1、采購成本控制供應(yīng)商管理及一、供應(yīng)商選擇與管理1、供應(yīng)商開發(fā)和認可程序2、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素3、供應(yīng)商關(guān)系4、供應(yīng)商延遲交貨分析5、采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)建1、供應(yīng)商開發(fā)和認可程序供應(yīng)源決策 大多數(shù)重要的采購決策都與選擇正確的供應(yīng)源有關(guān)。供應(yīng)商選擇供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理采購需求常規(guī)采購？有年度合同？原供應(yīng)商滿意嗎？是重新選擇時機？訂 購績效評估列出可能的供應(yīng)源名單收集報價及其它信息選擇供應(yīng)商并達成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供應(yīng)商選擇供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商信息初步接洽資格審查詢價/報價送樣現(xiàn)場審查常規(guī)訂購績效評估NoNoYesYesYesYes供應(yīng)商開發(fā)小批量試用中批量試用大批量試

2、用年度合同價格審定一般合同改 善改善及確認NoYesYesYes獨家采購和多家采購獨家采購多家采購規(guī)模經(jīng)濟，成本優(yōu)勢供應(yīng)商競爭，價格優(yōu)勢安排簡單，關(guān)系穩(wěn)健預(yù)備貨源，方便應(yīng)急供應(yīng)商在主動性、設(shè)計創(chuàng)新方面有積極性對自滿和冷淡供應(yīng)商有刺激作用獨家供應(yīng)導(dǎo)致壟斷扶持第二家促進競爭價格安全長久發(fā)展市場結(jié)構(gòu)項目公司內(nèi)部制造和外部采購內(nèi)部制造外部采購經(jīng)營/采購戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)延伸？）市場競爭程度低要固定投資有量的保證有/無技術(shù)優(yōu)勢管理成本高（或有管理優(yōu)勢？）市場成熟度規(guī)模經(jīng)濟專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)成熟管理成本低供應(yīng)風險（優(yōu)先度/總購置成本）技術(shù)保密性啟示：1、采購是選擇和被選擇的關(guān)系， 有必要對供應(yīng)商進行動態(tài)管理， 以保證

3、持續(xù)的競爭力和活力。2、供應(yīng)商管理要優(yōu)勝劣汰。3、選擇開發(fā)新的供應(yīng)商務(wù)必嚴謹， 經(jīng)過完全符合程序和要求的考核進行選定。2、 供應(yīng)商選擇與評價的考評因素選擇新供應(yīng)商決策單元： 使用者物料使用部門 采購者采購人員 決策者采購批準人員 看門人采購維護人員 影響者相關(guān)人員，如技術(shù)新供應(yīng)商的考評要點項 目內(nèi) 容價格 C價格水平、付款條件、成本能力質(zhì)量 Q質(zhì)量水平、質(zhì)量穩(wěn)定性、質(zhì)保體系、現(xiàn)場管理水平、工藝水平、技術(shù)水平交貨期 D標準交貨周期、緊急交貨周期、生產(chǎn)能力、地理位置、物流手段服務(wù) S服務(wù)方式、服務(wù)意識、地理位置柔性 F客戶名單、信用記錄、企業(yè)財務(wù)狀況、應(yīng)變能力、管理水平、干部隊伍地理位置 本地采購

4、具有一定的優(yōu)越性： 迅速交貨 運輸成本低 應(yīng)急速度快 便于溝通 但是，本地采購不能違背選擇供應(yīng)商的基本原則，即不能為較差的產(chǎn)品和較低劣的服務(wù)付出較高的代價。供應(yīng)商特定投資供應(yīng)商評定方法 以前業(yè)績 企業(yè)信譽 走訪評估 第三方認證 樣品鑒定供應(yīng)商資格審查營業(yè)資格資信證明概況（上年營業(yè)額、主營業(yè)務(wù)、人員規(guī)模、 行業(yè)地位、客戶清單等）主要生產(chǎn)設(shè)備、主要工藝生產(chǎn)能力價格水平發(fā)展?jié)摿Σ捎枚ㄎ唬ê髠?培養(yǎng)/主要）供應(yīng)商的評價要點 質(zhì)量狀況市場不良、批量不良、關(guān)鍵質(zhì)量特性 重大 不良整改情況 交貨狀況延遲交貨、停產(chǎn)事故、取消 服務(wù)狀況對應(yīng)速度、問題解決程度例：某合資企業(yè)的供應(yīng)商月度評價表項 目評價部門指 標評

