1、中國企業(yè)家雜志文摘 目 錄拷問戰(zhàn)略的三板斧TCL在戰(zhàn)術(shù)上是很成功的，但是在戰(zhàn)略上卻沒有表現(xiàn)出什么特色一個企業(yè)是否真的有戰(zhàn)略，如何判斷自己公司的戰(zhàn)略是否合理？我有三個看似簡單，卻很少有企業(yè)家能夠回答明白的問題，可以幫助大家提高戰(zhàn)略思考的能力。第一個問題是SOWHAT，就是承認你的戰(zhàn)略完全會實現(xiàn)，又能怎樣？第二個問題是WHATIF，假如做出另外的選擇會有怎樣的結(jié)果？第三個問題是WHYYOU，憑什么你能做到？我們以TCL為例來講講怎樣運用這三板斧。在過去的20年里，TCL走的是中國企業(yè)最典型的擴張道路。TCL目前的戰(zhàn)略目標非常清楚，就是它的龍虎計劃，龍就是多媒體電子、移動通信終端產(chǎn)業(yè)要在3年到5年的

2、時間內(nèi)進入世界前5強。虎就是家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)用3年到5年時間進入國內(nèi)一流，2005年集團銷售收入達到700億元，2010年達到1500億元，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界性企業(yè)。但如果我們問TCL第一個問題，SOWHAT，TCL能做到所說的這些又如何，是不是就真的能成為世界級的企業(yè)？恐怕未必。成功不僅在于規(guī)模，更重要的是國際競爭力和行業(yè)影響力。光靠大規(guī)模和低成本無法成為世界一流。我們可以看到，TCL彩電很容易做到世界第一，與湯姆遜合并后，1800萬臺基本上就是世界第一了。但湯姆遜彩電本來就是長期虧損的，TCL要扭虧為盈首先就是個巨大的挑戰(zhàn)。手機也在迅速成為一個非常成熟的產(chǎn)業(yè)，利潤率大幅度下

3、滑。等手機做到世界第五的時候，還能貢獻多少利潤？TCL在別人制定的游戲規(guī)則中，走競爭對手過去走過的路，要想超越日韓甚至歐美企業(yè)，談何容易？戰(zhàn)略上沒有突破，就只能跟別人打硬仗，擴大規(guī)模降低成本，打價格戰(zhàn)。這是TCL做得如此辛苦的根本原因。第二個問題就是問WHATIF：假如做出另外的選擇會有怎樣的結(jié)果？2001年，在TCL的20周年慶典上，李東生總結(jié)了公司兩大戰(zhàn)略失誤：一是TCL以電話機起家，但沒有抓住國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇。二是多元化的失誤。李東生表示，TCL在實行多元化戰(zhàn)略時準備不夠充分，資源分散，戰(zhàn)線過長，真正形成的有競爭力的行業(yè)不多。在過去的幾年里，TCL還有超過半數(shù)的企業(yè)虧損。最典型的是

4、在IT領(lǐng)域內(nèi)的投資。TCL從1997年開始，前后投資了幾個億，用了五年的時間形成了一個集硬件、軟件、集成、網(wǎng)絡接入、內(nèi)容提供為一體的信息產(chǎn)業(yè)的全面布局，覆蓋了幾乎每一個點。可這些投資大部分都失敗了。相對而言，TCL手機起步時僅花了幾千萬。如果在IT領(lǐng)域的這幾億投資都用于手機或者彩電，TCL在這兩個領(lǐng)域的競爭力可能會大大加強。歷史不能假設，但多問幾個“WHATIF”卻可以讓大家真正思考戰(zhàn)略選擇對企業(yè)的長期影響。最后一個問題就是，WHYYOU？手機現(xiàn)在的全球前五名是諾基亞，摩托羅拉，三星，西門子，索愛。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中國的生產(chǎn)額是六百個億，完成國內(nèi)銷售三百個億，另外三百個億用

5、于出口。TCL目前的銷售額尚不及LG在中國的銷售。LG是TCL實現(xiàn)龍虎計劃的第一個障礙。TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是戰(zhàn)略的成功，還是戰(zhàn)術(shù)的成功，這是一個見仁見智的問題。毫無疑問，TCL在戰(zhàn)術(shù)上是很成功的，很多場戰(zhàn)役都打得非常漂亮，特別是彩電和手機的崛起。但是，TCL戰(zhàn)略上卻沒有表現(xiàn)出什么特色，每一步棋都是趕超型企業(yè)的傳統(tǒng)招數(shù)，攻下的每個產(chǎn)業(yè)都經(jīng)過了一番苦戰(zhàn)，也經(jīng)歷了不少失誤。什么樣的戰(zhàn)略才能真正讓TCL成為世界級企業(yè)？TCL的核心競爭力到底是什么？最終會在哪個產(chǎn)業(yè)形成獨特優(yōu)勢？成為行業(yè)領(lǐng)袖？TCL的答案令人期待。舉TCL的例子是為了說明認真思考“SOWHAT，WHATIF

6、，WHYYOU”這三個問題的重要性。能夠明白回答這幾個問題的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略。中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺位戰(zhàn)略既不是書齋里面做出來的，也不是靠執(zhí)行能力拼出來的大部分中國企業(yè)家都認為自己在戰(zhàn)略方面很強，缺的只是執(zhí)行?？墒?，我在給很多中國企業(yè)做內(nèi)訓時，常常要求參與培訓的高管人員在五分鐘之內(nèi)把自己所理解的公司戰(zhàn)略寫出來。至今我也沒看到那個企業(yè)的高管團隊可以寫出一致的公司戰(zhàn)略，包括一些相當知名的企業(yè)。與此相對應的一個有趣現(xiàn)象是，不同企業(yè)寫出來的戰(zhàn)略，反而有相當大的相似性，如果掩去公司名字，這些應該代表企業(yè)核心經(jīng)營理念的戰(zhàn)略描述甚至完全可以互換。不少企業(yè)的戰(zhàn)略連措辭也大致相同，無非是“快速做大、做強”，“以最低的成

7、本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”，或者是“成為行業(yè)老大，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合”。如此戰(zhàn)略水平，卻依然沾沾自喜，其害大矣。其實，中國企業(yè)目前戰(zhàn)略決策水平低下完全可以理解，因為到目前為止，很多企業(yè)的發(fā)展并不需要戰(zhàn)略。在市場發(fā)展的初級階段，重要的是尋找市場縫隙，發(fā)現(xiàn)機會，并迅速整合資源，抓住機會。同時，作為追隨者的中國企業(yè)，往往有非常明確的可作為“直接模仿目標”的國際領(lǐng)先企業(yè)。他們要做的只是模仿別人已經(jīng)成功的經(jīng)營模式，并力求在運營效率上，主要是生產(chǎn)成本上，超過被模仿者。但隨著實力的逐步壯大，照搬國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式已經(jīng)不能滿足中國企業(yè)的進一步發(fā)展需要。與此同時，市場競爭日趨激烈，中國企業(yè)想要突破，就必須培養(yǎng)戰(zhàn)略決策能力。

