1、流程管理2005-8-6第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引 子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的繼續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的中心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建立是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建立第三篇流程管理與信息化建立引 子關(guān)注流程摘 要企業(yè)的困惑案例分析 部門壁壘 一放就亂,一抓就死 兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進(jìn)展系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購，公司無法全盤了解整

2、體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價(jià)采購處不具備進(jìn)展采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有一致的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)展集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程運(yùn)用初期消費(fèi)方案中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原資料定額匯總表配備動力部消費(fèi)部方案調(diào)度處原資料燃料消費(fèi)部門兼具采購功能，分工不合理，容易呵斥舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)回答函消費(fèi)部方案調(diào)度處動力分廠查詢庫存和在途物資資料采購-油料-橡膠-簾子布設(shè)備動力處設(shè)備資料處固定資產(chǎn)設(shè)備資料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購處財(cái)務(wù)部審批4321

3、詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)回答函倉庫一致各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；消費(fèi)部采購需求單采購訂單采購方案供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報(bào)告制定采購方案詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評價(jià)供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時(shí)對采購進(jìn)度進(jìn)展跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評價(jià)報(bào)告，便于對供應(yīng)商的管理；3一切的采購都遵照一致的流程、步驟和訂單，并一致由采購部擔(dān)任采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)視；1234供應(yīng)商采購流程優(yōu)化后已審批采購需求單各部門原資料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備資料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部一致管理各類采購，具有一定的專業(yè)程

4、度。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思索第一部分流程與流程管理概述摘 要什么是流程 Hammer定義：流程就是一組可以一同為客戶發(fā)明價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。 首先，流程是一組活動，而非一個(gè)單獨(dú)的活動。其次，流程是一組可以發(fā)明價(jià)值的活動。 ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。 流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用構(gòu)造 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目的性有明確的輸出目的或義務(wù) 相關(guān)性流程的活動是相互關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 構(gòu)造性有串聯(lián)，并鏈，反響等構(gòu)造 輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動我稱心，由于流程

5、為我發(fā)明了價(jià)值思索流程與程序的區(qū)別？什么是流程管理經(jīng)過對企業(yè)管理構(gòu)成要素活動、過程、資源進(jìn)展改善分析，建立強(qiáng)化的繼續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相吻合管理技術(shù)市場變化企業(yè)管理改善企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的生長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的義務(wù)決議著他們在管理上的表達(dá)出不同的特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)期生長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈敏，沒有規(guī)范的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開場建立規(guī)范的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。企業(yè)必需面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn)從進(jìn)入生長期開場，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控

6、制的政策。假設(shè)不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：管理層和任務(wù)人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)展流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，呵斥管理層對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有力的監(jiān)控；流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；管理層高度集權(quán)，呵斥企業(yè)運(yùn)營缺乏效率；盲目建立信息系統(tǒng)，呵斥信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有管理方式和流程的完好了解、國際先進(jìn)實(shí)際的廣泛自創(chuàng)、差距和差距減少途徑的客觀評價(jià)、中心改良方面和方向的準(zhǔn)確界定1、現(xiàn)有管理方式和流程的完好了解2、國際先進(jìn)實(shí)際的廣泛自創(chuàng) 了解和分析：是怎樣的管理思想

7、，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完好的現(xiàn)行流程最正確實(shí)際自創(chuàng)和分析：在管理方式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的勝利閱歷3、差距和差距減少途徑的客觀評價(jià)對1和2的比較：存在差距的方面、差距的緣由分析：改良的時(shí)機(jī)和困難、改良的本錢效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、 符合本錢效益原那么的改良方面從中提出改良建議4、中心改良方面和方向的準(zhǔn)確界定中心管理流程改良的目的流程管理的價(jià)值表達(dá)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高任務(wù)效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司戰(zhàn)略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分別的機(jī)制；改良信息系統(tǒng)的平安性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)視和控制

8、企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)搜集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供根據(jù)。流程控制的價(jià)值表達(dá)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。為什么要進(jìn)展流程控制明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻艄蓶|人員企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作充分發(fā)揚(yáng)IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術(shù)發(fā)明股東價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。流程管理的中心 流程管理中心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程能否增值,籍此建立一套一致規(guī)范的企業(yè)管理體系強(qiáng)調(diào)思索與繼續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思索本人在做什么？思索本人為什么要做這項(xiàng)任務(wù)？/增值性做任何任務(wù)都有一個(gè)流程？當(dāng)前任務(wù)流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎樣做最有效率？我們的做法能否到達(dá)目的整體最優(yōu)？如