5、價標準評價權(quán)重業(yè)績批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延遲交貨采購部0次1次扣5分停產(chǎn)事故采購部0次1次扣10分合計3、供應(yīng)商關(guān)系關(guān)系等級特 點一般供需關(guān)系以價格為選擇基準不定期更換緊密伙伴關(guān)系JIT供應(yīng)目標，特別采購條件（高份額、低價快款）扶持、發(fā)展共同制造關(guān)系采購方參股年度獎勵計劃4、供應(yīng)商延遲交貨分析Delivery交貨期：抓住時機，即時滿足顧客需要 足夠短的生產(chǎn)周期；按時交貨，瞬時響應(yīng)市場。價格影響采購決策的最重要因素時間成本選擇供應(yīng)商的主要因素時間成本 客戶在等待交付或?qū)で筇岬狡窌r必須承擔的附加成本。例

6、：麥當勞60秒服務(wù)交貨周期需求產(chǎn)生采購申請發(fā)訂單接收訂單編制計劃開始生產(chǎn)結(jié)束生產(chǎn)質(zhì)量檢驗運輸接收貨物質(zhì)量檢驗物料到達生產(chǎn)消耗實際交貨周期使用部門理解的交貨周期采購的交貨周期供應(yīng)商交貨周期供應(yīng)商生產(chǎn)周期內(nèi)部可控環(huán)節(jié)啟示：1、滿足正常交貨周期只是正常履行合同， 對提升企業(yè)競爭力幫助不大；2、緊急交貨周期才是企業(yè)真正實力， 緊急交貨周期 決定企業(yè)的競爭力優(yōu)勢和機會損失。3、工業(yè)工程（IE）是采購相關(guān)技術(shù)之一。時間交付業(yè)績 利用記錄作為與供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)可以大大提高交付績效。 經(jīng)驗表明，一旦供應(yīng)商認識到訂上的日期是準確的，而且只要無法交貨就必須對此作出解釋，而按時交付對未來的交易起著舉足輕重的作用，那

7、么按時交付在94%的情況下都可以實現(xiàn)。時間交付業(yè)績供應(yīng)商評估時間交付批次延遲交付批次延遲交付比率A2003年16月36182001年2002年12232B2003年16月2832001年2002年682850%40%20%60%11%26%41%催交 將催交作為一項經(jīng)過計劃的、主動的任務(wù)，盡力確保延遲交付不會造成太多或太嚴重的問題。 判斷催交優(yōu)先級別的三個維度如下圖。供應(yīng)商： 交付記錄 信用 交易頻度 我們的重要性 合作記錄關(guān)鍵程度 延遲交付后果 物料優(yōu)先級別替代品 有無替代品 有無其他供應(yīng)商 有無其它存貨 認識其他用戶否 全方位對應(yīng)，減少催交網(wǎng)絡(luò)分析 網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是用來組織及表達特定信息（如

8、項目活動及其邏輯關(guān)系、活動工期和成本、活動資源需求量等）的方法，經(jīng)常用于協(xié)助某些特定類型項目的計劃編制和過程控制。 關(guān)鍵路徑分析 是最常用的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)之一，常用于確定項目的最短工期。5、采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)建質(zhì)量：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品 以產(chǎn)品和服務(wù)為媒體完全實現(xiàn)對顧客之承諾。Q uality采購質(zhì)量控制體系的構(gòu)成進貨檢驗現(xiàn)場審查體系審查批次不良率CTQ不良率市場不良率現(xiàn)場管理NG對策實施QC改善活動體系改善QCC活動QC交流活動供應(yīng)商質(zhì)量管理供應(yīng)商級別評定采購質(zhì)量控制體系的部門分工項 目內(nèi) 容采購質(zhì)管制造其它相關(guān)進貨檢驗批次不良率生產(chǎn)管理CTQ不良市場不良現(xiàn)場審查現(xiàn)場管理N

