1、生產(chǎn)運(yùn)作策略的建立第一節(jié) 概 述一、生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的根本概念 企業(yè)在總體戰(zhàn)略的框架下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來到達(dá)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。二、生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容 一般包括：產(chǎn)品選擇 、 工廠設(shè)計(jì) 、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理 、 技術(shù)水平 、 生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、勞動(dòng)力方案 、生產(chǎn)方案與物料控制等 。 三、運(yùn)作重點(diǎn)根本運(yùn)作重點(diǎn)是： 1、本錢 2、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性 3、交貨速度 4、交貨可靠性 5、柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速市場決定不同時(shí)期的競爭重點(diǎn) 五個(gè)競爭重點(diǎn)的改變1990 1992 1994 19961、一致性質(zhì)量2、及時(shí)交貨3、產(chǎn)品可靠性4、低價(jià)格5、快速交貨6、新品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、產(chǎn)品可靠性3、及

2、時(shí)交貨4、低價(jià)格5、快速交貨6、工作質(zhì)量7、新品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、及時(shí)交貨3、產(chǎn)品可靠性4、工作質(zhì)量5、低價(jià)格9、新產(chǎn)品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、產(chǎn)品可靠性3、及時(shí)交貨4、工作質(zhì)量5、低價(jià)格8、新品開發(fā)速度第二節(jié) 建立運(yùn)作戰(zhàn)略一、權(quán)衡觀念 美國生產(chǎn)管理專家斯金納認(rèn)為：不要企圖用一家工廠生產(chǎn)名目繁多的產(chǎn)品，滿足多種多樣的細(xì)分市場，以及適合性質(zhì)各異的顧客需求。.讓每一個(gè)制造單位完成一種有限的任務(wù)，而不是像通常那樣完成復(fù)雜的相互沖突的目標(biāo)、產(chǎn)品和技術(shù)組合。二、建立聚焦工廠的戰(zhàn)略 基于權(quán)衡的觀念，斯金納提出了聚焦戰(zhàn)略，即“廠中廠Plant Within PlantPWP). 步驟： 1、根據(jù)產(chǎn)

3、品組將市場細(xì)分。 2、確認(rèn)產(chǎn)品要求、需求形式、每一產(chǎn)品組的邊際利潤。 3、確定每組的訂單贏得要素和訂單資格要素。 4、將訂單贏得要素轉(zhuǎn)化為特定的運(yùn)作職責(zé)要求。三、快捷產(chǎn)出的觀念 斯金納96年在一篇文章中指出：在如今劇烈的全球競爭中，企業(yè)所需要的不是更多的技術(shù)含量，而是構(gòu)造一整套全新的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，并超越其他的競爭對(duì)手。1、虛擬化策略 人才虛擬化 功能虛擬化 企業(yè)虛擬化2、企業(yè)流程再造 邁克爾.哈默把再造工程定義為“對(duì)企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使本錢、質(zhì)量、效勞和反響速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵 指標(biāo)獲得巨大的改善。第三節(jié) 企 業(yè) 流 程 再 造 Business Process Re

4、engineering 一、企業(yè)流程再造的本質(zhì)案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，對(duì)效勞部門進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，顧客的問題能得到立刻解決的可能性僅為15%。該公司4/5的收入來自 業(yè)務(wù)。面對(duì)更小更靈活的競爭者，公司決定改變過去的效勞方式通訊員接線生接到客戶 并記錄信息技術(shù)員通訊員信息轉(zhuǎn)交控制中心的通訊員能否現(xiàn)場解決問題收到信息并檢查有問題的線路技術(shù)人員信息轉(zhuǎn)交技術(shù)人員調(diào)度維修人員并安排時(shí)間通知客戶解決問題并通知客戶否是 建立“一站式效勞，即打一個(gè) 就能 解全部問題。該公司特別訓(xùn)練了“前端技師 在他們接聽顧客 的桌面上安裝測試和開 關(guān)裝置。在與客戶交談時(shí)檢測線路，查明并 解 決

5、問題。即使不能，他也會(huì)立即查看時(shí)間 表，并通知客戶去修理的時(shí)間。二、流程再造的步驟 1 .案情陳述 變革的必要性應(yīng)以教育和交流活動(dòng)的方式讓公司每個(gè)雇員都知道。必須清楚說明兩個(gè)關(guān)鍵問題：1) 變革的必要. 2)未來展望2、成立再造小組 工程負(fù)責(zé)人的權(quán)威。 小組成員應(yīng)由內(nèi)外部人士共同組成 3、確定再造流程 選擇進(jìn)行再造流程的標(biāo)準(zhǔn): 當(dāng)前哪個(gè)流程問題最嚴(yán)重？ 哪個(gè)流程嚴(yán)重危及公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),對(duì)顧客影響也最大？ 哪個(gè)流程最可能成功重構(gòu)? 工程的范圍包括什麼？費(fèi)用有多少？4、關(guān)鍵流程的認(rèn)識(shí) 理解流程而不是分析流程案例:例如意大利的班尼頓針織品公司流程再造商品籌劃絲染色織布剪裁縫制款式及顏色先染織布剪裁縫

6、制款式籌劃顏色籌劃布染色后染 5、 過程創(chuàng)造設(shè)計(jì) 過程再設(shè)計(jì)要求一切重來、過程再造要拋棄原有的規(guī)那么、程序和價(jià)值觀才能實(shí)現(xiàn)。常用的創(chuàng)意思考方法有：測定基準(zhǔn)法 就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為測定基準(zhǔn)點(diǎn)，趕上或超過它。零基思考法 在重新設(shè)計(jì)流程過程中，忽略現(xiàn)有流程的存在，而從所期望的目標(biāo)出發(fā)，重新思考并設(shè)計(jì)流程。價(jià)值鏈分析法 就是在分析企業(yè)流程及流程中活動(dòng)對(duì)價(jià)值的奉獻(xiàn)后再設(shè)計(jì)流程。在企業(yè)流程中有三種活動(dòng)： 增值活動(dòng) 非增值活動(dòng) 無效活動(dòng)改善心智模式 即改善那些根深于我們心中，影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)的許多假設(shè)、成見或印象。6、實(shí)施再造后的過程三、過程再造的原那么1、以顧客為中心的目標(biāo)原那么強(qiáng)調(diào)顧客滿意，

7、而不是上司滿意。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部顧客滿意相統(tǒng)一的原那么。2、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)優(yōu)化原那么重流程而不重職能、組織和部門的原那么。集成化原那么信息整合和共享，并行工作簡約化原那么。向下授權(quán)，組織扁平化。四、再造實(shí)踐中的主要誤區(qū)1、并非再造而自以為進(jìn)行再造。2、花費(fèi)過多的時(shí)間分析現(xiàn)有的流程。3、再造中缺少強(qiáng)有利的高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)。4、未能喚起他人的支持。5、由概念設(shè)計(jì)徑直全面施行，缺少試驗(yàn)期。案例：IBM信貸公司效勞流程再造 IBM信貸公司是IBM的一個(gè)全資子公司，為顧客購置IBM公司的產(chǎn)品提供貸款效勞。早期的經(jīng)營方式是： 打 提出融資要求填寫交易申請(qǐng)表 把表送到信用部門 銷售人員接 人員送表人員 把所有信息變成一封報(bào)價(jià)信用快遞寄給銷售員