9、何去除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目的是什么？我們的顧客是誰？任務(wù)方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思索很重要怎樣了解“增值 ？顧客情愿付費(fèi)的就是增值的哈默！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程不是崗位或個(gè)人建立績效目的。怎樣知道哪些環(huán)節(jié)是“增值的 ？客戶效力部：負(fù)疚，您打錯(cuò)部門了，我?guī)退D(zhuǎn)到會計(jì)部。會計(jì)部：對不起，我?guī)退D(zhuǎn)到倉管部。-倉管部：負(fù)疚，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不?新時(shí)代的開展對“科層制管理提出挑戰(zhàn)某客戶查詢貨款余額第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么摘 要如何識別一個(gè)流程假設(shè)一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，他就不要把 它作為一個(gè)流程 哈默博士流程管理與其他管理體系的關(guān)系1“流程管理

10、是“管理叢林中的一棵樹木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何了解？流程管理與其他管理體系的關(guān)系2 一切的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進(jìn)展切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著本人的方法、技術(shù)和工具瓶頸管理認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理注重質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理認(rèn)識流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理流程管理的主要任務(wù)評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程情況刪減反復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動疏通流程中的瓶頸或效率受制點(diǎn)根據(jù)最正確實(shí)際，修正或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程流程管理的涵蓋范圍營運(yùn)流程管理支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管

11、理預(yù)算管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理如何評價(jià)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單能否完好？流程描畫體系能否完善？什么才是我們需求的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需求在哪些地方作出改良？現(xiàn)有流程缺乏之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程假設(shè)繼續(xù)執(zhí)行下去，將會呵斥怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目的，哪些又是我們不希望發(fā)生的？如何設(shè)計(jì)未來流程什么是行業(yè)的最正確閱歷？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來流程能否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)本錢效益原那么，我們所設(shè)計(jì)的流程能否都有合理性？能否存在管理代價(jià)相對于所獲取的管理績效過大的景象？在推行新

12、流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改良與優(yōu)化？流程管理關(guān)鍵勝利要素來自高層管理者身膂力行的指點(diǎn)與承諾客戶至上的目的擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系擴(kuò)展了的運(yùn)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起協(xié)作關(guān)系需求有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并作出承諾注重運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果的思想流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么要從任務(wù)的目的而非任務(wù)的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)任務(wù)目的是可衡量的只需到達(dá)預(yù)期的任務(wù)目的，任務(wù)過程才是有意義的假設(shè)只思索任務(wù)過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活

13、動使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反響速度加快在任務(wù)的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制質(zhì)量控制是任務(wù)過程的一個(gè)部分，只需任務(wù)的成果符合質(zhì)量規(guī)范，任務(wù)才告完成對于任何任務(wù)，在任務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在任務(wù)完成后的返工本錢要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么使決策點(diǎn)盡能夠接近需進(jìn)展決策的“點(diǎn)做出在決策點(diǎn)和實(shí)踐任務(wù)點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會導(dǎo)致任務(wù)進(jìn)程的停頓，造本錢錢添加部門之間的溝通、決策和問題的處理應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)展凡事匯報(bào)給部門指點(diǎn)，由部門的指點(diǎn)進(jìn)展溝通和處理問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)本錢添加部門指點(diǎn)對詳細(xì)問題的了解比基層人員少部門指點(diǎn)應(yīng)該利用其閱歷給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基

14、層人員做出決議反復(fù)的上下溝通能夠會帶來信息的失真流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么盡能夠使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完好的任務(wù)職責(zé)完好性原那么完好的任務(wù)添加員工的任務(wù)積極性和成就感完好的任務(wù)使得對員工的績效評價(jià)有可衡量的根據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完好的任務(wù)減少了交接和反復(fù)任務(wù)在任務(wù)過程中盡量減少交接的次數(shù)任務(wù)過程中的交接對任務(wù)的結(jié)果不添加價(jià)值大多數(shù)的任務(wù)過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的任務(wù)交接引起扯皮的景象，導(dǎo)致時(shí)間延遲流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么在任務(wù)過程中建立績效考核機(jī)制對任務(wù)效果的評價(jià)和反響以及必要的糾正是任務(wù)的一部分，不是另外的任務(wù)建立任務(wù)過程的內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制不能單純依賴外在的鼓勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的鼓勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的鼓勵(lì)

15、機(jī)制可以減少外在的對任務(wù)過程的監(jiān)控流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么盡能夠?qū)⒔M織的目的分解到基層將任務(wù)結(jié)果盡能夠量化，以加強(qiáng)員工的時(shí)間和本錢觀念對基層員工授權(quán)，以加強(qiáng)員工的責(zé)任感減少任務(wù)過程中的非任務(wù)時(shí)間任務(wù)過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么識別不增值的任務(wù)過程不增值的任務(wù)并非不重要的任務(wù)對不增值的任務(wù)過程進(jìn)展判別設(shè)計(jì)有效的手段，盡能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源從不增值的任務(wù)中解放出來明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和任務(wù)的協(xié)作關(guān)系突破 建立 建立 并且 適用原那么 簡明原那么流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學(xué)的會流程一定要用的著流程一定要走得通 無邊境原那么加強(qiáng)協(xié)作是流程設(shè)計(jì)的作用加強(qiáng)互動是流程設(shè)計(jì)的功能

