4、可替代性，不是冤家不聚頭，競爭者首先存在于本行業(yè)之中，彼此間形成了競爭的關(guān)系。 2. 從市場顧客需求角度來發(fā)現(xiàn)競爭者 凡是滿足相同顧客需要，或者服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)，無論是否屬于同一行業(yè)，互為潛在的競爭者。例如，電動車、公共汽車、出租車都能滿足顧客交通方便的需要，提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)互為競爭對手。 哈雷哈雷戴維斯對競爭的感知戴維斯對競爭的感知 哈雷戴維斯，作為最后留下來的美國摩托車品牌，被視為自由和冒險的象征，其擁有者是“富有的城市騎車人”。在他們眼中，哈雷不是交通工具，而是一種生活方式和社會地位的象征。因此，在美國哈雷戴維斯與其它摩托車生產(chǎn)商僅有非常間接地競爭，與它競爭的主要是那些“

5、富有的城市人”同樣熱衷的產(chǎn)品溫室和游泳池。 問題： 1.從市場角度看，企業(yè)面臨哪些競爭力量？ 2. 對哈雷戴維斯來說，為什么溫室和游泳池也是競爭者？二、了解競爭者目標(biāo) 企業(yè)在營銷活動中所承擔(dān)的營銷任務(wù)不同，所以各有自己的營銷目標(biāo)。企業(yè)需明確每個競爭對手的市場目標(biāo)，競爭策略及其特點，并據(jù)以針對性地制定本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。競爭者通常會有多個目標(biāo)，如追求利潤、投資報酬率、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先、低成本領(lǐng)先、信譽領(lǐng)先等等，對這些目標(biāo)在總目標(biāo)中所占的權(quán)重對于不同的競爭者在不同時期也是有所不同的，形成不同的目標(biāo)組合。對于企業(yè)而言，了解競爭者對企業(yè)目前市場地位和財務(wù)狀況的滿意程度，從而可以推斷這個競爭

6、對手是否會改變其營銷戰(zhàn)略及對外部營銷環(huán)境變化所能做出的反應(yīng)能力。例如，一個以“技術(shù)領(lǐng)先”為主要目標(biāo)的競爭者，將對其他企業(yè)在研究與開發(fā)方面的進展作出強烈的反應(yīng)，而對價格方面的變化相對不那么敏感。三、確認競爭者戰(zhàn)略 競爭者之間可能采取各不相同的戰(zhàn)略，也可能采取類似的戰(zhàn)略。競爭企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略越是相類似，市場的競爭程度就越激烈。群體之間也存在著競爭，因為不同策略群體可能以同一市場為營銷目標(biāo)，或者屬于某個群體的企業(yè)可能改變策略而進人另一群體。根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。 1.同一戰(zhàn)略群體的競爭者。凡采取類似競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，可以劃為同一策略群體。例如，在零售行業(yè)中，某些

7、大型百貨公司采取的是面向高檔市場的高價策略，而超市采取的則是面向工薪階層和低收入階層的低價策略。它們可以分屬于不同的策略群體。屬于同一策略群體的競爭者一般采用類似的策略，因此相互之間存在著激烈的競爭。 2.不同戰(zhàn)略群體的競爭者。凡采取不同競爭策略的企業(yè)，可以劃為不同策略群體。 （1）屬于不同策略群體的企業(yè)具有相同的目標(biāo)市場，從而相互之間存在著爭奪市場的競爭，如火車、汽車、飛機、輪船等交通行業(yè)之間的競爭； （2）不同策略群體企業(yè)之間策略差異的不明確性，使顧客混淆了企業(yè)之間的差別； 黃金酒黃金酒PK白金酒白金酒 2008年10月五糧液攜手巨人集團推出定位“中國首款功能白酒”的“黃金酒”后，茅臺很快

8、宣布其保健酒“白金酒”正式上市。黃金酒訴求五種糧食，六味補品。白金酒是18味中藥，輕松調(diào)養(yǎng)。黃金酒的廣告詞是“送爸媽，黃金酒”時，白金酒則干脆“送禮升級，今年流行白金酒”?！?而顧客的感覺都是優(yōu)質(zhì)保健禮品酒。 （3）企業(yè)策略的多元性，使不同策略群體企業(yè)的策略發(fā)生了交叉； （4）某策略群體中的企業(yè)可能改變或擴展自己的策略，加入另一策略群體的行列，如提供中檔貨的企業(yè)可能轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔貨。屬于不同策略群體的競爭者盡管采用不同的策略，但仍然存在著不同程度的競爭。四、評估競爭者優(yōu)、劣勢 在市場競爭中，企業(yè)需要評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼，才能有針對性地制定正確的市場競爭戰(zhàn)略，以避其鋒芒、攻其弱點、出其