8、反觀世界，不難發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)的取勝之道，首先是靠差異化的優(yōu)秀戰(zhàn)略，然后靠運營優(yōu)勢左右大局，兩方面缺一不可。西南航空公司、戴爾、沃爾瑪，只要是在美國取得行業(yè)第一的企業(yè)，一定是它在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，改變了游戲規(guī)則，然后又在執(zhí)行上做得非常到位，才獲得空前成就。沒有誰是靠埋頭苦干，干成第一的。只靠埋頭苦干參與競爭的企業(yè)永遠是跟隨者。中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺位，直接表現(xiàn)為戰(zhàn)略趨同。產(chǎn)品屬性相同的企業(yè)自然不足為怪，就是不同屬性產(chǎn)品的企業(yè)，其戰(zhàn)略思想、手段、方式也如出一轍。往往眾多企業(yè)在同一時間看上同一機會，一窩蜂而上。家電廠商先后同時進入電腦和手機行業(yè)自不用說，稍有規(guī)模的企業(yè)都把自己的主營業(yè)務定為“房地產(chǎn)、金融，再

9、加上某一產(chǎn)業(yè)”便是另一明證。戰(zhàn)略趨同必然導致同質(zhì)化競爭，最終演變成價格戰(zhàn)，造成幾敗俱傷。很多企業(yè)不重視戰(zhàn)略的理由是“計劃不如變化快”，其實這是一個嚴重的誤區(qū)。盲目追逐變化，企業(yè)只能疲于奔命，很快會喪失方向。中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺位也源于企業(yè)家對戰(zhàn)略的誤解。不少人認為戰(zhàn)略大多是華而不實的東西，是貼在總裁辦公室墻上的無法完成的雄偉計劃。一些企業(yè)花費大量資金，聘用戰(zhàn)略咨詢公司所做出的厚厚的咨詢報告除了在紙面上看起來很漂亮以外，沒有任何可操作的價值，這也導致了決策者對戰(zhàn)略咨詢甚至戰(zhàn)略規(guī)劃本身產(chǎn)生反感。其實,戰(zhàn)略是為了達到一定的目標，在特定的環(huán)境下，對自己的資源和能力進行最佳配置和組合的一種方法，其目的是通過

10、邏輯思考的過程對未來進行取舍并以此指導企業(yè)日常的運營決策。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂得每一個具體目標的實現(xiàn)如何促進總體目標的達成。一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就會失去方向感，變成了盲目發(fā)展。戰(zhàn)略應該是在競爭的前線陣地拼命奮斗的過程中，用一定的方法，經(jīng)過痛苦的思考而產(chǎn)生出的一種取舍性的決策，它既不是書齋里面做出來的，也不是靠執(zhí)行能力拼出來的。想明白了，才能做到位。謀定而后動，成功的概率自然大大增加。可以預計，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，三五年后，一批新的企業(yè)將逐漸取代傳統(tǒng)的機會導向的老企業(yè)，在中國市場上崛起。你會發(fā)現(xiàn)，他們的成功來源于戰(zhàn)略創(chuàng)新和與眾不同。現(xiàn)有企業(yè)必須學習戰(zhàn)略思考的能力，以戰(zhàn)略為進

11、一步發(fā)展的根本契機，才能夠在新一輪的競爭中免遭淘汰。缺的只是執(zhí)行嗎？老總們真的該好好想想，自己是否有過真正的戰(zhàn)略思考？也許該有一次真正的痛苦？“戰(zhàn)略”可能是目前被誤用和濫用頻率最高的詞。好像什么時候都在談戰(zhàn)略。我碰到的老總70%以上都認為自己有很強的戰(zhàn)略能力，缺的只是執(zhí)行。事實果真如此嗎？教科書可以給出上百種戰(zhàn)略的定義，但這并沒有太大的意義。本文只想說明一個問題：什么時候CEO是在進行真正的戰(zhàn)略思考？一句話：痛并快樂著通過痛苦的選擇，達到快樂的生存，這才是戰(zhàn)略的精要。有一個清晰的戰(zhàn)略，做企業(yè)雖然依舊辛苦，卻不會痛苦。CEO做出痛苦的選擇，企業(yè)就不會有痛苦的生存。先苦后甜。“選擇”是戰(zhàn)略思考的第

12、一個特點，不經(jīng)過痛苦選擇的決策過程就不是戰(zhàn)略決策過程。CEO必須明白“魚和熊掌不可得兼”，然后做出選擇：到底要魚還是熊掌？雖然很多時候乍看起來可以兩者兼得，但最后的結(jié)局，往往不是舍一保一，就是雞飛蛋打兩頭空。如果所有人都能夠很輕松的得出同樣的結(jié)論，企業(yè)的選擇就不可能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，最終結(jié)果必然是戰(zhàn)略趨同和價格戰(zhàn)。有所不為，才能有所為。戰(zhàn)略最難的就是“舍”，不舍不得。戰(zhàn)略思考的第二個特點是前瞻性?！叭藷o遠慮，必有近憂”，戰(zhàn)略就是一個關(guān)于“遠慮”的判斷。前瞻性的存在，決定了戰(zhàn)略不可能百分之百的正確，總是存在較大的風險。但更多時候，不作判斷就是最大的風險。戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃，未來總有不可知的因

13、素，所以，制定戰(zhàn)略必須面對不完全的信息，迅速決策。張瑞敏曾說過：如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。領(lǐng)先的戰(zhàn)略往往超越它所處的時代，總是從最初的不被理解到后來的倍受稱道。美國西南航空公司在20世紀70年代初提出短途和點對點的航空模式，曾被人嘲笑，而現(xiàn)在，美西南已是美國市值最高的航空公司之一。戴爾公司的直銷模式，在最初的十年里，也飽受行業(yè)專家和股市的嘲弄。因此，中國企業(yè)要學會形成自己的戰(zhàn)略判斷，不再是簡單的趕時髦、跟風，要從跟隨走向領(lǐng)先。戰(zhàn)略思考的第三個特點是差異化。差異化的最高境界就是獨此一家，別無分號。比

14、如武俠小說里講到的蜀中唐門，雖然不是最大最強，但因為有獨門暗器，別的門派也只能敬而遠之。同樣的，只要你有自己的“絕招”，就能夠獲得足夠的生存空間。差異化是戰(zhàn)略決策的必要結(jié)果，不同的企業(yè)都可以按照只適合自己的戰(zhàn)略方向發(fā)展。CEO不應該總是琢磨怎么模仿和超過對手，而是應該考慮以差異化的方式滿足客戶的需求。戰(zhàn)略思考的第四個特點是可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略所研究的是長治久安之大計，而非曇花一現(xiàn)的短暫優(yōu)勢。耐得住寂寞，抵得住誘惑，不走捷徑，才能真正建立長期的穩(wěn)定發(fā)展。多數(shù)中國企業(yè)受外界環(huán)境的影響太大，成為完全的“機會導向”，總是看著別人掙錢容易，東闖西突，主業(yè)越做越差，新的突破口找不到，反而失去了長久發(fā)展的基礎。