16、加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原那么總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素摘 要企業(yè)流程管理的要素 戰(zhàn)略導(dǎo)向 流程戰(zhàn)略 繼續(xù)優(yōu)化 及時(shí)整改搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程搭建流程管理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表流程普通問題診斷表流程五要素對比分析表關(guān)鍵流程改良建議表流程關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任簽證表流程管理體系表搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理開場于整體地察看公司采購IT人力資源客戶關(guān)系

17、管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻粜Я僧a(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程： 一級子流程： 二級子流程： 3概念方案開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流程全貌，建立流程清單識別流程、建立流程清單的任務(wù)道路合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號 各部門組織，識別本部門指點(diǎn)或參與的流程 對各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)展流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員構(gòu)成流程清單流程設(shè)計(jì)的層級構(gòu)造企業(yè)的流程普通分為三級:一級流程-中心業(yè)務(wù)流程。二級流程-主營業(yè)務(wù)流程三級流程-日常任務(wù)流程企業(yè)流程也可以從價(jià)值鏈的角度劃分:中心流程-支持流程-管理流程-例如某公司的中心業(yè)務(wù)流

18、程:市場定位識別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流程消費(fèi)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后效力流程市場拓展流程績效管理流程方案與預(yù)算管理流程質(zhì)量控制流程例如市場定位識別流程售后效力流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品銷售流程消費(fèi)作業(yè)流程市場拓展流程績效管理流程質(zhì)量控制流程方案與預(yù)算管理流程經(jīng)營流程支持流程流程設(shè)計(jì)的理念 推式管理 VS 拉式管理 組織決議流程 VS 流程決議組織 流程設(shè)計(jì)的三對主要矛盾既自上而下又自下而上整體戰(zhàn)略自上而下發(fā)明顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)決不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是協(xié)作者，由于他們推進(jìn)流程企業(yè)的開展、客戶的需求是無盡頭的，導(dǎo)致變革將也是無盡頭的管理/業(yè)務(wù)人員是妨礙者，由于流程

19、也許會改動他們曾經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程該當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施企業(yè)開展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理1.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程1.2工程投資管理流程1.3績效管理流程2. 財(cái)務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5本錢管理流程3. 人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5提升管理流程管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有親密關(guān)系，須藉各部門間的嚴(yán)密協(xié)調(diào)，以到達(dá)管理功能的目的業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能

20、與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶如今和未來的效力期望如, 添加工程的一次性勝利率，與客戶協(xié)作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)縮短業(yè)務(wù)處置時(shí)間，添加業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，超越客戶需求，降低本錢，提高質(zhì)量如, 縮短付款單據(jù)處置時(shí)間及效力和交付時(shí)間降低資源耗費(fèi)，爭取競爭機(jī)遇如, 降低每次付款和發(fā)票處置的本錢，進(jìn)展采購合并，添加折扣良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程本錢大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減本錢的做法。質(zhì)量本錢時(shí)間經(jīng)過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、本錢、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒

21、關(guān)鍵流程的挑選方法采用漏斗的原理逐漸挑選出關(guān)鍵流程中心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營性流程支持性流程改良收益大改良收益中改良收益小改良風(fēng)險(xiǎn)大改良風(fēng)險(xiǎn)中改良風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門的改良建議重要性關(guān)鍵流程的挑選方法12345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)重要行矩陣預(yù)備程度關(guān)鍵流程的挑選方法12345需求程度2345需求程度預(yù)備程度矩陣搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個(gè)層次優(yōu)良流程應(yīng)具備 使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化 有記錄下來的設(shè)計(jì) 簡單且靈敏 注重緊縮時(shí)間 與其他流程有明晰的鏈接 提供實(shí)時(shí)反響 注重客戶并對用戶優(yōu)惠Process流程流程

22、優(yōu)化的五條原那么 要?jiǎng)?chuàng)新,不要反復(fù)流程結(jié)果發(fā)明價(jià)值優(yōu)秀流程需求優(yōu)秀擁有者努力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒第七部分流程管理與信息化建立摘 要北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人方案裁員20%，最后不超越400人ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例1/7ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例2/7與日本馬自達(dá)公司的比較Benchmarking福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只需5人500：5規(guī)模上的差別ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例3/7采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購

