1、企業(yè)集團財務管理第一模塊本模塊的主要內(nèi)容企業(yè)集團財務管理概述（第1章）企業(yè)集團的資金運籌（第2章）企業(yè)集團的財務控制（第3章）第1章 企業(yè)集團財務管理概述第一節(jié) 企業(yè)集團財務管理特點第二節(jié) 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)第一節(jié) 企業(yè)集團財務管理特點一、企業(yè)集團的概念二、企業(yè)集團產(chǎn)生的原因三、企業(yè)集團財務管理的特點第一節(jié) 企業(yè)集團財務管理特點 一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團（business group）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以資本（產(chǎn)權關系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是不是法人？其成員中有哪些是法人？企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)

2、集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業(yè)集團的管理總部，可以代表集團整體的名義對內(nèi)行使管理權，對外行使外交權。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對內(nèi)對外法人權。企業(yè)集團是由多個經(jīng)濟法人在自愿互利的基礎上，以追求規(guī)模經(jīng)濟效益為目的，以資本或產(chǎn)品為紐帶而連接在一起的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團的概念本質(zhì)上的企業(yè)集團有什么標準？企業(yè)集團財務管理特點 判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由

3、多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。倘若不能貫徹或無法達到這一宗旨的話，所謂的企業(yè)集團便不過是一種名存實亡的形式，一種無序的多個企業(yè)的雜合捆綁而已。企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團的概念現(xiàn)代意義上的認識：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團財務管理特點 常見的企業(yè)集團企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團

4、的概念企業(yè)集團母子關系與大型企業(yè)“總分關系”的比較 母子關系下，子公司和孫公司具有獨立的法人地位 總分關系下，分公司沒有獨立的法人地位企業(yè)集團財務管理特點 二、企業(yè)集團產(chǎn)生的原因“第一，包含了許多不同的營業(yè)單位；第二，內(nèi)部管理是由其各層級支薪的行政人員進行“錢德勒（1987）企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展的高級形式企業(yè)集團財務管理特點 二、企業(yè)集團產(chǎn)生的原因企業(yè)集團為什么產(chǎn)生？ 市場和企業(yè)相互替代的討論： 交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團產(chǎn)生的原因企業(yè)集團如何產(chǎn)生？ 主導方式是通過企業(yè)間的兼并與收購高度發(fā)達的市場經(jīng)濟是企業(yè)集團產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎股份制的成熟是企業(yè)集團

5、產(chǎn)生的體制因素和社會基礎縱向并購形成企業(yè)集團 例 原材料價格正在迅速上漲，僅僅在2005年和2006年，天然橡膠和石油價格分別上漲了72和67。為了防止被原材料價格上漲的熱浪“灼傷”乃至“淹沒”，許多制造商開始尋求對產(chǎn)業(yè)鏈供應環(huán)節(jié)的控制。在輪胎業(yè)，日本的普利司通公司收購了一家印度尼西亞橡膠廠，并幫助世界上其他地方的農(nóng)民種植更多橡膠樹。這家全球第二大輪胎制造公司同時投入大筆資金興辦工廠，生產(chǎn)諸如炭黑等其他關鍵原材料。該公司高層表示，全球戰(zhàn)略原材料需求的上升加大了企業(yè)獲得質(zhì)高量足的必需材料的難度，因此，通過不同形式加大對產(chǎn)業(yè)鏈中供應環(huán)節(jié)的控制是一個長期戰(zhàn)略。橫向并購形成企業(yè)集團指單體企業(yè)通過直接投

6、資或并購那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成集團。這主要是企業(yè)采用專業(yè)化擴張戰(zhàn)略的結(jié)果。在我國的啤酒業(yè)中如青島啤酒和燕京啤酒，彩電業(yè)中如海信和TCL等企業(yè)集團，都是依靠橫向一體化聯(lián)合兼并大批同行業(yè)企業(yè)而形成并不斷擴張的。橫向并購形成企業(yè)集團優(yōu)酷與土豆“掐架”變“閃婚”優(yōu)酷土豆合并了。蘋果看了一眼安卓，蒙?？戳艘谎垡晾讱はx看了一眼mini，麥當勞看了一眼肯德基，可口可樂看了一眼百事，方舟子看了一眼羅永浩，韓寒看了一眼郭敬明，詹姆斯看了一眼科比在原和訊網(wǎng)CEO、知名IT評論人謝文看來，在戰(zhàn)術和短期內(nèi)，合并是個聰明之舉，減少競爭成本，擴大領域優(yōu)勢。閃聚創(chuàng)始人、CEO劉興亮也發(fā)表微博，開起了兩家網(wǎng)