15、更為危險的是，企業(yè)的創(chuàng)立者把通過一兩次機會“僥幸”成功的經(jīng)驗總結(jié)為指導企業(yè)未來發(fā)展的“戰(zhàn)略”，從而被環(huán)境的不斷變化而淘汰。CEO真正的戰(zhàn)略思考是什么？是通過具有前瞻性的痛苦選擇，實現(xiàn)差異化的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。如果沒有前面所講的這四個方面，就不能稱之為戰(zhàn)略思考。按照這樣的標準評判，有多少老總進行過真正的戰(zhàn)略思考？可為什么大部分老總會認為自己有很強的戰(zhàn)略能力，缺的只是執(zhí)行？說得尖銳些，承認戰(zhàn)略缺陷，等于承認自己的能力不夠，而執(zhí)行不到位，責任在下屬。有幾個老總愿意批評自己的能力？實際上，沒想清楚，又怎么能夠執(zhí)行到位？很多所謂執(zhí)行的問題，根子都在戰(zhàn)略的缺失。老總們真的該好好想想，自己是否有過真正的戰(zhàn)略思

16、考？也許該有一次真正的痛苦？核心競爭力的誤區(qū)實際上，今天的核心競爭力很容易就會變成明天該被淘汰的能力，甚至成為核心障礙自1990年C.K.Prahalad和GaryHamel提出后，核心競爭力的概念曾經(jīng)盛行一時。但是，這個觀點在九十年代中后期被西方的管理學界逐漸淘汰。核心競爭力觀點的致命局限是“事后諸葛亮”。核心競爭力可以簡單有力地描述、說明一個企業(yè)過去成功的原因，但卻很難預測未來是否成功。關(guān)鍵在于“什么是核心”會隨著外部環(huán)境的變化而不斷地變化。今天的核心能力可能未來毫無價值，而現(xiàn)在微不足道的能力卻可能決定企業(yè)未來的命運。當IBM在20世紀80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：設計，生產(chǎn)，營銷計

17、算機，而把非核心的芯片設計和操作系統(tǒng)外包給INTEL與微軟時，這項決定當時大受贊賞，現(xiàn)在卻成了最經(jīng)典的決策失誤。其實，一項能力是否有價值，是否核心，是無法單獨判斷的。它的價值必須由外部環(huán)境及企業(yè)的戰(zhàn)略來決定。對一個企業(yè)是砒霜，對另一個企業(yè)卻可能是良藥。從歷史經(jīng)驗來判斷一項能力是否是未來發(fā)展的核心在本質(zhì)上是不可靠的，而且正是由于過于依賴過去的成功經(jīng)驗導致很多領(lǐng)先企業(yè)陷入困境。由于無法事前判斷什么樣的能力將來是最有效的，從而無法指導企業(yè)家的決策，核心競爭力盛行一時后，很快被國際管理學界淘汰。市場環(huán)境的發(fā)展，使中國的企業(yè)家們從以機會為導向的“資源尋租”上升到了以市場為導向的“一招鮮”的競爭。而核心競

18、爭力與“一招鮮”十分契合，有著異曲同工之妙。企業(yè)家很容易把自己“一招鮮”的長處提升為“核心競爭力”，從而為自己的發(fā)展方式找到理論根據(jù)。這是“核心競爭力”的概念在中國大行其道的根本原因。隨著中國市場環(huán)境的進一步完善和市場競爭的進一步激化，對企業(yè)的生存能力提出更高的要求。2001年中國加入WTO以來，短短3年的時間，企業(yè)所處的市場環(huán)境的巨大變化有目共睹?？鐕菊诟鱾€行業(yè)對本土企業(yè)發(fā)起了新一輪的攻擊，與此同時，具有很高起點的新一代中小企業(yè)正在迅速崛起。從中國企業(yè)發(fā)展的三個階段來看，越來越多的“好企業(yè)”正在出現(xiàn)，中國市場環(huán)境正在從“一招鮮”的階段向“全面競爭”階段進化。未來的競爭中，在整體運作的某

19、一環(huán)節(jié)一枝獨秀，已不能使企業(yè)獲得超越所有競爭對手的能力，速戰(zhàn)速決的可能性大大降低。憑借著“一招鮮”在別人還沒有反應過來的時候使出致命的一擊，從而確立行業(yè)霸主地位的神話正在逐漸的消失。任何一個企業(yè)的成功必須充分地利用外部機會和自身能力。兩者動態(tài)地匹配是企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。開始關(guān)注能力的發(fā)展是中國企業(yè)的巨大進步。但是，核心競爭力的觀點本身，雖然可以方便有效地解釋很多東西，卻對企業(yè)未來的發(fā)展沒有多大的指導意義，大概在中國也只有3年5年的流行期。更糟糕的是，核心競爭力的觀點實際上迎合了中國企業(yè)浮躁的心理。因為有了核心競爭力，似乎就有了“芝麻開門”的口訣，企業(yè)發(fā)展就可以無往而不勝，迅速發(fā)展。但實際上，

20、今天的核心競爭力很容易就會變成明天該被淘汰的能力，甚至成為核心障礙。家電企業(yè)發(fā)家的核心能力渠道正在成為這些企業(yè)變革的最大障礙之一，就是明證。企業(yè)的發(fā)展需要持續(xù)不斷地培養(yǎng)適合新環(huán)境的系統(tǒng)的能力組合。但系統(tǒng)能力的建立，需要企業(yè)進行長時間的痛苦積累，不是一朝一夕能夠完成的。適時修補“短板”，迅速超越核心競爭力，逐步積累自己全面系統(tǒng)的管理能力，這些將是中國企業(yè)在全面競爭時代取得成功的必經(jīng)之路。雖然痛苦，卻別無選擇。2004，中國企業(yè)的戰(zhàn)略元年如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，又何談優(yōu)秀的執(zhí)行呢？講課的時候，經(jīng)常問聽眾一個問題：中國企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面，哪一個比較弱？總有人脫口而出：“都很弱！”但往往更多的人

21、認為中國企業(yè)在執(zhí)行方面更弱。勿庸置疑，中國企業(yè)在基礎管理技能方面，與世界水平相比仍然存在著很大的差距，而且，由于中國企業(yè)超常規(guī)的發(fā)展速度，基礎管理能力的欠缺益發(fā)明顯。但是，很多企業(yè)家沒有意識到，在執(zhí)行層面的失敗，其深層次的原因恰恰來源于企業(yè)基本戰(zhàn)略的缺失。如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，又何談優(yōu)秀的執(zhí)行呢？我們來看看近來的一些例子。中國正掀起新一輪的投資熱潮，民營資金大量涌入鋼鐵、汽車、金融等熱門行業(yè)。我經(jīng)常向這些企業(yè)家請教，為什么你們都要進入這些熱門行業(yè)？答案包括行業(yè)規(guī)模，高贏利，高增長，高潛力等。但最后都會加一句，只要這些行業(yè)還有國有企業(yè)在掙錢，我們就一定可以掙錢。聽多了這樣的話以后，不由地想到一

