1、公司重構全球背景與分析框架The manager is an conceptual thinker 經(jīng)理是一位理性思考者Be able to think a specific , concrete problem through and come up a feasible solution for it. 徹底地（從頭到尾）考慮某個特定的具體問題，并提出可行的解決方案。To think about the entire task in the abstract.能夠抽象地思考整個任務的理性的思考者(不能只是就事論事）。This topic will provide you an analyt

2、ical framework .引言公司重構:大公司的永恒主題 Corporate Restructuring Corporate Redesign Corporate Reorganization Corporate Reconfiguration Corporate Refocusing Corporate Relocation美國企業(yè)競爭力重新超過日本的重要原因 公司重構是美國企業(yè)對于環(huán)境變動作出的戰(zhàn)略反應。重構化解公司的風險，使老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春。在20世紀80年代后期和90年代，重構發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段(硅谷機制）。公司重構-中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題6REsReengineer

3、ing公司重構與再造工程（Reengineering the Corporation or Business process reengineering BPR） 國內文獻將再造工程也稱之為公司重構或企業(yè)重建，但是無論從其本身的內容，還是其背景看，二者存在重大區(qū)別。 再造工程的主要內容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設計。它發(fā)端于為改進內部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，和徹底的重新設計。本質上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 公司重構是以戰(zhàn)略結構過程為思路,進行公司戰(zhàn)略調整，結構重組，以及業(yè)務、財務、組織方面全面跟進，是從總體到局部的全面變革，是二十世紀九十年代管理領域的重大挑戰(zhàn) (E

4、X: GE,6Sigma & 3circle; National, Menzhen Plant & 21 Centurial Plan) 公司重構在全球范圍內的特點與趨勢（1）20世紀80年代始于美國，并發(fā)展成為遍及歐亞、席卷全球的浪潮(US:15years earlier than German, 20years earlier than Japan )（2）由制造業(yè)擴展到信息技術通訊零售服務等領域（3）從瀕臨危機的公司擴展到一些財務狀況較正常的公司（4）盡管重構包含創(chuàng)建兼并，但是剝離分立分立,置換已成為當今企業(yè)流行的一種戰(zhàn)略（5）發(fā)生了許多大型公司的持續(xù)重構過程（6）發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略

5、手段,立足于長期戰(zhàn)略調整公司業(yè)務范圍，構造新的業(yè)務組合一、八十年代以來發(fā)端于美國而向歐、亞擴展的趨勢美國的趨勢：自20世紀80年代通用電氣公司（GE）率先成功地進行了公司重構后，這種方式相繼為IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。歐洲的趨勢：目的在于適應經(jīng)濟全球化，特別是向新興市場擴展的需要。如，西門子、愛立信、瑞士SMH鐘表集團等韓國日本的趨勢：目的在于擺脫金融危機的困擾，逆境求生，重獲競爭優(yōu)勢。 韓國大企業(yè)集團進行結構調整，如現(xiàn)代、大宇。日本電子業(yè)“五巨頭”日立、東芝、三菱電機公司、NEC和富士通公司以及豐田等汽車企業(yè)。二、公司重構的類型與內容廣泛的公司重構可分為

6、三部分：（一）業(yè)務重構 (Business Portfolio restructuring)（二）財務重構(Financial restructuring)（三）組織重構(Organizational resturcturing)（一）業(yè)務重構形成新業(yè)務組合、新地區(qū)業(yè)務分布業(yè)務重構的要點在于立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務活動范圍進行的調整、平衡和重組。采用多種手段構造公司新的業(yè)務組合，包括企業(yè)創(chuàng)建（Greenfield)、并購（M&A）、剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等構造新的業(yè)務組合。表一顯示了1980-1990年美國企業(yè)重新構造業(yè)務組合的情況

7、。表表一一 11998800-11999900年年美美國國企企業(yè)業(yè)兼兼并并數(shù)數(shù)和和舍舍棄棄賣賣出出數(shù)數(shù) 1980 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 兼并數(shù)總計 1558 2395 3176 3489 4463 4024 4233 467 4168 兼并價值總額(百萬美元) 32830 52708 126140 145978 205958 177900 240177 254020 172319 分拆賣出數(shù) 104 661 794 - 1419 1221 1336 1333 1406 分拆賣出金額 5090 12949 30572 43534 7242