7、站的玩笑。“剛看到一個律師說今上午還在為優(yōu)酷和土豆的案子奔波，下午突然發(fā)現(xiàn)兩家公司合并了，OMG！很歡樂！兩家掐了六年了，今天卻攜手了，我們可以相信愛情了！”多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團這其實是大企業(yè)采用無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，靠綜合兼并的方法向無關的行業(yè)擴張，形成企業(yè)集團。要注意的是，企業(yè)集團的形成在很多情況下是以上三種模式中的幾種混合采用的結(jié)果，具體模式是根據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)、市場需求和競爭者狀況等因素作出的選擇。多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團 例 1997年是海爾的“擴張之年”。3月13日，出資60與廣東順德愛德集團合資組建“順德海爾”；4月12日，控股(80)管理青島第三制藥廠；9月5日，與西湖電子集團

8、強強聯(lián)合，控股(60)經(jīng)營的杭州海爾正式推出海爾彩電“探路者”；12月28日，控股59與貴州電冰箱廠合資成立“貴州海爾”；12月30日，整體兼并黃山電子集團， “合肥海爾”如期掛牌。至此，海爾的家電產(chǎn)品由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機擴展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機、傳真機、洗碗機、電熨斗、吸塵器等27個門類，共7 000余個規(guī)格品種。這不禁讓人想起張瑞敏說過的一句話：“如果你有一套空房子，我希望海爾能提供所有的電器產(chǎn)品?！?001年以來，海爾在金融服務業(yè)也發(fā)展迅速。2001年12月26日，海爾集團出資6億元控股青島市商業(yè)銀行，這被看成是海爾進軍金融領域的第一步。在不到一個月時間內(nèi)，海

9、爾又出資13億元受讓鞍山信托公司20的股份。之后，海爾在長江證券增資擴股中以47億元購得20的股份，成為第一大股東。另外，海爾與紐約人壽保險公司(NYl)共同投資2億元在上海成立一家中外合資保險公司，各占50股份。2002年9月，海爾苦苦申請了8年之久的財務公司獲準成立，注冊資本5億元。至此，海爾擁有了包括證券、銀行、保險和財務公司在內(nèi)的眾多金融牌照。企業(yè)集團成功的基礎保障優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線高效率的管理控制線 依存企業(yè)集團財務管理特點企業(yè)集團財務管理特點 三、企業(yè)集團財務管理的特點較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特征衍生于集團治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。 企業(yè)集團財務管理主體特征 企業(yè)集團財務管

10、理目標特征 企業(yè)集團財務管理對象特征 企業(yè)集團財務管理方式特征企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團財務管理主體特征與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應，在財務管理的主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征子公司是獨立法人，應具有獨立的經(jīng)營自主權和理財自主權但是，子公司應遵循總部統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度母公司母子孫多級法人結(jié)構(gòu)控制權企業(yè)集團財務管理主體特征企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團財務管理目標特征企業(yè)集團財務目標表現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性企業(yè)集團財務管理目標的特殊性源自財務主體的多級復合機構(gòu)，子公司個體在理財過程中不可避免地會追求其自身利益最大化母公

11、司應進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，確保整體利益最大化企業(yè)集團財務管理目標特征企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團財務管理對象特征企業(yè)集團財務管理對象和單個企業(yè)一樣，通常都限定為資金或價值運動但是二者仍有區(qū)別：企業(yè)集團的資金運動涉及到多個財務主體及其不同層面，是一個及其復雜的結(jié)構(gòu)體系，財務關系復雜單個企業(yè)資金可調(diào)劑彈性較小，而企業(yè)集團能夠在總部統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，調(diào)劑分、子公司資金盈余企業(yè)集團財務管理特點 企業(yè)集團財務管理方式特征企業(yè)集團財務管理方式是指企業(yè)集團通過何種財務管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的權責利關系，實現(xiàn)一體化的財務戰(zhàn)略和財務資源優(yōu)化目的。目前較常使用的管理方式有： 全面預算管理 績效評價考