22、個老掉牙的故事：兩人去山中露營，突然出現(xiàn)了一只老虎，其中一人趕快換上跑鞋，另一人不解地問：“你換上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”不知道這個故事原本想說明什么。但我覺得它充分反映了現(xiàn)在中國企業(yè)戰(zhàn)略思想的缺乏。如果我們把市場比作吃人的老虎，民營企業(yè)家就是換好了鞋的那個人，由于體制的優(yōu)勢，跑得比國有企業(yè)快。但根本問題不是你能否跑過對手，而是你最終能否跑過市場？！即使你能跑過幾個對手，但最后還是被老虎吃掉，這樣算不算成功？大部分民營企業(yè)家的思路是，不管什么行業(yè)，彩電，手機，汽車，我先擠進去，然后拼命跑，跑得最快就行。無論競爭如何激烈，所有的人都認為自己最后是能活過來的，他們相信的是憑實

23、力拼到最后。今年幾千萬的手機庫存，和更為龐大的產(chǎn)能過剩，不知道年前還充滿希望的眾多企業(yè)如何消受？從20世紀80年代初的拼膽量，到后來的拼宣傳，拼渠道，拼規(guī)模，拼體制，成功的中國企業(yè)家個個身經(jīng)百戰(zhàn)?？墒敲恳淮味际窍嗤乃悸?，相似的手段。規(guī)模在擴大，但實力未必有多大的提高。在一個迅速全面市場化，全球化的競爭環(huán)境下，下一步拼什么？孫子兵法云：“上兵伐謀，其次伐交，其下攻城；攻城之法，為不得已?！笔熳x兵書，三國，對自己的韜略很有自信的中國企業(yè)家，為什么一定要每次拼到刺刀見紅？讓我們回到老虎的故事。如果一個戰(zhàn)略家去露營，會考慮什么問題？首先考慮的第一個問題，山上會不會有老虎？如果知道山中有老虎，又沒有好

24、辦法對付，那最好的辦法是不要上山。這是戰(zhàn)略的第一步，所謂“知天知地”。第二種是，明知山有虎，偏向虎山行，如果有武松打虎的本事，藝高人膽大，自然放膽上山即可。如果沒有這般本事，最好帶好槍，或挖好陷阱再上山。這是戰(zhàn)略的第二步，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。謀定而后動，成功的概率自然大大增加。在博西迪和查蘭合著的執(zhí)行一書中，戰(zhàn)略也是執(zhí)行的三大核心流程之一（其他兩個為人員與運營流程）。想明白了，才能做到位。這是聯(lián)想、金蝶等企業(yè)開始把戰(zhàn)略放在最重要的位置的根本原因。難以延續(xù)的成功在中國經(jīng)濟發(fā)展最有希望的時候，為什么最優(yōu)秀的中國企業(yè)卻開始陷入迷茫？它們正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”首先讓我們來看看中國的三個行業(yè)領(lǐng)袖

25、企業(yè)。聯(lián)想的迷茫：全力轉(zhuǎn)型IT服務，大舉進入數(shù)碼消費品聯(lián)想已經(jīng)成為亞太地區(qū)第一大PC生產(chǎn)商，但是近年來，這個本土PC巨頭卻受到來自DELL和一些新興競爭者的威脅。2003年9月，戴爾宣布在中國市場連續(xù)兩年的銷售業(yè)績增長超過中國PC市場平均增長的3倍，自1998年進入中國市場，短短6年間，戴爾的市場占有率迅速上升到7%，成為本土最大的海外PC供應商。在PC主業(yè)之外，聯(lián)想正在嘗試涉足新的領(lǐng)域，例如數(shù)碼相機、手機等產(chǎn)品。通過收購知名的IT咨詢企業(yè)，聯(lián)想也在努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，希望將其核心業(yè)務從以制造為中心轉(zhuǎn)向以服務為中心。這些努力到目前為止并沒有見到明顯的效果。就單獨的每一項業(yè)務看來，聯(lián)想的策略都是合乎邏

26、輯的，但是如果將所有的側(cè)面都放在一起，我們會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想似乎正在失去明確的主導戰(zhàn)略。聯(lián)想的未來之路在哪里？聯(lián)想戰(zhàn)略背后的邏輯關(guān)系是什么？各項業(yè)務間如何取得平衡？不同的業(yè)務發(fā)展方向是否會造成對內(nèi)部稀缺資源的競爭？如何進行協(xié)調(diào)？海爾重整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：揮師進入金融領(lǐng)域，欲以資本奪天下經(jīng)歷了19年發(fā)展的海爾集團，在本土高端冰箱市場上的份額已經(jīng)超過40%，其家電產(chǎn)品的種類范圍超過250個，成為中國家電行業(yè)當之無愧的老大。但是從90年代中期開始，海爾的多元化和國際化戰(zhàn)略正在受到越來越多的質(zhì)疑。投入巨資進入的PC行業(yè)以失敗告終，海爾手機的發(fā)展情況也沒有預計的那樣優(yōu)秀。海爾以美國通用為榜樣，致力于打造自己的金融產(chǎn)業(yè)帝

27、國，但首戰(zhàn)便受挫于鞍山信托。一系列的問題，給海爾未來的發(fā)展道路畫上了一個問號。TCL大賺未必大贏：如何培養(yǎng)持續(xù)競爭能力？2002年的TCL可謂風光無限，收購德國施奈德，與飛利浦達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。手機業(yè)務一躍成為本土市場占有率第三名，僅次于國際巨頭摩托羅拉和諾基亞。但是，總裁李東升坦言，TCL集團51%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，遍地開花、東方不亮西方亮的戰(zhàn)略使整個集團過于依賴于單一的手機業(yè)務。而手機市場的競爭在2003年已經(jīng)變得異常激烈，產(chǎn)能嚴重過剩，行業(yè)利潤率迅速下滑，市場變化的速度超出了人們的想象。TCL是否還能夠僅僅依靠手機業(yè)務支撐起龐大的產(chǎn)業(yè)帝國？TCL未來的核心競爭力到底在哪里？在中國經(jīng)

28、濟發(fā)展最有希望的的時候，為什么最優(yōu)秀的中國企業(yè)卻開始陷入迷茫？我認為根本的原因在于，那些80年代建立并持續(xù)發(fā)展了20年的中國最成功企業(yè)，在一個全新的市場發(fā)展階段正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的涵義是指一個企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時刻，這個變化最可能讓一個企業(yè)從此上一個新的臺階，邁向未來的發(fā)展，但也可能意味著一個企業(yè)沒落的開始。在轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候，無論是整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭方式還是單個企業(yè)的經(jīng)營方式都會發(fā)生很大的變化。能不能把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，對于企業(yè)來說是生死存亡的問題。為什么我認為中國企業(yè)正面臨著巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點呢，這是出于五個方面的原因：第一：中國市場經(jīng)濟的發(fā)展和整個游戲規(guī)則的改變；第二：以