8、7 57797 83979 66685 59605 分拆賣出數(shù)占兼并總數(shù)（%） 6.7 27.6 25 29.8 31.8 30.3 31.6 32 33.7 分拆賣出金額占兼并總（%） 15.5 2.5 2.2 29.8 35.2 32.5 35 26.3 34.6 業(yè)務重構的方式 業(yè)務重構方式可分為企業(yè)業(yè)務內部化與外部化。內部化代表了企業(yè)擴展，包括創(chuàng)建(Greenfield)、并購（M&A）業(yè)務。外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。外部化的方式外部化有兩種途徑：一是放棄原先由企業(yè)自行處理的業(yè)務，而交

9、由市場解決。二是子公司或準市場化。大企業(yè)將一些業(yè)務、一些職能部門分離出去成為獨立的子公司以避免規(guī)模過大的缺點，并發(fā)揮不同業(yè)務、職能部門的能力。業(yè)務重構的主要內容之一是，將一些業(yè)務放棄或改由市場提供。形成新業(yè)務組合或新的地區(qū)業(yè)務分布在一項較為綜合的業(yè)務重構中，公司往往會加強一些業(yè)務、新增一些業(yè)務、或放棄一些業(yè)務。形成新的業(yè)務組合，可能導致公司完全轉型，也可能導致公司部分轉型。在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，業(yè)務重構也是與對業(yè)務地區(qū)分布的調整聯(lián)系在一起的。調整的結果可能體現(xiàn)為：加強某些地區(qū)的業(yè)務，轉移某些業(yè)務到新的地區(qū)，放棄某些地區(qū)的業(yè)務。形成新的地區(qū)業(yè)務分布。 （二）資產(chǎn)與財務重構-形成新的資產(chǎn)與財務結構

10、 涉及調整公司的資產(chǎn)、債務組合,形成合理的資產(chǎn)結構可以從兩方面考察：1.財務政策的調整，如對股東支付更多的紅利、調整現(xiàn)金收入結構等等。公司可獲得兩個方面的好處：（1）防止對低回報業(yè)務進行投資（2）促進業(yè)務集中。2.財務重構要為業(yè)務重構服務。3.財務重構也涉及資產(chǎn)切離 (equity carve-out)與資產(chǎn)切入 (equity carve-in) 、資產(chǎn)置換（asset swap）、股權切離（initial public offering ）、股權分立，與兼并有關的資產(chǎn)、債務變動。LBO財務重構的重要手段財務重構的一個重要手段是舉債收購或杠桿收購（Leveraged Buyout）簡稱LBO

11、。 LBO是由一群投資者或買方集團通過舉債融資方式購買一家公眾公司的全部股票或資產(chǎn)，使公司私有化。 實踐中有三種類型的LBO：（1）MBO ，即管理層收購（Management Buyout）（2）EBO(Employee Buyout)，即全體雇員收購。（3）LBO的一種特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴進行收購。 （三）組織重構-形成靈活、高效的組織體制 涉及公司結構、制度的變動，旨在提高公司管理隊伍的效率，必須與業(yè)務重構相配適。它往往伴隨組織緊縮。 20世紀80年代，層次結構開始衰退，許多公司為了能跟上技術和經(jīng)濟的迅速變化，對自己的組織機構作了積極的變革。在1985年至1990年間，幾乎

12、財富1000家都進行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們在將來還要進行組織緊縮(Heenan,1990)。進行緊縮的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。 組織重構的內容 組織重構可以從兩方面分析：（1）組織重構是對環(huán)境變動的反應。（2）組織重構要為業(yè)務重構服務。具體而言組織重構涉及四方面內容：與業(yè)務重構、資產(chǎn)重構相配適的組織變動，以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮，以整合外部資源為目標的組織重構，以轉換機制為特征的組織重構。與業(yè)務重構、資產(chǎn)重構相配適的組織變動組織為戰(zhàn)略服務，組織重構也要與公司戰(zhàn)略相配適。組織重構是公司對環(huán)境變動的有效反應。當公司業(yè)務擴大、范圍擴大，往往需要進行組織調

