1、導師簡介：Giles-國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會會員專業(yè)背景：十幾年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，在國內某大型知名企業(yè)工作近10年，主持和參與過多個大型產品的研發(fā)工作，先后擔任過開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、產品經(jīng)理、新產品導入部總監(jiān)、研發(fā)項目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當時情況的研發(fā)流程管理、項目管理、技術管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產品開發(fā)變革項目，與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年.全面負責了集成產品開發(fā)管理變革項目在某產品線的具體流程落地和推行工作，對整個管理變革項目的成功起到了至關重要的作用。后又與IBM顧問合作,成功主導了功能領域能力提

2、升項目一一新產品導入流程與平臺的建設；在國內某大型知名企業(yè)工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個過程，熟練掌握將國際先進的研發(fā)管理經(jīng)驗與中國企業(yè)實際情況相結合來構建研發(fā)管理體系的方法。后應某知名通訊公司的邀請，以顧問的身份進入該公司的技術中心主導研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃,MARKETING管理體系的平臺建設工作。課程大綱：一、案例分析（0.5）1）討論：技術走向管理的煩惱*二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）1）為什么要從技術走向管理（背景、原因）2）技術人員的角色定位和素質模型3）管理人員的角色定位和素質模型4）技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要

3、技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）5）技術人員與管理人員的特質6）研發(fā)人員的特點7）角色轉換過程中常見的問題分析8）角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）9）演練與問題討論三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）1）習慣的價值與培養(yǎng)2）習慣與原則3）習慣之一：成果導向4）習慣之二：綜觀全局5）習慣之三：聚焦重點6）習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢!7）習慣之五：集思廣益四、研發(fā)管理者如何與領導溝通（1.5）1）研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？2）為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？3）與領導溝

4、通的重要性4）無數(shù)“革命先烈”的教訓分享5）領導的溝通類型6）領導的溝通類型對溝通的影響7）與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）8）與領導溝通的要點9）高層領導喜歡的溝通方式10）與領導溝通的方式、方法與技巧11）與領導溝通謹慎換位思考12）向領導匯報方式和工具13）匯報會上領導常問的問題分類14）為什么領導在會上總是不斷追著問？15）高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示16）分辨領導的真正需求17）要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬18）如何做個成功的下屬19）研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點五、從技術走向管理的四個核

5、心管理技能之一：目標與計劃（1.0）1）目標對我們的影響2）個人目標和團隊目標的關系3）如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標4）研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人5）如何幫助下屬制定工作目標6）目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）7）研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART8）為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART9）研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)10）產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系11）研發(fā)流程與計劃的關系12）研發(fā)項目計劃制定的流程13）PERT、關鍵路徑和GANNT14）為什么研發(fā)項目計劃不用PE

6、RT圖15）產品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）16）研發(fā)計劃與資源計劃的管理17）資源計劃指導書舉例18）資源實施對開發(fā)進度的影響19）演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！*六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）1）常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點2）如何對研發(fā)工作進行分解3）給研發(fā)人員分派工作的原則4）給研發(fā)人員分派工作的步驟5）給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題6）研發(fā)溝通管理的內容7）溝通的目的與功能8）溝通的種類與方式9）有效溝通的障礙/約哈里窗10）面對面溝通避免的小動作11）如何給其它部門分派研發(fā)工作12）研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析13

7、）研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服14）給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途15）目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）16）給研發(fā)技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）17）活動演練30分鐘：撲克游戲一一上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）18）案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？19）案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么

8、樣的錯誤可以接受？20）案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？21）案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦22）案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）1）研發(fā)工作為什么難以控制2）研發(fā)工作的問題管理與風險管理3）研發(fā)工作追蹤的步驟4）研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）5）研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）6）研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）7）研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）8）研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）9）研發(fā)工作控制方法之

9、六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）10）研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）11）研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）12）研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）13）研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法14）研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐15）研發(fā)費用和成本的控制要點16）貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點17）研發(fā)費用管理的全流程18）設計成本的管理方法目標成本法及應用19）產品生命周期成本的定義與溝通要素20）如何控制產品生命周期成本21）如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源22）關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）23）關于研發(fā)執(zhí)行力八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）1）研發(fā)領導權威力的來源2）研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力3）如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導4）討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣5）研發(fā)領導如何授權6）研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人7）研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）8）建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法9）研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理10）研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法11）演練與討論*I九、成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）1）成功的實現(xiàn)角色換位2）管理技能的培養(yǎng)3）個人修煉（習慣、領導力、溝