9、不意，利用競爭者的劣勢來爭取市場競爭的優(yōu)勢，從而來實行企業(yè)營銷目標(biāo)。評估的內(nèi)容有： 1.產(chǎn)品 競爭企業(yè)產(chǎn)品在市場上的所處的地位；產(chǎn)品的銷路；以及產(chǎn)品線的寬度與深度等。 2.銷售渠道 競爭企業(yè)銷售渠道的廣度與深度；銷售渠道的效率與實力；銷售渠道的服務(wù)能力等。 3.市場營銷 競爭企業(yè)市場營銷組合的水平；市場調(diào)研與新產(chǎn)品開發(fā)的能力；銷售隊伍的培訓(xùn)與技能等。 4.生產(chǎn)與經(jīng)營 競爭企業(yè)的生產(chǎn)成本水平與生產(chǎn)規(guī)模；設(shè)備能力利用；專利與專有技術(shù)；生產(chǎn)能力的擴展；質(zhì)量控制與成本控制；區(qū)位優(yōu)勢；員工狀況；原材料的來源與成本；縱向整合程度等。 5.研發(fā)能力 競爭企業(yè)內(nèi)部在產(chǎn)品、工藝、基礎(chǔ)研究、仿制等方面所具有的研究

10、與開發(fā)能力；研究與開發(fā)人員的創(chuàng)造性、可靠性、簡化能力等方面的素質(zhì)與技能等。 6.資金實力 競爭企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)；籌資能力；現(xiàn)金流量；資信度；投資報酬率；財務(wù)管理能力等。 7.組織 競爭企業(yè)組織成員價值觀的一致性與目標(biāo)的明確性；組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)策略的一致性；組織結(jié)構(gòu)與信息傳遞的有效性；組織對環(huán)境因素變化的適應(yīng)性與反應(yīng)程度；組織成員的素質(zhì)等。 8.管理能力 競爭企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與激勵能力；協(xié)調(diào)能力；管理者的專業(yè)知識；管理決策的靈活性、適應(yīng)性、前瞻性等。 五、競爭者反應(yīng)模式 競爭戰(zhàn)略的效果取決于對手的反應(yīng)，具體包括企業(yè)的規(guī)模、反應(yīng)的速度、反應(yīng)的質(zhì)量、反應(yīng)的創(chuàng)新性。競爭者市場反應(yīng)行為分析主要是研究競爭

11、者的經(jīng)營理念和指導(dǎo)思想，估計競爭者的市場反應(yīng)和可能采取的行為，從而為企業(yè)的市場戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。競爭中常見的反應(yīng)模式有以下4種： 1遲鈍型競爭者。 某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應(yīng)不強烈，行動遲緩?？赡茉蚴牵?（1）認為顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)移購買。例如，宣稱是“中國人的可樂”的娃哈哈叫板可口可樂時，老品牌的可口可樂很有“大將風(fēng)度”，“坐懷不亂”?？煽诳蓸饭抉v北京的發(fā)言人談及此事時，言語中透出一絲譏諷，“雖然非?？蓸返陌b和我們的產(chǎn)品很相似，但還是有些不同，消費者還不至于弄混。何況兩者味道也不同，消費者應(yīng)該還是比較習(xí)慣我們的口味”； （2）認為該攻擊行為不會產(chǎn)生大的效果； （3）它們的業(yè)務(wù)需

12、要收割榨??； （4）反應(yīng)遲鈍； （5）缺乏作出反應(yīng)所必需的條件等。2選擇型競爭者指只對某些類型的市場競爭措施做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊無動于衷。比如，對降價行為做出針鋒相對的回擊，而對競爭者增加廣告費用則不做反應(yīng)。了解競爭者在哪些方面做出反應(yīng)有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。3強烈反應(yīng)型競爭者指對所有的競爭挑戰(zhàn)十分敏感，會迅速地作出強烈的市場反應(yīng)，旨在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。這些強烈反應(yīng)型競爭者通常都是市場上的領(lǐng)先者，具有某些競爭優(yōu)勢。一般企業(yè)輕易不敢或不愿挑戰(zhàn)其在市場上的權(quán)威，盡量避免與其作直接的正面交鋒。4隨機型競爭者指對競爭攻擊的反應(yīng)不可捉摸，難以預(yù)料，可能會對市場競爭的變化作出

13、反應(yīng)，也可能不作出反應(yīng)。許多小企業(yè)屬于此類競爭者。市場競爭戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略 確定了競爭者，企業(yè)還需要根據(jù)自己的目標(biāo)、機會、資源及在本行業(yè)所處的競爭地位，制定廣泛的具有競爭性的營銷戰(zhàn)略和最佳策略，使企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品占有盡可能大的競爭優(yōu)勢。 一、基本競爭戰(zhàn)略 美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出著名的基本競爭戰(zhàn)略理論，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。制定競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個企業(yè)與其所處環(huán)境建立聯(lián)系，環(huán)境的關(guān)鍵部分主要由企業(yè)所在的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)及行業(yè)競爭狀態(tài)構(gòu)成。 “競爭戰(zhàn)略之父競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾邁克爾波波特特 邁克爾波特 (Michael E.Porter) 畢業(yè)

14、于普林斯頓大學(xué)，學(xué)的是機械和航空工程，隨后轉(zhuǎn)向商業(yè)，獲哈佛大學(xué)的MBA及經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)士。是當(dāng)今世界上少數(shù)最具影響力的管理學(xué)家之一，同時也是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強排行榜上位居第一。邁克爾波特在世界管理思想界被譽為“活著的傳奇。在學(xué)術(shù)界和商業(yè)界獲獎無數(shù)，先后獲得過“大衛(wèi)威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎”、“亞當(dāng)斯密獎”、“市場戰(zhàn)略獎”、五次獲得“麥肯錫獎”等眾多獎項。他甚至還獲得通常授予戰(zhàn)斗英雄或異常杰出運動員的公民勛章。 作為國際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師，至今已出版