9、G對策實施QC改善活動體系審查體系改善QCC活動QC交流活動采購質(zhì)管制造其它相關(guān)批次不良的控制批次抽檢缺陷比率設(shè)定： 1980年代 5% 2000年代 0.2% 0.02% 0.01% 0.005%零缺陷批次不良的處理返工后采用 買方返工或賣方返工拒收整批貨物 換貨或退款全檢后擇優(yōu)使用 買方全檢或賣方全檢特別采用/降級采用 特別申請和批準、補償措施進貨質(zhì)量檢驗 越來越多的企業(yè)注重進貨的質(zhì)量穩(wěn)定性。通過直方圖和XR控制圖對供應(yīng)商的質(zhì)量能力和質(zhì)量趨勢進行把握，可以有針對性地要求供應(yīng)商進行質(zhì)量改善活動。進貨質(zhì)量檢驗質(zhì)量穩(wěn)定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSLUSL直方圖：Cp值揭示質(zhì)量分布的

10、穩(wěn)定性UCL 控制上限CLLCL 控制下限XR控制圖：把握供應(yīng)商質(zhì)量變化趨勢超出控制界限要小心，必要時須處理1、ISO9001第三方認證；2、工藝流程、圖紙、規(guī)格及檢驗標準、 檢驗工藝；3、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵人員的管理；4、材料、設(shè)計或工藝變更的通報和批準；5、供應(yīng)商的關(guān)鍵外協(xié)廠管理；6、現(xiàn)場良品與不良品區(qū)分，修理品的管理；7、批量區(qū)分；8、檢驗成績書；9、物料保管；10、標準書修訂管理。供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的控制要點供應(yīng)商級別評定例：柯達“質(zhì)量第一”供應(yīng)商計劃 與規(guī)格高度一致 自主質(zhì)量控制 進貨免檢 完善的質(zhì)量體系 達到質(zhì)量目標 SPC過程控制 持續(xù)改進 設(shè)計開發(fā)中主動性 通過體系審核第1級 證書

11、第2級 銀牌第3級 金牌020406080100故障費用評估費用預(yù)防費用質(zhì)量成本變化曲線時間變化：無管理質(zhì)量檢驗質(zhì)量保證啟示：1、采購質(zhì)量管理是質(zhì)量管理的重要部分。2、指導(dǎo)供應(yīng)商提高質(zhì)量保證能力， 質(zhì)量預(yù)防成本可避免更大的質(zhì)量事故成本。3、采購質(zhì)量控制事關(guān)多個職能部門， 團隊式工作將使采購質(zhì)量控制更富有成效。二、采購技術(shù)與采購成本控制1、采購流程的合理化設(shè)計2、供應(yīng)商的報價要素3、供應(yīng)商成本分析4、如何控制供應(yīng)商成本5、價格分析工具6、采購招競標的基本原則、流程與實施技巧7、降低庫存量與最佳采購時間8、 如何解決小量請購1、采購流程的合理化設(shè)計正常采購非正常采購 大部分人關(guān)注正常采購流程而忽視

12、了非正常采購流程，事實上，決定采購業(yè)績的關(guān)鍵之一是非正常采購流程能力，正象緊急生產(chǎn)周期對交貨影響重要度顯示的一樣。銷售訂單MPS主生產(chǎn)計劃需求管理重復(fù)制造MRP物料需求計劃采購庫存管理生產(chǎn)控制生產(chǎn)訂單MRP物料庫存采購數(shù)量比率分配采購訂單確認接受發(fā)送訂單交貨跟進正常采購流程關(guān)注點：1、按正常采購周期發(fā)送 訂單。2、同一物料有2家以上 供應(yīng)商時，要考慮分 配比率與供應(yīng)商生產(chǎn) 效率的關(guān)系，盡量避 免將同一型號物料拆 開采購。3、要考慮非正常消耗量。采購數(shù)量采購訂單確認接受發(fā)送訂單交貨跟進非正常采購流程可能的情形：1、緊急訂單；2、帳實差異造成物料不足；3、異常質(zhì)量事故；4、某供應(yīng)商交貨延遲。關(guān)注點