23、訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例4/7采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例5/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核對訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符才干付款，三證核對化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。如今：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件稱號、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決議付款。ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例6/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，方案裁員20%。如今：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)踐裁員75%。ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例7/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，緣由

24、諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理任務(wù)復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。如今：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理任務(wù)規(guī)范與簡化。流程提升的新思緒 部門 部門 部門 部門 部門流程A流程B客戶需求 流 程A 流 程B 部門 部門 部門 部門 部門客戶需求流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確范圍明確責(zé)任制定目的制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價(jià)信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和緣由識別需求優(yōu)化流程標(biāo)桿自創(chuàng)發(fā)現(xiàn)改良途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程一切者流程管理部門明確的優(yōu)化目的如呼應(yīng)時(shí)間、本錢降低等采取針對性優(yōu)化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實(shí)施將

25、更改后的流程納入文件體系堅(jiān)持跟蹤，審查實(shí)施效果如沒有到達(dá)目的，要分析緣由并重新優(yōu)化流程優(yōu)化是一個(gè)繼續(xù)不斷的過程設(shè)計(jì)好新流程之后，需求建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來保證流程可以按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并可以實(shí)現(xiàn)繼續(xù)改良。確定流程一切者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程一切者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程擔(dān)任；有專門組織擔(dān)負(fù)起對整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改良的管理體系之下。確定流程一切者及其職責(zé)部門內(nèi)流程多個(gè)崗位部門間流程多個(gè)部門流程質(zhì)量最大的隱患是流程一切者不明確，特別是涉及多個(gè)部門的流程企業(yè)流程一切

26、者、設(shè)計(jì)者和決策者企業(yè)跨部門流程一切者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門流程一切者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者公司總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目的；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并 指定一切者；監(jiān)視流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效果；繼續(xù)改良流程。流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需求有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)轉(zhuǎn)形狀流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評審組織流程優(yōu)化的實(shí)施日常任務(wù)重要任務(wù)組織和協(xié)調(diào)任務(wù)獲取顧客對流程的評價(jià)信息分析流程的失效和缺陷信息業(yè)務(wù)人員、部門需求向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報(bào)告是一種流程運(yùn)轉(zhuǎn)的跟蹤任務(wù)，是流程管理部門的流程控制任務(wù)審核內(nèi)容包括：

27、流程一切者執(zhí)行流程的符合性，流程運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性流程質(zhì)量評審是根據(jù)企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么，審查流程設(shè)計(jì)能否符合各個(gè)原那么企業(yè)對新的流程設(shè)計(jì)和每一次流程優(yōu)化都要進(jìn)展質(zhì)量評審(跨部門流程)，部門內(nèi)部流程報(bào)備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常任務(wù)范圍，需求定期評價(jià)流程并實(shí)施優(yōu)化跨部門流程或者提出整改意見部門內(nèi)流程流程管理部門應(yīng)作為流程優(yōu)化任務(wù)的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃流程的改良突破點(diǎn)：ESIA 去除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate去除 刪除無附加價(jià)值的步驟。過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時(shí) 間 簡化一切過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形 式 程 序 溝 通 渠 道

28、 簡化結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商 運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 自動化結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程去除 簡化整合自動化過量消費(fèi)表格任務(wù)乏味任務(wù)等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域反復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法流程描畫體系的優(yōu)化對于流程描畫來說，第一步并不是要確定詳細(xì)的流程描畫方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描畫戰(zhàn)略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描畫

29、戰(zhàn)略1這種描畫方法通常會導(dǎo)致短少高階流程的優(yōu)化，且容易墮入細(xì)節(jié)之中。描畫戰(zhàn)略2基于價(jià)值鏈的高階流程圖每個(gè)高階流程的描畫每個(gè)高階流程的描畫業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動這種描畫方法采用全局思索、逐漸細(xì)化的戰(zhàn)略，有利于實(shí)現(xiàn)由整體到部分，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化全局思索，部分演進(jìn)原那么1：描畫流程時(shí)，不要過早地墮入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思索的觀念。我們應(yīng)該知道“盲人摸象的故事對企業(yè)來說，僅有部分的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖時(shí)，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改良一個(gè)企業(yè)。由此可以將企業(yè)流程和行為劃分為多個(gè)層次：企業(yè)系統(tǒng)域DM域過程DP業(yè)務(wù)流程BP/企業(yè)活動EA企業(yè)戰(zhàn)略/目的企業(yè)高階流程描畫由多個(gè)域構(gòu)成每一個(gè)高階流程域的詳細(xì)描畫每個(gè)域由多個(gè)域過程構(gòu)成域過程的細(xì)節(jié)描畫每個(gè)域過程由多個(gè)業(yè)務(wù)流程或企業(yè)活動構(gòu)成戰(zhàn)略思索全局關(guān)注部分關(guān)