15、了18種著作及70多篇文章。其中最具影響力的有品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量(1976)、競爭戰(zhàn)略(1980)、競爭優(yōu)勢(1985)、國家競爭力(1990)等。一個又一個的研究中心標(biāo)志著邁克爾波特在學(xué)術(shù)上的不斷擴張：從企業(yè)競爭力研究，到關(guān)注國家、民族的發(fā)展，這一切滿足著他那顆學(xué)者的心靈。正如一些學(xué)者所說，這些經(jīng)典絕不是可以躺在沙發(fā)上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。是指企業(yè)不斷降低產(chǎn)品和運營成本，使自己的總成本低于同行的競爭者，并以較低價格取得競爭優(yōu)勢，爭取最大的市場份額。這里“領(lǐng)先”指的是在全行業(yè)范

16、圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該行業(yè)的平均價格水平，就會成為所在行業(yè)中的佼佼者。當(dāng)成本領(lǐng)先企業(yè)的價格水平相當(dāng)于或低于其競爭企業(yè)時，它的低成本就轉(zhuǎn)化為高收益，如亨利福特就曾將成本作為競爭優(yōu)勢。 因此，企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 （1）市場需求具有價格彈性； （2）各企業(yè)提供的是標(biāo)準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異化??； （3）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品； （4）價格成為競爭的主要因素； （5）用戶從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商

17、時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險（1）新技術(shù)的出現(xiàn)經(jīng)過多年積累得到的降低成本的投資與方法、制度、技術(shù)等可能因為新技術(shù)的出現(xiàn)而變得毫無用處；（2）競爭者的模仿后來的加入者或競爭追隨者可能通過模仿或其它廉價的學(xué)習(xí)途徑掌握到降低成本的方法；或者沒有經(jīng)過挫折與風(fēng)險就掌握到降低成本的方法。因此，后來者可能具有更大的成本競爭力而抵消率先實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭優(yōu)勢；（3）忽略消費者需求過于注重成本的結(jié)果往往導(dǎo)致對公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心，因而造成產(chǎn)品落后或不能滿足市場需求。企業(yè)的經(jīng)營實踐告訴我們，低成本戰(zhàn)略的道路十分艱辛。有些成本具有剛性，不是

18、想降就能降得下來，再說，低成本也有底線和盡頭。因此，企業(yè)要從根本上獲得競爭優(yōu)勢，不能一味地壓縮成本空間，而應(yīng)實施差異化戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于同行競爭者，形成與眾不同的經(jīng)營特點。差異化競爭是當(dāng)前在市場營銷活動中占主流的競爭做法，實行差異化常常需要花費一定的費用，會產(chǎn)生一些額外的成本，因此現(xiàn)在實行差異化戰(zhàn)略的要點是尋求成本與差異的平衡，設(shè)法獲得高價。 差異化戰(zhàn)略的實施可以有許多方式：生產(chǎn)設(shè)計、品牌形象、技術(shù)的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性，如通用汽車（GM）將產(chǎn)品多樣性和設(shè)計風(fēng)格作為競爭優(yōu)勢。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異

19、化特點。 1.差異化戰(zhàn)略的適用條件 （1）有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的； （2）奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多； （3）顧客需求多樣化，不同顧客群有不同的需求，并且可以識別； （4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 2差異化戰(zhàn)略存在的主要風(fēng)險 （1）可能喪失對企業(yè)特色不感興趣或不再有吸引力的顧客； （2）建立企業(yè)差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，增強了競爭者的價格優(yōu)勢； （3）競爭對手的模仿減少產(chǎn)品之間的差異； （4）過度差異化可能不被顧客接受。貝因美的差異化戰(zhàn)略貝因美的差異化戰(zhàn)略 近年來，中國嬰幼兒配方奶粉市場競

20、爭異常激烈，并且高端奶粉市場幾乎為國外品牌所壟斷。國內(nèi)品牌在嬰幼兒配方奶粉研制上起步比較晚，國內(nèi)品牌與洋品牌競爭就被置于到一個弱勢地位，甚至被擠入到中低端市場，并且難以突破從低端向高端轉(zhuǎn)變的瓶頸。貝因美在這個對決戰(zhàn)中不僅成就了自身品牌成長，也為國內(nèi)品牌突破重圍提供了積極借鑒。從品牌定位到產(chǎn)品研發(fā)，從傳播策略到渠道構(gòu)建都與洋品牌形成差異化。 一、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為

21、封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 二、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量目標(biāo)顧客的所在地。 三、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的

22、第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。（三）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略也被稱為目標(biāo)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在某一個或幾個較小的細分市場，使企業(yè)有限資源得以充分發(fā)揮，提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來增加競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。也就是說，集中化競爭戰(zhàn)略是只針對一組特定顧客的。實行此戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)擁有產(chǎn)品或技術(shù)是某一特定目標(biāo)市場必備的需求，企業(yè)在這一特定細分市場上有能力占領(lǐng)極大市場占有率。 1集中化戰(zhàn)略的適用條件 （1）企業(yè)能在特定細分市場上占領(lǐng)極大市場占有率，成為小行業(yè)中的小巨人； （2）細分市場具有很好的成長潛力