13、：1、快速的信息交流；2、關(guān)注供應(yīng)商的緊急交貨 周期；3、不能放過問題分析與改 善，務(wù)必防止問題再發(fā)。緊急交貨確認緊急采購申請供應(yīng)商緊急備貨問題分析與改善2、供應(yīng)商的報價要素Price / Cost價格分析成本分析 任何一項采購決策都受到很多因素的影響，如質(zhì)量、物流、反映速度等，而不僅僅取決于價格。 在成本分析、價格條款評估的基礎(chǔ)上，最后我們應(yīng)該將主要經(jīng)理放在減少供應(yīng)鏈成本的步驟和戰(zhàn)略購置成本方面。產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本 設(shè)計合理性 質(zhì)量 采購數(shù)量/生產(chǎn)熟練程度競爭條件：壟斷 一個供應(yīng)商雙頭壟斷兩個供應(yīng)商壟斷競爭多個供應(yīng)商，不同產(chǎn)品完全競爭多個供應(yīng)商，多個產(chǎn)品買方壟斷一個買方，多個供應(yīng)商消費者認同的

14、價值 品牌市場因素價格決策因素價格數(shù)量需求曲線供給曲線均衡價格價格機制（供求曲線）買方成本多個供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商極少獲得幫助無供應(yīng)商應(yīng)變性無一體化數(shù)據(jù)庫，劣質(zhì)計劃買方成本價格+=少量供應(yīng)商共同開發(fā)產(chǎn)品幫助供應(yīng)商保持應(yīng)變性一體化數(shù)據(jù)庫買方成本+=100%￥3040%100%6070%緊密型供求關(guān)系可削除不必要的成本研發(fā)期導(dǎo)入期成長期飽和期衰退期時間銷售值和銷售量PLC不同階段的價格政策供給有限高價采購增加采購滲透定價價格壓榨盈虧平衡點 一般管理費用和必要銀行利息是公司為維持正常運轉(zhuǎn)和正常業(yè)務(wù)而必須產(chǎn)生的成本，是固定的。 所以，企業(yè)為了維持生存，必須保證：界限利潤-（固定費用+利息）0 即：最

15、低銷售額能在固定費用和銀行利息之上，此最低銷售額即為盈虧平衡點。固定費用+利息比例費銷售額總成本盈虧平衡點數(shù)量供應(yīng)商的報價要素 制造成本材料、人工、折舊、包裝、運輸 采購數(shù)量規(guī)模效益 競爭策略價格屠夫/優(yōu)質(zhì)高價 壟斷地位市場供應(yīng)量 客戶地位一般客戶/優(yōu)質(zhì)客戶/品牌效應(yīng) 付款條件現(xiàn)金/支票/期票 競爭透明度價格透明度例如：向外資企業(yè)報價 策略一：高價進入取代進口渠道，仍有價格優(yōu)勢 （有時甚至為國內(nèi)銷售價格的n倍） 策略二：低價進入，旨在豐富客戶清單， 提高企業(yè)市場形象， 以便更大規(guī)模地進入高端客戶3、供應(yīng)商成本分析 每個供應(yīng)商的優(yōu)勢不同，進而每個供應(yīng)商的競爭策略也不同： 主業(yè)產(chǎn)品/副業(yè)產(chǎn)品 低價

16、取勝/優(yōu)質(zhì)高價 高端客戶/低端客戶 行業(yè)進入/行業(yè)退出供應(yīng)商成本能力分析通常，分析供應(yīng)商的成本能力可以考慮以下要點： 材料費進口/國產(chǎn)/低等材料 人工費人員構(gòu)成 折舊費進口/國產(chǎn)/自制 包裝費方式/材料 運輸費本地/外地/運輸方式 質(zhì)量能力高成本質(zhì)量保證/高質(zhì)量低成本保證 生產(chǎn)規(guī)模規(guī)模效應(yīng)4、如何控制供應(yīng)商成本6年降60%5年降50%1匹單冷空調(diào)價格推移1匹壓縮機價格推移 幫助供應(yīng)商提高成本能力是降低采購價格的根本。價值分析VA 1947年，General Eletric購買負責人Lawrence D.miles開發(fā)價值分析技術(shù)，以消除不必要的開支。 價值分析意味著一個產(chǎn)品的所有功能都應(yīng)該與成