12、核 資金集中管理等企業(yè)集團不是一個單一法人經(jīng)濟實體；企業(yè)集團的優(yōu)勢主要在于資源的整合性和協(xié)同性；企業(yè)集團的目標是實現(xiàn)整個集團的價值最大化；作為管理總部的母公司必須發(fā)揮主導作用第二節(jié) 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線制直線職能制事業(yè)部制控股制矩陣制組織創(chuàng)新 經(jīng)典文獻錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1966威廉姆森 資本主義經(jīng)濟制度2002，北京：商務印書館直線制直線制（又稱為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，在其中上下層企業(yè)之間的權責安排呈直線分布，上級企業(yè)全權領導下級企業(yè)，權利集中在集團的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達。 上下級關系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領導和指揮。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線制直線職能制（U型結(jié)構(gòu)Unitary Stru

13、cture，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 直線職能制組織是一種職能型組織（functional organization or unitary structure ）：企業(yè)集團中各級領導指揮與各級職能人員指導相結(jié)合的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線職能制直線職能制（U型結(jié)構(gòu)Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 案例：90年代早期，F(xiàn)leet Financial Group發(fā)現(xiàn)自己由于控股公司和分散的業(yè)務之間溝通不利而陷入混亂。1993年3月，負責人泰倫斯.莫里按照職能劃分對公司進行改組。4名高級經(jīng)理分別負責商業(yè)銀行、民用銀行、信托投資產(chǎn)品和金融業(yè)務。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直

14、線職能制（U型結(jié)構(gòu)Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 缺點：（1）在職能結(jié)構(gòu)中，分清責任或判斷業(yè)績更困難。如果一種新產(chǎn)品失敗了，應該由誰負責？企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線職能制（U型結(jié)構(gòu)Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 缺點：（2）高層管理者在協(xié)調(diào)各部門成員時也可能發(fā)生問題。因為各部門成員都有可能感到與其他部門毫不相干，或比其他部門優(yōu)越，因此很難團結(jié)一致，共同完成組織目標。適用：經(jīng)營領域單一的企業(yè)集團。管理學教程第265頁，詹姆斯.斯通納等著，劉學等譯，北京：華夏出版社。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線職能制（U型結(jié)構(gòu)Unitary Structure，直譯為“單

15、元結(jié)構(gòu)”） 錢德勒用下述語言總結(jié)了U型大企業(yè)的缺陷：“在集權制的、職能部門化的公司中只有當幾個執(zhí)行經(jīng)理肩上的擔子越來越重，以至于他們顧不上有效地履行其企業(yè)家的職責時，這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷才會成為致命的問題。如果企業(yè)的運轉(zhuǎn)過于復雜，即各種協(xié)調(diào)、評價和制定政策的問題太多，以至于少數(shù)幾個高層管理者既無力考慮長期創(chuàng)業(yè)問題，又無暇處理短期的管理問題，就會發(fā)生上述情況”（1966年，第382-383頁）企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 通常指將負責生產(chǎn)和營銷同一種或同一類產(chǎn)品、處于同一地域或者面對同一類顧客的員工集中在同一個工作單位，也成為多部門結(jié)

16、構(gòu)（multidivisional structure），簡稱M型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。企業(yè)集團的組織結(jié)

17、構(gòu)。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 案例：多部門（或M型結(jié)構(gòu)）為皮爾.S.杜邦（Pierre S. du Pont）與艾爾弗雷德.P.斯隆（Alfred P. Sloan）首創(chuàng)；時值1930年代，所在企業(yè)為杜邦公司與通用汽車公司。這兩家最早多元化的大公司面對控制和協(xié)調(diào)等諸多問題，都曾設法應付他們面臨的經(jīng)濟困境，但是陳舊的組織結(jié)構(gòu)使之不能有所作為。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 杜邦公司在開始多元化經(jīng)營時，其公司內(nèi)部的功能部門（如銷售或生產(chǎn)部），發(fā)現(xiàn)他們不得不應付截然不同的業(yè)務，這導致了公司內(nèi)部和公