29、WTO為代表，市場環(huán)境與國際接軌以及跨國公司對中國市場新一輪的進攻；第三：全球經(jīng)濟一體化發(fā)展趨勢造成的全球資源重新分配；第四：中國市場發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化；第五：企業(yè)自身生命周期的演變帶來的影響。中國市場經(jīng)濟的發(fā)展和整個游戲規(guī)則的改變這張圖表反映了我近年來對中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律性的研究，我們可以把中國企業(yè)的發(fā)展劃分成三個階段。第一階段是20世紀80年代改革開放的初期，第二階段是20世紀90年代初期，第三階段是20世紀90年代末至今。這三個階段代表了三個不同的市場競爭環(huán)境的演變過程，對企業(yè)的能力有不同的要求，并對企業(yè)的發(fā)展趨勢產(chǎn)生了很大的影響。以橙色曲線代表的第一階段，企業(yè)生存與發(fā)展最需要的

30、是“拉關(guān)系，找資源”的能力，我們稱這一階段為“尋租”階段。在“尋租”階段，追求的是“好買賣”，實際上都是抓住一個市場的空缺去牟取一次性的暴利。以綠色曲線代表的能力，是企業(yè)的通用能力。包括對資源掌控的能力，廣告能力以及銷售能力等，這就是我們所謂的“一招鮮”階段。在這個階段，無論是標王秦池、愛多，還是，創(chuàng)造保健品神話的飛龍、三株，都是靠某一個方面特別強勢的能力，從而在短期內(nèi)使企業(yè)獲得爆發(fā)性的發(fā)展。然而當整個市場競爭趨于激烈和成熟的時候，只靠某一個方面的強勢能力而獲得發(fā)展的企業(yè)會迅速的被市場淘汰。這就是為什么近年來有一大批迅速崛起的企業(yè)又很快陷入絕境的根本性的原因。當整個市場競爭越來越激烈，各個方面

31、的競爭對手變得越來越強的時候，一個企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，更需要高層次的創(chuàng)新能力，全面的管理能力，組織架構(gòu)的搭建能力。我把這些可持續(xù)的能力稱為全面競爭能力。從而，我們將紅線所代表的競爭階段稱為“全面競爭”階段。只有在這個階段，企業(yè)家才會真正關(guān)心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個階段，才會出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”。從中國企業(yè)發(fā)展的總趨勢來說，紅色曲線所代表的“全面競爭能力”的作用會越來越大。也就是說，深層次管理的作用在未來的競爭中會越來越重要。企業(yè)如果還沉浸在過去成功的經(jīng)驗中，就很容易被迅速變化的市場競爭所淘汰。市場環(huán)境與國際接軌以及跨國公司對中國市場新一輪的進攻WTO的到來，對每一個行業(yè)

32、具有不同的影響。但是從最根本上來說，會對中國企業(yè)帶來三個方面的沖擊。第一個是游戲規(guī)則的變化。以前，中國企業(yè)之間的競爭像是在打“拖拉機”（撲克游戲的一種）。由于各地“拖拉機”的玩法不同，往往是大家打到一半，還在爭論，到底是按北京的規(guī)則，上海的規(guī)則，還是廣東的規(guī)則，這樣的游戲規(guī)則會帶來很多的不確定性。進入WTO之后，所有玩家從打“拖拉機”變成了打橋牌，遵循統(tǒng)一的國際標準。任何時間，任何地點，只要參與這個游戲，大家都必須遵循一樣的規(guī)則，完全沒有投機取巧的可能。這是WTO帶來的對于整體競爭的一個根本原則上的變化。第二個非常重要的變化，是中國企業(yè)曾經(jīng)賴以制勝的兩大法寶廉價和中國特色的銷售渠道，將逐漸失去

33、原先的競爭優(yōu)勢。WTO之后，依靠廉價資源獲利的機會越來越少。這方面有兩個含義：一是跨國公司正在加緊在中國的本地化建設步伐，把中國變成它們的一個基地，同樣可以利用中國的廉價資源；第二點非常重要的是：勞動力成本在很多產(chǎn)業(yè)中所占的比例越來越低?？鐕就ㄟ^管理創(chuàng)新，新技術(shù)的應用，把勞動力成本在很多產(chǎn)業(yè)壓縮到非常低的比率。從而使中國企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢低廉的勞動力成本無法在市場上占據(jù)主導競爭地位。我想強調(diào)一點，“中國的優(yōu)勢”不等于“中國企業(yè)的優(yōu)勢”。毫無疑問，中國是一個巨大的市場，在未來的國際競爭中，擁有非常大的競爭優(yōu)勢。但是這種競爭優(yōu)勢，能不能被中國本土企業(yè)所把握，卻是個大問題。大家可以看到，由于在過去的

34、3年，中國經(jīng)濟的發(fā)展在世界范圍內(nèi)一支獨秀，一直保持了7%到8%的增長。在這樣的情況下，越來越多的跨國公司把中國當成他們最為重要的和最后一塊未開墾的荒地。這些實力雄厚的跨國公司充分利用自己的經(jīng)營體系優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢，以及在中國市場上多年經(jīng)驗的積累，正開始對中國市場展開新一輪的攻擊，他們對中國市場是志在必得的。從80年代以來，中國企業(yè)和跨國公司之間的競爭，可以看成是一場拳擊賽。第一個回合大家互有勝負，在一些領(lǐng)域，像海爾、聯(lián)想、TCL這些優(yōu)秀的本土企業(yè)利用本土優(yōu)勢，在國內(nèi)市場取得了很大的成功。但是加入WTO以后，面臨跨國公司新一輪的猛烈進攻，中國企業(yè)能否保持住自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，甚至進一步培

35、養(yǎng)進攻的能力，這是一個很大的問號。在很多行業(yè)，我們正在感受著跨國公司新一輪的進攻所帶來的巨大沖擊。例如在微波爐行業(yè)，格蘭仕在中國市場一直具有絕對的壟斷地位。但是在2002年，LG在中國的產(chǎn)量已經(jīng)逼近了格蘭仕的產(chǎn)量，從而在規(guī)模效應上對格蘭仕發(fā)起了挑戰(zhàn)。國際電腦巨頭DELL公司在中國的個人電腦銷售增長已經(jīng)連續(xù)兩年超過中國總體PC市場擴張速度的3倍，占據(jù)了7%的市場份額?，F(xiàn)在，DELL已經(jīng)成為中國PC市場最大的海外供應商，并在商業(yè)領(lǐng)域直接威脅著本土PC老大聯(lián)想的地位。面對跨國公司如此迅猛的攻擊，中國企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，還有待于時間的檢驗。全球經(jīng)濟一體化進程給中國企業(yè)帶來的影響國際關(guān)稅壁壘的降低使跨國