17、本相聯(lián)系，人們必須在真正需要的和不必要的功能之間作出明確的區(qū)分。價值工程VE 價值分析后來發(fā)展成為突破性降低成本的技術(shù)經(jīng)濟分析方法價值工程（VE）。 VE是基于顧客需求和技術(shù)發(fā)展、通過與競爭對手的比較分解和科學決策、跨部門全過程參與、突破性地提高企業(yè)價值能力的技術(shù)經(jīng)濟分析方法。 1990年代，麥道飛機公司將價值工程應(yīng)用到公司的經(jīng)營管理之中，其結(jié)果是：盡管麥道公司向客戶提高了更高性能的新型戰(zhàn)斗機，但其在內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計上卻減少了30%的零件。 V E 價值工程對象：為達成特定目的所用的投資 以應(yīng)該正常發(fā)揮的功能為基礎(chǔ)，實現(xiàn)更優(yōu)秀的、有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的解決方法。 集中公司內(nèi)外專業(yè)部門的知識、技術(shù)和智

18、慧，切實實施計劃，有組織、有步驟地開展活動。價值工程的基本原則使用者優(yōu)先原則以功能為中心原則通過創(chuàng)造達到變更原則組織系統(tǒng)化活動原則提高價值原則價值工程原理V=F 功能C 成本V方案FC價值工程的應(yīng)用產(chǎn)品階段VE著眼點舉 例設(shè)計階段功能過剩去除非必要功能結(jié)構(gòu)設(shè)計簡化標準件合并材料材料變更規(guī)格余量余量縮減短小輕薄生產(chǎn)階段生產(chǎn)效率管理精度省人化質(zhì)量水平質(zhì)量標準不良率再利用工藝條件工藝變更通用化條件優(yōu)化模具壽命省能源運輸階段包裝方式材料變更包裝方法循環(huán)使用運輸方式汽車運輸改火車運輸市場市場VE軸（成本完成度）0 Look VE1st.Look VE2nd.Look VE商品軸（設(shè)計完成度）工廠軸（制造

19、完成度）追求完成度和VE試生產(chǎn)設(shè)計試制商品企劃量產(chǎn)期待效果Cost Down 成本降低的可能性研究開發(fā)階段市場調(diào)查階段商品策劃階段設(shè)計試制階段批量生產(chǎn)階段凈成本降低額伴隨實施VE改善的投資大0 Look VE1st Look VE2nd Look VE 站在客戶的角度，供應(yīng)供應(yīng)商的競爭策略并不都是有益的，所以，幫助供應(yīng)商突破瓶頸才能幫助供應(yīng)商提高成本能力：支持供應(yīng)商 材料費高材料國產(chǎn)化 人工費高人員本地化 折舊費高設(shè)備國產(chǎn)化 包裝費高變更方式，變更材料 運輸費高縮短L/T，變更運輸方式 質(zhì)量能力低加強質(zhì)量指導(dǎo) 生產(chǎn)規(guī)模小扶持5、價格分析工具第1次報價第2次報價第3次報價 額外購置成本評估 生產(chǎn)

20、能力 可能的延遲交貨成本 可能的質(zhì)量事故成本 支持費用 關(guān)稅 交貨周期 加工工裝費用（采購方提供）授予合同IBM購置成本分析 價格增長記錄 競爭價格 投標分析 產(chǎn)品成本分解： 勞動力% 原材料% 一般管理費用% 利潤% 盈虧平衡分析 學習曲線 勞動力成本高時 價值分析（VE） 標準化 供應(yīng)商關(guān)系 采購比率 付款條件 價格交涉價格分析工具波士頓咨詢公司調(diào)查報告： 當被積累的生產(chǎn)數(shù)量增加一倍時，生產(chǎn)成本將下降2030%。 A.J.Gasser采購與利潤學習曲線 隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，勞動者的生產(chǎn)時間會逐步減少，但減少的速率逐步降低。 學習曲線指的是因為產(chǎn)品單位生產(chǎn)時間減少而帶來勞動力成本的減少。