18、司間并不簡單的協(xié)調(diào)問題。同時，因為公司的部門是按照功能而不是業(yè)務組織的，這使得上級的管理者難以判斷每個業(yè)務的利潤貢獻，導致了控制失效和資源最優(yōu)化分配難以達成。這樣上級管理者不得不從外部競爭策略的制定轉(zhuǎn)到把更多的精力投入到公司的內(nèi)部管理問題上。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 通用的改革：每個分部都處理一項業(yè)務，并由分部經(jīng)理自主控制。分部被授予日常經(jīng)營決策權，公司董事會被替換成了一個由公司最高領導層組成的“總部”（general office），它是一個小型協(xié)調(diào)機構(gòu)，總部負責指定長期戰(zhàn)略規(guī)劃并進行總體層次上的活動。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

19、（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 這種組織結(jié)構(gòu)有三個明顯效果：（1）使經(jīng)理層能夠更準確地監(jiān)測到每項業(yè)務的表現(xiàn)；（2）使業(yè)務之間的比較變得容易，有利于資源配置；（3）對業(yè)務表現(xiàn)差的分部經(jīng)理有促使其改善經(jīng)營狀況的激勵。錢德勒認為，M型組織，解決了多元化的管理問題，為現(xiàn)代多元化經(jīng)營公司的出現(xiàn)開辟了道路。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和營銷特定產(chǎn)品的工作、技能和專門知識都集中在一起，由一個人統(tǒng)領，因此更容易進行協(xié)調(diào)，保持出色的業(yè)績。（2）決策質(zhì)量與速度將大大提高，中央管理的負擔得到緩解。（3）職責

20、清楚，分公司業(yè)績可以用盈虧來衡量。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 缺點：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）管理費用增加。適用：產(chǎn)品品種豐富多樣的大型公司。管理學教程第266頁，詹姆斯.斯通納等著，劉學等譯，北京：華夏出版社。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 20世紀最偉大的組織創(chuàng)新是20年代M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 威廉姆森（1985）企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 威廉姆森發(fā)現(xiàn)，M型組織結(jié)構(gòu)的總部，其職能可能類似于資

21、本市場的投資者 資本市場的投資者有兩個職能，首先，依據(jù)他們對相關收益的評估在各個可能的競爭項目之間進行稀缺資源的配置；其次，他們通過對項目的管理者施壓，來督促表現(xiàn)差的項目經(jīng)理，以促使其提高效率。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） M型組織結(jié)構(gòu)的公司總部依據(jù)他們對相關收益的評估在競爭性的各個分部之間配置稀缺資源，并且監(jiān)督表現(xiàn)差的分部，促使其改進效率（如更換分部經(jīng)理）。 這種相似性表明，可以把M型組織結(jié)構(gòu)的公司看作是內(nèi)部資本市場，此外，這類公司存在的事實表明，外部資本市場的失靈是可以通過M型組織結(jié)構(gòu)公司的內(nèi)部資本市場來規(guī)避。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

22、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 作為“內(nèi)部投資人”的總部與外部資本市場相比有三大優(yōu)點：首先，可以通過發(fā)布審計減少信息不對稱；其次，M型組織結(jié)構(gòu)公司的轉(zhuǎn)換成本較低，更換不合作或表現(xiàn)低劣的分部經(jīng)理的成本很低；第三，總部不僅僅是不連續(xù)的政策調(diào)整，它能夠進行政策微調(diào)、改變薪酬或激勵機制等，更可以“政策性”地對分部進行管理。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)Multidivisional Structure） 有效的事業(yè)部結(jié)構(gòu)使總經(jīng)理辦公室介入了一下一系列活動：一是確定企業(yè)內(nèi)部可單獨進行的經(jīng)濟行為；二是把準自主權（一般是作為利潤中心的權利）授給每個事業(yè)部；三

23、是監(jiān)督每個事業(yè)部的效率業(yè)績；四是運用激勵手段；五是把資金分配給收益高的事業(yè)部；六是制定其他方面的戰(zhàn)略規(guī)劃（多元化經(jīng)營、兼并收購等）。由此，M型結(jié)構(gòu)就成為把事業(yè)部概念與內(nèi)部控制和戰(zhàn)略決策功能結(jié)合在一起的一種結(jié)構(gòu)。（2002年，威廉姆森，資本主義經(jīng)濟制度，第394頁）企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)Apple計算機公司按區(qū)域的事業(yè)部制海爾集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的背景 70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種-超事業(yè)部制. 其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴張,事業(yè)部越來越多, 以通用電氣公司（GE）而言.自50年代初期共分20個事業(yè)部,到1967年便膨脹到50多個,這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大，而美國70