23、； （3）細分市場上沒有其他競爭對手實施集中化戰(zhàn)略； （4）公司的資源有限，不允許追求更廣泛的市場； （5）公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。 2集中化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險 （1）當(dāng)覆蓋整個市場的那些競爭對手因為規(guī)模經(jīng)濟的好處大幅度降低成本，或者積極細分市場增加產(chǎn)品組合或產(chǎn)品線長度，可能導(dǎo)致采用集中競爭戰(zhàn)略的企業(yè)的經(jīng)營缺少特色或成本優(yōu)勢不再存在； （2）集中化戰(zhàn)略指向的特定細分市場的需求變得太小，轉(zhuǎn)移產(chǎn)品到其它的細分市場相當(dāng)難； （3）由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險； （4）一旦市場發(fā)生變化，對企業(yè)造成很大的威脅。二、競爭定位類型1市場

24、領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)先者是指其產(chǎn)品在行業(yè)同類產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)，掌握大約40%的市場份額。一般而言，在絕大多數(shù)行業(yè)中都有一個被公認的市場領(lǐng)先者，如世界航空制造業(yè)的波音公司，攝影市場的柯達、日化用品市場的寶潔公司、軟飲料市場的可口可樂公司、羽絨服市場的波司登等等。市場領(lǐng)先者幾乎分布在各行各業(yè)，在行業(yè)內(nèi)一定時間的競爭中形成了它們各自的領(lǐng)先者地位。領(lǐng)先者企業(yè)的行為在行業(yè)市場中有舉足輕重的作用，它的價格變動、新產(chǎn)品的開發(fā)、營銷渠道的覆蓋以及促銷的力度，都處于主導(dǎo)地位。領(lǐng)先者企業(yè)通常顯示的優(yōu)勢有：擁有眾多的品牌忠誠者，且忠誠度高；擁有合理設(shè)置的廣泛高效的營銷渠道；反應(yīng)敏銳且善于引導(dǎo)消費需求的促銷經(jīng)

25、驗等。市場領(lǐng)先者是行業(yè)中的一個“標(biāo)尺”，當(dāng)領(lǐng)先者的地位確定后，才能清楚地辨識行業(yè)中的市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補缺者的不同競爭地位。 2市場挑戰(zhàn)者 市場的挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)，市場占有率約為30%。如歐洲空中客車公司航空制造業(yè)的挑戰(zhàn)者，富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者，艾萊依、雅鹿等是羽絨服市場的挑戰(zhàn)者等等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。 3市場跟隨者 市場跟隨者是指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)卻安于次要地位，在“和平共處”的狀態(tài)下求得盡可能多的收益，大

26、約占市場份額的20%。多數(shù)情況下，位居次要地位的企業(yè)不是全部熱衷于挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，而更愿意采用市場跟隨者戰(zhàn)略。美國管理學(xué)專家李維特普認為，對企業(yè)來說產(chǎn)品模仿有時像產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因為一種全新產(chǎn)品的開發(fā)要投入大量的人、財、物力和持續(xù)較長的時間才能獲得市場領(lǐng)先地位；而處于市場跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，仿造或改良市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品，它們很少刺激市場，雖然不能取代市場領(lǐng)先者，但因為不需投入大量的資源，因此，能依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場努力而較輕松地獲得可觀的利潤。 4市場利基者 市場利基者又稱市場補缺者，是指專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，采取拾遺補缺，人棄我取等利基思想策略，避開與占主導(dǎo)地位的企業(yè)

27、競爭，在這些小市場上通過獨有的專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置在西方被稱之為“Niche” 利基，即補缺基點。而占據(jù)這種位置的企業(yè)就是市場利基者，它們約占市場份額的10%。市場利基者多是行業(yè)中相對較弱的一些中、小企業(yè)，通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場中的巨人”。例如，億利甘草良咽在金嗓子喉寶、草珊瑚含片、華素片等主要競爭者支解咽喉藥地盤狀態(tài)下，億利把煙酒過度造成咽部不適的煙民作為本身的目標(biāo)市場，成功地步入這個行業(yè)，占領(lǐng)了一席之地。 這四種類型的企業(yè)實際上又可以分為兩個層次：一是強勢企業(yè)層次，主要由市場領(lǐng)導(dǎo)者和市場挑戰(zhàn)者所組成。他

28、們是對市場具有影響和控制能力的企業(yè)；二是弱勢企業(yè)層次，主要包括市場追隨者和市場利基者。他們沒有與強勢企業(yè)實際抗衡的實力，而在策略上則可選擇追隨強勢企業(yè)或避開強勢企業(yè)兩種不同的做法。什么是利基市場什么是利基市場 英文是niche market,中文就是那些高度專門化的需求市場。 Niche來源于法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而后來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要借助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學(xué)院的學(xué)者們開始

29、將這一詞引入市場營銷領(lǐng)域，指那些被市場中的統(tǒng)治者或有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場。第三節(jié) 競爭性定位策略 通過對競爭者分析判斷，企業(yè)可以確定自己在同行業(yè)競爭中所處的地位，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及企業(yè)在目標(biāo)市場的預(yù)期地位，制定正確的市場競爭策略。根據(jù)企業(yè)在市場上的不同競爭地位，把企業(yè)分為四種類型：一、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略一、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在市場競爭中自然形成的。領(lǐng)先者的市場競爭地位雖然具有相對的穩(wěn)定性，但并非固定不變。絕大多數(shù)領(lǐng)先者企業(yè)是不享有合法壟斷權(quán)的，它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。為此，市場領(lǐng)先者不是高枕無憂的，它必須保持高度的警惕，實