13、整。重構涉及公司結構、制度、業(yè)務流程、管理與職能部門的變動，旨在為公司戰(zhàn)略服務，與業(yè)務擴展相配適。當業(yè)務重構是以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務剝離、分立、分拆時，組織機構也要相應調整。在這種情形，原有組織內部的一些部門會被撤消、分離出去，并可能會導致對整個組織結構的重新調整。 以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮當公司規(guī)模過大、管理層次過多而要進行機構調整時，在一定程度上會體現(xiàn)為規(guī)模緊縮。規(guī)模緊縮涉及減少雇員數(shù)，往往也包括減少管理層次，或減少業(yè)務部門。規(guī)模緊縮的動因：降低成本；克服官僚主義、鼓勵創(chuàng)新，即所謂的組織扁平化與小型化。組織重構可使工作正確進行并消除大多數(shù)管理層次。扁平結構下的團隊式工作小組的結構性安

14、排更適合于對市場做出快速反應的需要。此外，經(jīng)濟技術環(huán)境的變化，是企業(yè)擴展過程中的大企業(yè)病顯得更為突出。組織緊縮實質上是對大企業(yè)病的醫(yī)治。 以轉換機制為特征的組織重構-內部市場制度 大企業(yè)的過度擴展在企業(yè)內部形成高度集中的計劃機制，造成組織失效。由于企業(yè)過份龐大、層次機構過多而官僚主義盛行、權責不清、辦事拖拉等。為此大企業(yè)必須尋找一種有效的組織形式。在規(guī)模與有效性之間作出一種選擇與權衡。組織重構的另一重要內容涉及企業(yè)內部運作機制。內部市場制度為組織的重新設計提供了一種全新的思路。 內部市場與組織創(chuàng)新內部市場往往伴隨著組織創(chuàng)新。內部市場概念在于大企業(yè)由許多內部企業(yè)組成，通過機構改革形成一種適應性更

15、廣的組織框架。與僵硬的層次結構或由中央?yún)f(xié)調的網(wǎng)絡不同，這些企業(yè)之間相互進行業(yè)務交易，同時也與該大企業(yè)之外的客戶進行交易。內部市場體現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新：（1）組織結構由層級結構轉向內部企業(yè)結構。（2）企業(yè)主管主要通過設計和調節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟手段、政策，而不是用指令方式來實施管理。內部市場成功案例 實行內部市場制度并取得成效的典型例子有： ABB 、HP 、柏樹半導體公司(Cypress Semiconductor) 、美國微波通信公司(MCICornmunications) 、強生公司(Johnson Johnson)、克拉克設備公司(CIark Equ；pment)、 好面包連鎖店(AuBo

16、n Pain)、美國鋁制品公司(ALCOA Corporation)、努科公司(Nucor Corporation)、默克公司( MerckCompany)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Micposystem)等 。以“網(wǎng)絡模式”為特征的組織重構 信息時代、網(wǎng)絡時代的到來正大幅度地改變企業(yè)行為、市場行為。公司需要對此作出反應，許多公司設計了以網(wǎng)絡模式為特征的組織機構。當公司進行了業(yè)務剝離、分立、分拆、置換、股權切離等方面的重構，則通過建立較為正式的網(wǎng)絡組織以保持原來的信息、業(yè)務方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇。或當組織重新設計涉及到對外部資源進行依靠外部籌供時，這種增加的“ 外部籌供”帶來諸如合

17、資，與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，從而超越了組織機構框架與指揮系統(tǒng)。這種情形下組織重構帶來了全新的網(wǎng)絡組織的概念。實現(xiàn)網(wǎng)絡式重構的途徑（1）（1）價值鏈分析。對于縱向一體化的公司來說，可行的重構過程是首先對公司的業(yè)務活動的價值鏈進行分析，找出可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢并獲取最大價值回報的價值鏈環(huán)節(jié)，然后將公司的資源重點配置到此環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)的業(yè)務則可以通過尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來進行外部籌供。要建立一種沿著價值鏈來有效利用公司資源的全新而又穩(wěn)定的網(wǎng)絡關系，必須是以伙伴之間的交易成本最小化、伙伴之間責任明晰且相互信任為前提。而這些前提往往又成為選擇這種重構方式的障礙或局限性。實現(xiàn)網(wǎng)絡式重構的途徑

18、（2）（2）將市場機制引入到公司內部。公司中的各業(yè)務單位可以按外部市場價格進行資源的轉移（讓），前提條件是公司內部的業(yè)務單位可以自由選擇公司內部或外部的交易對象。ABB公司就是這樣一個例子。不是任何的公司都適合重構成這種內部市場結構的運行模式。該模式更多地適合于組織結構屬于全球混合式矩陣結構、規(guī)模較大的公司，而且，公司要擁有一大批經(jīng)過良好訓練的人力資源隊伍。公司重構的分析框架環(huán)境變動：市場全球化轉向知識導向的經(jīng)濟增長信息技術進步創(chuàng)新壓力競爭加劇重構手段：企業(yè)創(chuàng)建并購剝離分立分拆置換管理層收購全體雇員收購其他舉債收購股權切離內部市場范圍緊縮組織緊縮歷史背景：20世紀60、70年代的企業(yè)過度擴展與