36、企業(yè)能夠?qū)⑾鄬Κ毩⒌纳a(chǎn)流程轉(zhuǎn)移到全球任何地方，從而獲得最大的成本優(yōu)勢。國際資源的重新分配和跨國公司的進一步擴張都對中國企業(yè)的發(fā)展造成了很大的挑戰(zhàn)。20世紀90年代中期開始的跨國公司的合并浪潮，正在越來越多的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中形成巨無霸型的全球領(lǐng)導者，占有全球大量的市場份額。與此同時，這些巨型企業(yè)正在逐步整合自身的業(yè)務，不斷向細分市場集中，以謀求獲得絕對領(lǐng)先的規(guī)模效應。龐大的規(guī)模，允許這些企業(yè)負擔巨額的研發(fā)投入，從而保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。依賴于先進的IT系統(tǒng)，這些企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)與上游供應商和下游客戶進行高效率的協(xié)調(diào)，完成全球統(tǒng)一的大宗采購，對海量的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行深入的分析以最大限度的滿足客戶需

37、求。規(guī)模效應正在拉開企業(yè)與企業(yè)之間的差距，形成強者愈強，弱者愈弱的發(fā)展趨勢。最近的“全球財富500強”中，只有5%的企業(yè)來自于發(fā)展中國家，而在全球研發(fā)投入300強中，來自發(fā)展中國家的企業(yè)甚至還不到1%。在這樣一個加速競爭的時代，中國企業(yè)如何守住本土市場不被國際巨頭侵吞，同時尋求在國際市場上獲得超越的機會，對中國企業(yè)的決策者來說是一個極為重大的挑戰(zhàn)。中國市場發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化在2000年，我回國參加當年的IT財富年會，當時會場上的氣氛非常的壓抑，大家都在說這是IT界的寒冬。我聽了半天才明白，原來所謂的寒冬是由于市場的增長率從80%降到了30%左右。在一個成熟的市場中，20%的增長率實際

38、上已經(jīng)是一個超高速發(fā)展的市場了。對于中國企業(yè)來講，過去20年需求爆炸，使它們習慣了每年100%，甚至200%的增長，突然回到了一個相對成熟的市場上競爭，面對15%的增長率不知道怎么去玩這個游戲。另一方面，大多數(shù)行業(yè)都面臨極為嚴重的產(chǎn)能過剩。激烈的價格戰(zhàn)往往導致全行業(yè)的虧損。手機行業(yè)今年幾千萬的存貨就將重演歷史。產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨。大浪淘沙。有大批企業(yè)將會被淘汰。企業(yè)自身生命周期演變帶來的影響中國現(xiàn)在領(lǐng)先的企業(yè)，大都經(jīng)歷了15年左右的發(fā)展時期。15年正好是一代人的時間，一代人最有創(chuàng)造力，最強勢的時期。所以，今天很多成功的企業(yè)家已經(jīng)嚴重地感覺到自己知識與能力的老化，跟不上市場的發(fā)展步伐，這就是為什

39、么目前有很多企業(yè)非常注重接班人問題，職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的協(xié)調(diào)問題，或者海歸和本土企業(yè)家的對接問題。一個企業(yè)發(fā)展到20歲之后，往往面臨著巨大的變化，開始逐漸的老化。如何讓一個企業(yè)獲得新的生命，建立新的競爭能力，是一個很大的難題。以上討論的這五種力量結(jié)合在一起，對于現(xiàn)在中國的成功企業(yè)產(chǎn)生了巨大的壓力。企業(yè)家甚至可以感覺到腳下的地塊在晃動，巨大的變革正在醞釀之中。但是到底怎么變，往哪個方向變，在目前的階段還看不清楚。我們面臨的這樣一個大變革的時代，企業(yè)應該怎樣應對，才能保證自己在未來的競爭中不會被淘汰？中國未來的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力我認為變革的前提條件是企業(yè)家必須培養(yǎng)強烈的危機意識，清醒的自

40、我認識，居安思危，這是企業(yè)應對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的首要條件。企業(yè)家必須意識到，整個環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，競爭的基礎正悄然改變。第二個非常重要的一點是艱難的自我超越。能否超越自我，決定了企業(yè)能否再塑輝煌或者從此走向沒落。大多數(shù)在前一階段最輝煌最成功的企業(yè)，往往是在新的市場環(huán)境中覺醒的最晚、輸?shù)米顟K的企業(yè)。很多企業(yè)是在銷售額最高的時候開始走向沒落的，這正是因為他們過于沉迷于過去的成功經(jīng)驗，而忽略了環(huán)境的巨大變化。中國未來的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力。本專欄的系列文章將針對中國未來成功的必須解決的核心問題進行深入的研究和探討，幫助企業(yè)家提升自己戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力。兩個周期領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者交替的兩個周期是緊

41、密聯(lián)系的一個企業(yè)是怎么成功，而后又走向衰落的？了解企業(yè)的生命周期對企業(yè)家的決策會有很重要的幫助。一個企業(yè)從最初的好想法，通過形成好的產(chǎn)品、團隊、體制、文化等一步步的艱苦歷程，最后成就一個非常優(yōu)秀的企業(yè)。這樣一個長期的發(fā)展過程，平均需要1520年。所以，我們可以看到，國外成功的企業(yè)，它的平均年限大約是在20歲左右。而中國的領(lǐng)先企業(yè)很多也正在慶祝1520周年。領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者交替的周期但是當你的企業(yè)成為了行業(yè)的領(lǐng)先者，在業(yè)內(nèi)享有廣泛的知名度，被別人羨慕的稱為“成功企業(yè)”的時候，也就是越來越多的競爭者向你發(fā)起挑戰(zhàn)的時候了。在20世紀70年代的美國航空產(chǎn)業(yè)，美聯(lián)航、大陸航空等老牌勁旅已經(jīng)取得了霸主的地位

42、，但是航空管制的解除，給了剛剛建立的西南航空一個發(fā)展的機會。這時候，一個很有趣的問題產(chǎn)生了，對于這些剛剛起步的競爭對手，行業(yè)領(lǐng)先者們是怎樣應對的？當新的競爭對手處于剛起步的時候，行業(yè)領(lǐng)先者首先是看不見這些新的競爭對手，就是我們經(jīng)常講的這些企業(yè)“不在雷達范圍之內(nèi)”，我自己這么成功，占有市場多少多少份額，我根本沒有看到新的競爭對手的存在。但是總有人在默默地想辦法，企圖從你那邊挖去一塊奶酪，你最初是“看不見”，等到有競爭對手開始成長起來了的時候，這時候的態(tài)度往往是“看不起”西南航空公司有什么了不起的，不就做了一個小的支線直航，德州就讓給你玩嘛，可能也玩不出什么花樣。在戴爾公司剛剛發(fā)展的時候，沒有誰瞧