30、施正確的競爭策略來保持行業(yè)第一的優(yōu)勢，維護自己的主導(dǎo)地位。（一）擴大市場總需求 當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于主導(dǎo)地位的企業(yè)，因此尋找擴大市場需求總量的途徑對市場領(lǐng)導(dǎo)者是至關(guān)重要的。擴大市場需求通常運用三條途徑：發(fā)現(xiàn)新的用戶每類產(chǎn)品都有其吸引新用戶的潛力，因為有些消費者或者根本不知道有這類產(chǎn)品，或者因為其價格不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等而拒購。企業(yè)可以從三個方面發(fā)掘新的用戶：如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透策略）；說服男士使用香水（新市場策略）；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水（地理擴張策略）。 在發(fā)掘新用戶方面，一個非常成功的范例是牛仔服產(chǎn)品的推廣。最初是

31、為淘金礦工專門制作的結(jié)實耐磨的工裝，后來美國西部牧人穿牛仔使之成為一種流行，二戰(zhàn)時成為美國士兵的軍服，20 世紀 50 年代，牛仔在年輕人中變得非常流行，20 世紀 80 年代，牛仔成為高級時尚服飾。20 世紀 90 年代，牛仔時尚永遠進入了時尚世界。如今，牛仔服的消費對象不僅是年輕人，中年人，甚至老年人也喜愛牛仔服飾。 2開辟產(chǎn)品的新用途 市場可以通過發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途而擴大需求量。例如，手機除了溝通的功能外，又開發(fā)出拍照功能、上網(wǎng)功能、視頻功能、音樂功能，甚至還具有飼養(yǎng)寵物功能等。 3增加用戶的使用量 說服人們在各種使用場合更多地使用該產(chǎn)品。例如，牙膏生產(chǎn)廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙

32、，最好每次飯后也要刷牙，并經(jīng)常更換牙刷，增加了牙膏、牙刷的使用量。（二）保持現(xiàn)有市場占有率 市場領(lǐng)導(dǎo)者必然會面臨競爭者的進攻，必須采用防御戰(zhàn)略保衛(wèi)自己的市場陣地，維護自己的市場份額。有六種防御戰(zhàn)略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者參考： 1陣地防御 就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，防御進攻者。這是一種靜態(tài)的消極防御，“以不變應(yīng)萬變”，是防御的基本形式，單純采用消極的靜態(tài)防御，只保了自己目前的市場和產(chǎn)品，不能作為唯一形式。例如，當(dāng)年享利福特對他的T 型車的“營銷近視癥”造成了嚴重的后果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 2側(cè)翼防御 側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的

33、基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，及時堵塞市場漏洞，防止對手乘虛而入。領(lǐng)先者的任何麻痹和疏忽都會使挑戰(zhàn)者企業(yè)有機可乘，常常為策略的被動付出巨大的代價，使企業(yè)遭受嚴重的打擊。例如，著名的運動鞋制造商耐克公司，不斷開發(fā)適合不同運動項目的特殊運動鞋，如登山鞋、旅游鞋、籃球鞋、自行車鞋、沖浪鞋等，這樣就開辟了無數(shù)的補缺市場，有效防止競爭者插入。 3先發(fā)防御 這是一種“先發(fā)制人”式的防御，即在競爭對手欲發(fā)動進攻的領(lǐng)域內(nèi)，或是在其可能的進攻方向上，先主動攻擊，使其無法進攻或不敢再輕舉妄動。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場

34、上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。有時，這種以攻為守是著重于心理作用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)出市場信號，迫使競爭者取消攻擊。當(dāng)然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)品牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。 4反攻防御 當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者遭到對手降價，或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品，或市場滲透等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。當(dāng)市場領(lǐng)先者在它自己的“疆土”上遭到攻擊時，可以采用“圍魏救趙”，即反擊攻擊者的主要領(lǐng)地，迫使其撤回力量守衛(wèi)其大本營，這是反擊攻擊者的最佳

35、方法。富士與柯達公司就是這樣的例子。當(dāng)富士在美國向柯達公司發(fā)動攻勢時，柯達公司報復(fù)的手段是攻入日本市場。 5運動防御 運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地?？梢酝ㄟ^兩種方式實現(xiàn)： （1）市場擴大化。就是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品拓展到有關(guān)該產(chǎn)品的類似的需求上來，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，對滿足該類產(chǎn)品的市場需求進行深度開發(fā)。例如，某公司把經(jīng)營范圍從“涂料裝飾”變成“房屋裝修”就意味著該企業(yè)的市場范圍擴大了。不限于一種裝飾產(chǎn)品涂料的供應(yīng)，而是提高多種裝飾產(chǎn)品覆蓋整個裝修市場； (2)市場多角化。即企業(yè)向與原來產(chǎn)品和服

36、務(wù)不相關(guān)的的市場擴展業(yè)務(wù)，實行多角化經(jīng)營。即“不將雞蛋放在同一個藍子里“，這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少風(fēng)險損失，如美國固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關(guān)系，如此經(jīng)營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風(fēng)險。 6收縮防御 當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場地位已經(jīng)受到來自多個方面的競爭對手的攻擊時，企業(yè)可能受到短期資源不足與競爭能力限制，采取放棄疲軟的市場，把力量集中到企業(yè)