21、例：學習曲線1008060403020101020304050100200300數(shù)量勞動時間 總累積產(chǎn)品數(shù)量每翻一倍，制造產(chǎn)品的平均勞動時間就減少80%。折扣即時折扣數(shù)量折扣地位折扣特殊折扣現(xiàn)金時間限制訂單支票數(shù)量打折訂單價格累加折扣代銷折扣優(yōu)先客戶季節(jié)性促銷性質(zhì)量處理折扣采購價格確定定價采購適用于采購量大供應(yīng)來源分散的一般性物料比價采購將數(shù)家供應(yīng)商對比報價確定供應(yīng)商市場性采購適用于采購量大供應(yīng)來源單一且價格受需求影響大的物料，如鋼材詢價采購適用于特定的單一供應(yīng)源物料如通過其獨家代理采購招標采購?fù)ㄟ^公開招標及競標確定采購價格和采購來源，有明標和暗標兩種啟示：1、根據(jù)供應(yīng)商特點建立伙伴關(guān)系。2、

22、發(fā)揮自身優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng) 取得供應(yīng)商的優(yōu)先地位。3、支持供應(yīng)商。4、通過VE與供應(yīng)商共同推進CD活動。6、采購招標采購招標 采購招標適用于完全競爭和買方壟斷的產(chǎn)品，是一種促進競爭、取得低價的方法，有明標和暗標兩種。 招標原則：公平競爭，擇優(yōu)選用采購招標流程信息發(fā)布標書領(lǐng)取招標籌劃資格審定投標議標競標定標合同簽定招標通告合同履行采購招標的實施要點 采購招標適用于完全競爭和買方壟斷的產(chǎn)品，是一種促進競爭、取得低價的方法，有明標和暗標兩種。 價格最低并不是定標的唯一標準，招標的目的是取得最低的購置成本，所以應(yīng)要求各競標單位將供應(yīng)優(yōu)勢、價格及其構(gòu)成、既往質(zhì)量業(yè)績、付款條件、服務(wù)等綜合內(nèi)容反映在標書中。采

23、購招標的實施要點 采購招標有時也有負面效果，如造成供應(yīng)商之間的過度競爭、供應(yīng)商超實力競爭等，這種情形從長遠來看對招標單位是不利的。 一般工業(yè)產(chǎn)品的采購由于涉及較多的商業(yè)秘密，所以對明標和暗標的選擇要非常慎重，即使是采用明標，競標內(nèi)容的公開也是非常有選擇的。7、降低庫存量與最佳采購時間訂單需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃BOM材料在庫內(nèi)部定單（生產(chǎn)計劃）生產(chǎn)能力外部定單（采購訂單）非正常消耗庫存的目的： 隨時滿足需要，減少等待 批量采購/生產(chǎn)，降低成本 應(yīng)對計劃錯誤 應(yīng)對銷售波動庫存的代價 資金積壓 呆料和廢料損失 管理費用庫存庫存最適化庫存的弊端資金積壓利息損失AB預(yù)測失誤經(jīng)濟損失￥管理不當資源浪費能力不匹

24、資源浪費庫存規(guī)?？刂?一定要對實際庫存進行盤點和分析，將庫存規(guī)?？刂圃诒匾某潭取?合理使用庫存金額，將“力”使在“刀刃”上。庫必要庫存庫存以滿足顧客為目的庫存規(guī)模的規(guī)劃要點：產(chǎn)業(yè)形態(tài)物料價值管理水平工序能力行業(yè)特性產(chǎn)品特性物料特性物料供求管理精度應(yīng)變能力線能平衡供應(yīng)能力實際庫存全貌為克服產(chǎn)能和供應(yīng)問題而預(yù)留的緩沖安全庫存管理不當造成的不當庫存浪費庫存呆料廢料必要的最低安全庫存理論安全庫存?zhèn)鹘y(tǒng)安全庫存訂購量足夠應(yīng)付需求的最大庫存量平均實際庫存量訂購點ABC分析法物料類別占種類數(shù)量的百分比占總金額的百分比A類10%（320%）70%（5090%）B類25%（1530%）25%（1035%）C類65%（5070%）5%（315%） 重點管理種類不多