43、得起一個退學的大學本科生在自己家里搞的PC直銷業(yè)務，IBM、惠普、康柏這些企業(yè)，根本不會把小小的戴爾放在眼里。但是，在你“看不起”他們的時候，這些競爭在默默地努力，5年、10年，總有一些挑戰(zhàn)者會發(fā)展起來。這時候，行業(yè)領(lǐng)先者從“看不起”變成了“看不懂”，他們無法理解，這些快速崛起的企業(yè)所采用的商業(yè)模式，為什么會被市場接受？20世紀90年代中期，美聯(lián)航、大陸航空就在苦苦的尋找答案，西南航空為什么能夠一下子做得這么大、這么成功？他成功的原因究竟在哪里？一般來說，挑戰(zhàn)者的崛起是一個非常有趣的過程，往往需要15年左右的時間。如今“打遍天下無敵手”的戴爾公司，是在1984年開始起步的。西南航空成立于197

44、1年，然而到1994年前后才得到廣泛的關(guān)注，其間的過程甚至超過了20年。行業(yè)領(lǐng)先者先是看不見，看不起，看不懂，感覺到恐懼之后開始想學習、模仿競爭對手的成功模式，但這時卻發(fā)現(xiàn)學不會。大陸航空，美聯(lián)航花了很大的力氣去琢磨，去模仿，去學習西南航空，但無論是用這種方法，那種方法，反正學不會。到這時候，企業(yè)就開始真正走向了末路，你會發(fā)現(xiàn)別人的進攻你根本擋不住，正所謂“兵敗如山倒”。過了這個階段，雖然依然是“瘦死的駱駝比馬大”，但早已是大勢已去。所以，領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者交替的兩個周期是緊密聯(lián)系的，你作為挑戰(zhàn)者走過15年的歷程，從被領(lǐng)先者看不起，看不懂到擋不住，達到頂峰，成為一個新的行業(yè)領(lǐng)先者，然后，又有新的挑

45、戰(zhàn)者開始沖擊你的位置。你是不是能看見這些新的挑戰(zhàn)者？是不是能夠盡早的把他們扼殺在搖籃里？或者當他們崛起以后，你至少能夠看得懂，擋得??？領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者交替的周期是商界優(yōu)勝劣汰的殘酷規(guī)律。領(lǐng)先者的自然衰落規(guī)律“失敗是成功之母”，可是成功也是失敗之母。因為成功讓一個企業(yè)孕育了很多失敗的基因。比如：一個成功的企業(yè)家，在大部分的發(fā)展過程中，必須力排眾議，堅持與眾不同的觀點。因為他需要創(chuàng)新，需要與眾不同很多時候，真理掌握在少數(shù)人手中。正是在這種不斷地排除眾議，堅持自己比較獨特的觀點和判斷的過程中，一個企業(yè)才能真正走向成功。但是當他成功之后，很容易產(chǎn)生驕傲自滿的情緒。聽不進反對的意見和不同的觀點。其實，特立

46、獨行和固執(zhí)己見、一意孤行只是一線之隔，非常難以判斷這兩者之間的差距。一個人有了太多的成功經(jīng)驗，很容易自然而然地延續(xù)原來的想法。失敗往往只是在成功的道路上以原有的步伐多邁了一步。當然，所謂“驕傲自滿”、“僵化的文化”是一個企業(yè)由盛而衰的一個主要因素。但是很多企業(yè)在強盛時期也是由最優(yōu)秀的管理人員來經(jīng)營，這些優(yōu)秀的管理人員努力將“驕傲自滿”所帶來的危險降至最低。但是，在這樣的情況下，行業(yè)領(lǐng)導者為什么依然會碰到很多的問題？這是因為，一個成功的、成熟的企業(yè)，也面臨著自身發(fā)展的自然規(guī)律，這些規(guī)律很容易讓他們走向衰落。首先，一個成功的大企業(yè)，比如每年的營業(yè)額在200億的話，即使僅僅維持相對較低的5%的增長速

47、度，也需要每年增長10億左右的銷售額。如果原有的業(yè)務無法提供這樣的增長，那么它只能尋找新的增長點。為了滿足一個10億的年增長額。大型企業(yè)很難對小業(yè)務產(chǎn)生興趣，他們必須去做大的業(yè)務，足夠提供年增長額5億、10億的業(yè)務。然而真正的創(chuàng)新型業(yè)務都是在很小的時候才有最大的潛在價值，但由于這些業(yè)務的規(guī)模所限，無法滿足大企業(yè)增長的需要。而當大企業(yè)真正清楚地看到一個巨大的業(yè)務，可以帶來10億的營業(yè)額的時候，往往這些業(yè)務已經(jīng)相當?shù)某尚?，進入了“看不懂，學不會”的階段了。第二點就是大企業(yè)有非常大的現(xiàn)有業(yè)務，為了保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，出色的股市表現(xiàn)，如果一個創(chuàng)新會影響它現(xiàn)有的銷售的話，這個企業(yè)會沒有動力甚至會有極大的阻

48、力去引進創(chuàng)新。一般來說，一個企業(yè)衰亡的時候，往往是環(huán)境大變革的時候，這種變革可能是技術(shù)變革，也可能是業(yè)務模式上的變革。在變革出現(xiàn)的時候，如果采用新的技術(shù)，新的商業(yè)模式的話，一定會對現(xiàn)有的業(yè)務產(chǎn)生很大的沖擊。一個人是很難用自己的左手去打右手的，會有既得利益者需要得到保護，阻撓變革。所以從內(nèi)部擔心對現(xiàn)有業(yè)務造成損傷，是阻礙成功企業(yè)轉(zhuǎn)變的至關(guān)重要的制約因素。第三點在于，核心競爭力可以很容易的變成“核心束縛力”。也就是說，原來的核心能力經(jīng)過不斷的磨練、完善，會成為一個非常有效的套路，但這種套路的弱點在于成型之后非常難以改變。對于這一點，比較形象的比喻是“一把鑰匙開一把鎖”，鎖改變了，鑰匙就不靈光了。你

49、可能要另外打一把新的鑰匙，但這個需要很長的時間和精力。一個好的想法，經(jīng)過多年的磨合，最終形成一個好的體制、好的文化。但是到了關(guān)鍵時刻，是繼續(xù)把這個體制、文化發(fā)揚光大，還是應該揚棄，大力轉(zhuǎn)型、改變？這是一個很難的判斷。如果變早了，就有可能放棄了優(yōu)勢的東西，變晚了，就是固步自封，新的挑戰(zhàn)者就有可能以一日千里的態(tài)勢飛速發(fā)展起來。但挑戰(zhàn)者同樣也無法逃脫兩個周期的輪換，當挑戰(zhàn)者真的把領(lǐng)先者打敗的時候，可能就是他開始面臨危機的時候，所以為什么說能夠從優(yōu)秀到卓你會有很好的文化，愿意經(jīng)常與他人合作，但是真正成功之后，你會驕傲，會有利益分配的問題，會有各方面的因素阻礙你向新的高點攀登，這也就是為什么道瓊斯指數(shù)從