37、的主要的能獲取較高收益的市場陣地上去。收縮防御并不是放棄企業(yè)現(xiàn)有細分市場，只是在特定時期，集中企業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)付來自各方面競爭的威脅和壓力，“以退求進”的戰(zhàn)略。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產(chǎn)品線。（三）提高市場占有率 美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大。有關(guān)研究報告顯示，市場占有率高于40的企業(yè)，其平均投資收益率將達到30，相當(dāng)于市場占有率低于10的企業(yè)3倍。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)，善于在保證收益增加的前提下，通過提高市場占有率使企業(yè)長期地占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，不是任

38、何企業(yè)、在任何條件下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，其中很大程度上要取決于該企業(yè)為為提高市場占有率所采取了哪些市場營銷策略。有時為提高市場占有率所付出的代價太高，甚至高于它所獲得的收益。因此，企業(yè)在確定自己是否以提高市場占有率為主要努力方向時應(yīng)考慮以下三方面因素： 1引發(fā)反壟斷行為的可能性 反壟斷法各國規(guī)定不同，有的規(guī)定市場占有率達是75%，有的規(guī)定50%，還有的規(guī)定35%不等。市場領(lǐng)先者市場占有率超過規(guī)定限度造成壟斷的事實，將會遭到指控和制裁。 2經(jīng)營成本制約 提高市場占有率會受到經(jīng)營成本的制約。因為，當(dāng)企業(yè)市場占有率已達到較高水平后，再要進一步擴大市場份額，會使經(jīng)營成本大幅度提高，而

39、經(jīng)營收益卻呈遞減的趨勢。市場占有率的增長結(jié)果可能得不償失。美國的一項研究表明，在有些行業(yè)中企業(yè)的最佳市場占有率是50。因此這些企業(yè)有時為了保持企業(yè)的市場領(lǐng)先地位，甚至要在較軟的市場上降低市場占有率，以維持企業(yè)領(lǐng)先者的地位和達到經(jīng)濟成本目標(biāo)。 3爭奪較高市場占有率時所采取的營銷組合策略 某些市場營銷組合變量的調(diào)整對提高市場占有率是很有效的，卻不一定能給企業(yè)增加收益。只有當(dāng)具備以下兩項條件時利潤才會增加： 第一、產(chǎn)品的單位成本能夠隨市場占有率的提高而下降； 第二、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品價格的提高超過為提高產(chǎn)品質(zhì)量所投入的成本。美國管理學(xué)家克勞斯比指出，質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支

40、，所以提高產(chǎn)品的質(zhì)量并不會花費太多的成本。麥當(dāng)勞如何維護自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位？麥當(dāng)勞如何維護自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位？麥當(dāng)勞是全球快餐業(yè)的巨頭，目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家連鎖經(jīng)營店，全球營業(yè)額約406.3億美元，當(dāng)仁不讓地成為了全球快餐行業(yè)的霸主。但近年來卻受到了來自肯德基、必勝客等眾多快餐企業(yè)的競爭威脅。麥當(dāng)勞進入中國市場的初期，中國消費者盲目跟風(fēng)吹捧，爭相購買品嘗，但后來由于受西式快餐食品不健康、不營養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖等輿論的影響，中國消費者漸趨理性，麥當(dāng)勞的市場火爆程度已大不如以前，面對消費者的質(zhì)疑和消費熱情的降低，麥當(dāng)勞為維護自己的市場地位，開始不遺余力地強調(diào)自己的健康策略。20

41、05年3月，麥當(dāng)勞中國有限公司宣布在全國范圍內(nèi)啟動“均衡生活方式”系列活動，拉來了當(dāng)今中國體育界的頂紅明星郭晶晶、申雪、趙宏博、張琳等人，力推“吃得巧，動得好，我就喜歡”的健康均衡生活方式。麥當(dāng)勞的這一舉措與肯德基如出一轍，腳步也與肯德基一前一后。兩者之間的競爭被視為類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手。 問題： 1. 麥當(dāng)勞應(yīng)采取什么樣的競爭策略才能維護自己市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位？ 2. 麥當(dāng)勞在中國市場啟動“均衡生活方式”活動的目的是什么？為何要選擇當(dāng)今的體育明星做它產(chǎn)品的形象代言人？二、市場挑戰(zhàn)者策略在相同的行業(yè)中，當(dāng)居次位的企業(yè)以掠奪更大的市場占有率為目標(biāo)，有能力并對市場領(lǐng)導(dǎo)者和

42、其他競爭者采取攻擊行為的定位，就是市場挑戰(zhàn)者定位策略。市場挑戰(zhàn)者主要是以掠奪更大的市場占有率為目標(biāo)，其競爭策略往往帶有相對的風(fēng)險性，但是一旦成功，潛在利益也是相當(dāng)大的。市場挑戰(zhàn)者在發(fā)起挑戰(zhàn)之前需要對競爭者作出全面、系統(tǒng)的分析，確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇進攻策略。如聯(lián)邦快遞（Fedex）在剛進入貨物空運市場時，它和領(lǐng)導(dǎo)品牌愛瑪利（Emery）提供的服務(wù)完全一樣：一夜送達、二夜送達、大包裹、小包裹等等各項服務(wù)一應(yīng)俱全。但它沒有一項服務(wù)能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，聯(lián)邦虧損嚴重。聯(lián)邦快遞的總裁是個上過前線的軍人，他明白戰(zhàn)爭中“集中優(yōu)勢兵力，才能克敵制勝”的重要性。于是他舍棄了公司的其他業(yè)務(wù)，而將全部精