19、過度多元化造成的績效低下的反思與校正動因：公司內部環(huán)境變動公司戰(zhàn)略投資人資本主義抬頭重構內容與過程：業(yè)務重構財務重構組織重構 重構的類型： 被迫型 被迫+主動型 主動型 簡單型 全面型三、公司重構的背景與理論分析 對六七十年代企業(yè)過度多元化、過度膨脹的反思與矯正 19671968年兼并活動達到頂峰，兼并收購的美元價值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6% 1981-1987年約50%的美國Fortune 500最大工業(yè)企業(yè)重新集中于核心業(yè)務。至1988年，在Fortune 500家名單上的公司從事單一業(yè)務或優(yōu)勢（do

20、minant）業(yè)務的達53%，而在1974年，此比例為37%。對環(huán)境變化作出的反應和調整 市場及競爭全球化；經(jīng)濟增長的知識導向；政策法規(guī)環(huán)境變化。公司重構的理論解釋現(xiàn)代公司理論-協(xié)調經(jīng)理和股東的利益 現(xiàn)代公司理論重點是研究出資者、經(jīng)理以及其他利害攸關者之間的關系。 按照現(xiàn)代公司理論，即使不能增加公司的市場價值，經(jīng)理也有動因去擴大公司規(guī)模與范圍，因為經(jīng)理個人的財富更多地與公司規(guī)模及破產(chǎn)風險相聯(lián)系，而不是更多地與公司的績效相聯(lián)系。因此，公司重建只有當收購的威脅存在或持股者的干預活動迫使經(jīng)理認識其必要性時才會發(fā)生。 20世紀60年代、70年代的許多公司戰(zhàn)略過多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了

21、出資者的利益。在此壓力下，許多公司力圖減少所發(fā)現(xiàn)的代理差距，而進行重構。公司重構的理論解釋（一）現(xiàn)代公司委托-代理關系下對出資者利益背離、對公司績效低下的容忍經(jīng)理的非利潤最大化行為的四種觀點： 追求令人滿意的利潤而不是最大化利潤； 權錢偏好、費用偏好； 組織信息、目標等方面存在局限與沖突。 是對組織松懈的容忍，對公司效率低下的容忍，對高成本行為的容忍。（二）利害關系者權益理論框架下，委托-代理矛盾并不突出一、現(xiàn)代公司理論變革對公司重構動因的解釋二、現(xiàn)代公司治理結構的變革對公司重構動因的解釋：11970年代機構持股的份額的增加，和股東積極干預主義2從二十世紀80年代末以來，美國出現(xiàn)了”因機構持股

22、者覺醒”，股市力量和機構持股的份額的增加，形成接管、收購的威脅3、從經(jīng)理人資本主義到投資人資本主義三、對公司目標的重新認識導致了公司重構不同國家的企業(yè)目標存在較明顯差異，由此分別開展重構活動。 八十年代，美國公司重新將股東財富和利潤放在首位，進行重構；日本企業(yè)則對以前強調長期成長的經(jīng)營目標、企業(yè)戰(zhàn)略進行反思，通過合并和精簡多余的機構，減少中間層次，進行重構。四、當產(chǎn)品生命周期進入成熟、衰退階段，重構就更多地成為合乎邏輯戰(zhàn)略選擇。五、公司核心能力與公司邊界六、從規(guī)模經(jīng)濟性與范圍經(jīng)濟性轉向速度經(jīng)濟性與網(wǎng)絡經(jīng)驗經(jīng)濟性四、公司重構的方式與類型方式： （1）“綠地投資”的創(chuàng)建式重構如：Rubbermaid （2） “歸航”式重構 如：GE, Chrysler （3）“網(wǎng)絡模式”的重構 如：Ford, Harley-Davidson類型： （1）被迫型 如：阿姆科公司 （2）迫動+強制自愿型 如：CPC國際公司 （3）主動型 如：美國通用面粉公司專題討論： 以組織緊縮為顯著特征的公司重構 到20世紀80年代末，以組織緊縮（Downsizing）為特征的公司重構成為西方大型