50、設立到現(xiàn)在只有GE一家公司一直保留在名單中，這是一個自然規(guī)律。企業(yè)和市場的邏輯是不一樣的。企業(yè)所追求的是盡可能的延長個體的生命。而市場遵循的是殘酷的“優(yōu)勝劣汰”法則，如果不能保證一直處在顛峰狀態(tài)，企業(yè)就會自然而然地被淘汰，不斷的再生，鳳凰涅，是超越自然規(guī)律的奇跡。在這個意義上，企業(yè)家最終的使命就是挑戰(zhàn)不可能。能不能夠跨越自然衰落周期的規(guī)律，在別人看不見的時候，你能看得見，在別人看不懂的時候，你能看得懂，這是對企業(yè)家大智、大勇的最終挑戰(zhàn)。做大、做強、做久，你選擇什么？在電影Matrix中，Oracle最著名的一句話是：“Onlythechoiceisimportant.”中國企業(yè)在提到自己的戰(zhàn)略

51、時，最常聽到的一句話是“迅速做大做強”。而國際一流企業(yè)卻不會這么提。為什么？首先，戰(zhàn)略最重要的是差異化。不同的企業(yè)應該有只適合自己、不容易被模仿的戰(zhàn)略?！把杆僮龃笞鰪姟边m用于所有的企業(yè)。因而只能是一句勵志的口號，而不該放在企業(yè)的戰(zhàn)略里。其次，戰(zhàn)略的精髓在于選擇，在兩難的困境下，企業(yè)必須做出痛苦而果斷的取舍。如果所有的人都能夠很輕松地得出同樣的結(jié)論，這樣的選擇不可能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。正所謂“有所不為，才能有所為”。“做大，做強”本身就隱含一個戰(zhàn)略選擇。因為既大又強只是一種理想狀況，在很多情況下是不可能實現(xiàn)的。至少還有其他三種可能：“大而不強，強而不大，既不大也不強”。企業(yè)到底要的是“強”，還是“大”

52、？先做“強”，還是先做“大”？做強之后能否做大？做大之后能否做強？這些其實都是重要的戰(zhàn)略決定，會對企業(yè)未來的發(fā)展有重要的影響。在“大”與“強”的選擇問題上，很大部分中國企業(yè)家的思路可能還是迅速做大，然后期望可以做強。而缺乏戰(zhàn)略上的積極安排，這種期望往往落空。中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”，“巨人”，到現(xiàn)在的科利華。大而不強，虛胖的企業(yè)在中國數(shù)不勝數(shù)。即使很多尚處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，如果仔細琢磨，根基也是非常薄弱的。所以隨意把“做大做強”放在企業(yè)戰(zhàn)略中是一個很大的錯誤。因為這個企業(yè)放棄了選擇，放棄了認真的思考，放棄了能夠與眾不同的機會。其實從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強才

53、是根本。做大不過是結(jié)果。只有強的企業(yè)才會真正做大。一個企業(yè)最終能否做大，要受很多條件的制約。比如說社會環(huán)境，國家經(jīng)濟的總體規(guī)模，世界經(jīng)濟一體化的狀況，以及行業(yè)本身的特性。一個強大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)模可能很大，也可能不大，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)特性所決定的。正是在這個意義上，哈佛商學院西蒙教授寫的隱形冠軍才會有醒世的借鑒意義。因為的確有一大批不大卻是很強的世界級企業(yè)，他們在自己特定的領(lǐng)域里已經(jīng)達到了最佳規(guī)模，同時占據(jù)了霸主地位。盲目擴張只會降低效益，帶來失敗。一味求“大”是很危險的，雖然有時為了抓住機會，需要迅速做大。但企業(yè)必須清醒地認識到做強有完全不

54、同的要求。而這兩者很有可能會發(fā)生沖突，在很多時候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。另一個中國企業(yè)常見的口號是“做百年老店”，同樣的理由，“做百年老店”應該是企業(yè)發(fā)展的自然結(jié)果而不應該成為企業(yè)追求的目標。像上一篇文章提到的，企業(yè)就像人一樣，有一個自然循環(huán)生長的周期。雖然企業(yè)家的使命是盡可能的延長企業(yè)的生命周期，但是與自然生態(tài)和物種一樣，要有一個選擇和淘汰的過程。過于關(guān)注延長生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一個企業(yè)健康的良性的發(fā)展。“做強”自然能夠做長做久。但是當一個行業(yè)走到盡頭的時候，處于行業(yè)大環(huán)境之中的企業(yè)如果不能順利地完成轉(zhuǎn)型的話，也會由于歷史使命的終結(jié)而被環(huán)境的變化所淘汰。過多的關(guān)注

55、“百年老店”，反而會讓企業(yè)走入死胡同。企業(yè)家形成這樣的思路其實跟很多似是而非的觀點有直接的影響。比如說基業(yè)常青這本書，雖然它可能是影響企業(yè)家最大的一本書。我也非常喜歡，讀過很多遍，很受啟發(fā)?？墒瞧髽I(yè)家必須了解的一點是，這樣的書就像一本勵志讀物，它告訴你，如果做到ABC,你就一定能夠成功。企業(yè)家需要做的就是照著ABC去做。這類書成功的一個基礎是迎合了很多人的心理。因為管理本身是一個太復雜的過程，它沒有什么神秘的配方，可以讓你成功的。只能是在不斷的探索中前進。而這些所謂的暢銷書給你的都是一個神奇的秘方。讓企業(yè)家以為可以暫時擺脫煩惱。對這類書，應該是從成功的企業(yè)中吸取他們的經(jīng)驗和教訓，了解他們在當時

56、的情況下成功所追尋的基本原理，考慮這些原理能不能在自己企業(yè)中得到實現(xiàn)。如果盲目地照本宣科，很可能帶來嚴重的后果。一個最根本的原因是這種類型的管理書都有一個致命的缺點。就是在研究方法論上所謂的幸存者偏差（survivalbias）。也就是說他們只是根據(jù)少部分成功企業(yè)的歷史來了解成功的原因，而沒有，也不可能將所有的成功和失敗的企業(yè)做個系統(tǒng)的對比。舉個簡單的數(shù)字，大家就能夠了解這個問題。比如有500家企業(yè)同時成立于1990年。到2000年，這500家企業(yè)的命運可能會完全不一樣。簡單地說，假如這500家中有250家遵循的是A種做法。有250家遵循的是B種做法?？赡茏裱瑼種做法的企業(yè)到2000年有50家活下來了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企業(yè)也有50家活過來了，5家取得了很大的成功。真正從統(tǒng)計的角度來看，追隨A或B成功的概率一樣高?？墒侨绻銓懸槐緯?，用的是A種中5家成功的企業(yè)為例，然后認為這是企業(yè)必勝之道，這就大錯特錯了。因為最初250家的企業(yè)在用A的做法，而其中200家已經(jīng)死亡，45家不過爾爾。只有5家取得成功。所以這5家的成功未必是一個必然。同時遵循B種戰(zhàn)略的也有5家已經(jīng)取得了成功。但是