43、力集中于“隔夜送達的小包裹”業(yè)務(wù)上。短短幾年，聯(lián)邦快遞就以高出愛瑪利二倍多的利潤成為貨物空運市場上的“老大”。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象 要使自己的挑戰(zhàn)獲得成功，挑戰(zhàn)者在明確戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須明確企業(yè)營銷目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇相當(dāng)?shù)倪M攻策略。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選擇下列幾種類型的攻擊目標(biāo)。 1攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者 這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。一旦成功，挑戰(zhàn)者企業(yè)的市場地位將會發(fā)生根本性的改變，因此頗具吸引力。挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究市場領(lǐng)先者，找到的領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤，并以此作為進攻的目標(biāo)，奪取其市場份額和產(chǎn)品優(yōu)勢。例如，美國“百事可樂”對“可口可樂”就是一個舉世矚目的典型挑戰(zhàn)者，它在1

44、9501960 年10 年間，發(fā)動了多樣的巨大攻勢，取得很大成功，銷售量增長了4 倍。 2攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者 挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā)生危機者作為攻擊對象，擴展自身市場份額以改變市場地位。 3.攻擊區(qū)域性小企業(yè) 一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可通過兼并、收購等方式，奪取這些企業(yè)的市場份額，以壯大自身的實力和擴大市場占有率。我國現(xiàn)在的汽車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到目前的規(guī)模，就是靠攻擊一些小企業(yè)而達到的。（二）選擇進攻策略 明確了進攻對象之后，挑戰(zhàn)者需要考慮的是采取什么形式的進攻策略，在軍事上常常被稱為“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。如何對競爭

45、對手進行攻擊。有五種進攻策略可供選擇： 1正面進攻 當(dāng)市場挑戰(zhàn)者企業(yè)實力具有超過競爭對手的實力優(yōu)勢時，可以采用正面或全面進攻的策略。向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊的目標(biāo)是敵人的強項而不是弱點。常用的方法有價格戰(zhàn)、產(chǎn)品對比和攻擊性廣告。 2側(cè)翼進攻 側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，以己之長，攻彼之短，如進攻偏僻地區(qū)市場或農(nóng)村市場。也可正面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進攻是一種最有效和經(jīng)濟的戰(zhàn)略形式，比正面進攻有更多的成功機會。側(cè)翼進攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱或空白的地區(qū)發(fā)動攻擊；另一種是細分性側(cè)

46、翼進攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的子市場。 3圍堵進攻 當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時采用圍堵進攻的策略。這是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾個戰(zhàn)線同時發(fā)動攻擊，迫使對手全面防御，顧此失彼。挑戰(zhàn)者可向市場提供競爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，從而奪取對手市場。 4迂回進攻 如果競爭對手的實力較強，正面的防御陣線非常嚴密，市場挑戰(zhàn)者企業(yè)可以采用迂回進攻的策略。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地繞過競爭者而迂回進攻。具體辦法有三種：一是進入與競爭者無關(guān)的行業(yè)，開展多樣化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入未被競爭者滿足的市場；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)

47、，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。其中，尤以技術(shù)創(chuàng)新的作法最為容易獲得進攻成功。 5游擊進攻 游擊進攻適宜規(guī)模較小、實力較弱、短期內(nèi)沒有足夠財力的企業(yè)，可以采用游擊進攻策略。目的在于通過向?qū)Ψ讲煌瑐?cè)面發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價、采用突然的強度促銷措施等，干擾對手的士氣，逐漸削弱和瓦解對手的實力。游擊進攻策略的特點是不能依仗每一個特別戰(zhàn)役的結(jié)果決出戰(zhàn)局的最終勝負，如果要想擊敗對手，還需要發(fā)動更強大、更猛烈的攻勢。 從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進攻策略是多樣的。每一種策略有其優(yōu)勢，也有其風(fēng)險，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略

48、來改善自己的市場地位?？煽诳蓸放c百事可樂爭雄戰(zhàn)可口可樂與百事可樂爭雄戰(zhàn) 2009年，可口可樂宣布未來4年將在中國市場注入巨資，加大非碳飲料的投入。這使可口可樂與百事可樂對壘進入白熱化狀態(tài)。早在2004年，可口可樂即率先染指國內(nèi)低濃度果汁飲料市場，推出“美汁源果粒橙”，以果粒為賣點，細分低濃度果汁飲料市場，正確的市場定位及策略令其迅速在第二年即與當(dāng)時的傳統(tǒng)果汁市場老大“統(tǒng)一”平分秋色，迄今為止仍以25.1%的市場份額傲居群雄。今年，穩(wěn)固“美汁源”系列產(chǎn)品市場份額仍是其重頭戲。而百事可樂則于2007年推出“純果樂果繽紛”，開拓了混合果汁新品類，獨辟蹊徑，擴容了低濃度果汁市場，上市僅1年，已居市場前

49、五名之列。然而僅是如此顯然無法滿足百事對果汁飲料市場的必得之心，從去年年底百事即逐步加大對非碳飲料市場的投入，在重慶投產(chǎn)全球首家百事非碳工廠，宣布4年投資10億元布局中國市場，用于搶占內(nèi)地果汁飲料市場。鑒于中國消費者對果粒飲料的情有獨鐘，百事先以“果繽紛”入市并于外圍展開“包抄”，后于今年8月正式推出“鮮果?！碑a(chǎn)品，正面對可口“果粒橙”所獨占的果粒市場發(fā)起攻擊?！磅r果?！币哉鎸嶏枬M果肉為概念，劍指同樣是果肉類果汁“果粒橙”，卻更針對于以其獨創(chuàng)的生產(chǎn)技術(shù)保持果粒的新鮮完整，給消費者帶來“汁中有肉、肉中有汁”的口感享受，而不僅僅是讓消費者喝一瓶有果肉的果汁飲料。對此，百事國際大中華區(qū)非碳酸飲料副總

50、裁瑞貝嘉表示：“百事一直致力于為中國消費者提供更加優(yōu)質(zhì)的果汁飲料及更健康的生活方式，在堅持創(chuàng)新的過程中力爭提升果汁品類的標(biāo)準，為此，百事一直在努力”。兩大巨頭的相繼發(fā)力勢必引發(fā)中國飲料市場新一輪的洗牌和連鎖反應(yīng)，特別是鮮果?！帮枬M果肉”萃取技術(shù)的全新應(yīng)用，再度加速了市場細分的步伐。三、市場跟隨者策略 美國管理學(xué)專家李維特普認為，對企業(yè)來說產(chǎn)品模仿有時像產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。位居次要地位的企業(yè)，并不都要采取進攻競爭對手的挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)更愿意采用市場跟隨者戰(zhàn)略。因為一種全新產(chǎn)品的開發(fā)要投入驚人的人、財、物力和持續(xù)較長的時間才能取得成功，企業(yè)因此而獲得市場領(lǐng)先地位，而處于市場跟隨者地位的企業(yè)仿造

51、或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)先者，但因不需如此大量的資源投入，也能夠較輕松地獲得可觀的利潤，其盈利率有時甚至可能高于全行業(yè)的平均水平。這種“自覺共處”的狀態(tài)在產(chǎn)品同質(zhì)而基礎(chǔ)投資規(guī)模卻很大的行業(yè)，如鋼鐵、冶金、石油冶煉等。差異化經(jīng)營的機會不多，市場占有率相對穩(wěn)定。市場跟隨者不是被動地單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，而是甘居次位采取“我也是”的借勢定位策略。具體來說，跟隨戰(zhàn)略可分為以下三類： 1.緊密跟隨這種策略的突出特點是“仿效”和“低調(diào)”。指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領(lǐng)域“仿效”領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者像是挑戰(zhàn)者，但是從不激進地冒犯領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)地，在刺激市場方面保持“低調(diào)”，采取避免直接發(fā)生沖突的做

52、法，使市場領(lǐng)導(dǎo)者的既有利益不受妨礙或威脅。 2.距離跟隨這種策略的突出特點是合適地保持距離。指跟隨者總是和市場領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，主要方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，次要方面采取有區(qū)別于市場領(lǐng)導(dǎo)者的策略，如在產(chǎn)品的質(zhì)量水平、功能、定價的性能價格比、促銷力度、廣告密度、以及分銷網(wǎng)點的密度等方面，與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異，發(fā)展自己的特色。不使市場領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者覺得有侵入的態(tài)勢或表示。此跟隨者通常是領(lǐng)導(dǎo)者所樂意接受的，因為他們對其市場計劃無所妨礙。在西方國家，領(lǐng)導(dǎo)者甚至感謝跟隨者的市場占有率，使他免于受到獨占的控訴。保持一定距離的跟隨者可以通過兼并小企業(yè)達到成長壯大。 3.選擇跟隨 這種策略的突出特點是選擇追隨和創(chuàng)

53、新并舉。跟隨者在某些方面緊跟主導(dǎo) 者而在另一些方面又別出心裁。避免和領(lǐng)導(dǎo)者正面競爭，而只在對其有利的策略方面跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，其他方面則依自己的方式行事，有時還頗有創(chuàng)新。此跟隨者未來可能發(fā)展成為一個挑戰(zhàn)者。 還有一種以仿造、假冒名牌為生的“冒牌貨”。這些產(chǎn)品具有很大的寄生性，是一種不公平的競爭行為。它們的存在對許多國際馳名的公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因此必須制定對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。 雖然市場跟隨者的市場占有率比領(lǐng)導(dǎo)者低，但可能具有相同的獲利能力，甚至是更高的獲利力。最近的一項研究報告指出，很多市場占有率不及領(lǐng)導(dǎo)者一半的公司，其五年的平均資本報酬率超過行業(yè)的中位數(shù)。他們成功的關(guān)鍵因素，乃得力于對市場細分的把握，有效地研究對利潤的強調(diào)，而非強調(diào)市場占有率。市場追隨者的營銷理念應(yīng)定位在“老二戰(zhàn)略”的最佳組合，方能求取必勝的市場競爭，而不致被