24、年代的經(jīng)濟停滯更加劇了企業(yè)的困難.于是從1971年開始,通用電器在最高領導和事業(yè)部之間設立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部）,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責，事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告,以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立,其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu),它反映了70年代大企業(yè)的集權傾向。 超事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：超事業(yè)部制可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關系，甚至可以同時利用若干個事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品。減輕公司總部的工作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領導和有效管理。超事業(yè)部制這種組織機構(gòu)形式，對規(guī)模很大的公司尤為適宜。缺點：增加了需要配備的人員和支付的各項費用。（GE

25、）通用電氣公司 公司簡介： 通用電氣公司（General Electric Company）（簡稱：GE,NYSE：GE）是美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應技術進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權和分權相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。 超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖控股制（H型結(jié)構(gòu)Holding C

26、ompany） 公司總部下設若干子公司，實質(zhì)上就是事業(yè)部制中的事業(yè)部由具有獨立法人資格的子公司代替；母公司控制手段靈活，減少了風險；各子公司具有獨立決策的資格，降低了集團的風險；母公司的業(yè)績評價和資源調(diào)配將更加困難，子公司的機會主義行為也會增加。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)京泰實業(yè)（集團）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構(gòu)Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達嶺長城新科技計劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井

27、百貨北京麥當勞基建投資消費者旅游及零售服務科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%控股制案例-華潤集團子公司華潤怡寶食品飲料(深圳)有限公司華潤五豐有限公司華潤萬家有限公司華潤新能源控股有限公司華潤煤業(yè)控股有限公司華潤雪花啤酒有限公司華潤置地有限公司華潤水泥控股有限公司華潤燃氣(集團)有限公司華潤醫(yī)藥集團有限公司華潤（集團）有限公司（下簡稱華潤）是一家在香港注冊和運營的企業(yè)，迄今已有72年的歷史。華潤曾是一家中港兩地頗具影響力的外貿(mào)企業(yè)，改革開放后，華潤通過一系列實業(yè)化投資，逐步發(fā)展成為以實業(yè)

28、為核心的多元化控股企業(yè)集團。矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)（matrix structure）：有時稱為“多指揮系統(tǒng)”，每一個員工既要向職能或部門經(jīng)理匯報，也要向項目或小組經(jīng)理匯報。人們試圖將兩種組織設計的優(yōu)點相結(jié)合而避免其缺點的產(chǎn)物。案例：隨著組織全球化的發(fā)展，很多公司拓展國際業(yè)務時采用了矩陣型結(jié)構(gòu)，很可能同時設立了產(chǎn)品/分公司經(jīng)理和所在國家的全國經(jīng)理。分公司的員工同時向兩個經(jīng)理匯報，有關產(chǎn)品的問題找分公司經(jīng)理，涉及政治或國際關系問題時則找全國經(jīng)理。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)矩陣制優(yōu)點：（1）職能型組織的協(xié)調(diào)問題迎刃而解，因為完成項目的所有關鍵人物一起工作。（2）節(jié)省開支。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復或

29、浪費。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)矩陣制缺點：（1）對團隊成員要求高，他們必須有足夠好的人際溝通能力、善于應變、有合作精神，才能使團隊有效運轉(zhuǎn)。（2）項目結(jié)束后，團隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)矩陣制從實踐看，理想的雙重平衡式矩陣型結(jié)構(gòu)存在應用局限性，實踐中衍生出了以職能主管職權為主的職能式矩陣結(jié)構(gòu)和以項目主管為主的項目式矩陣結(jié)構(gòu)。管理學教程第267頁，詹姆斯.斯通納等著，劉學等譯，北京：華夏出版社。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)矩陣制企業(yè)集團案例-ABB公司 ABB公司是一家國際化的大型設備制造商，產(chǎn)品涉及從運輸機械、自動化工程設備到發(fā)電、輸電、配電的多個領域，年銷售額達到290億美元，1

30、988年成立后，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領先者。 作為國際化的大公司，ABB公司的管理當局面臨著一個新的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務從一個國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術和產(chǎn)品。矩陣制企業(yè)集團案例-ABB公司 ABB公司的董事長珀西巴內(nèi)韋克(PercyBarnevic)認為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務經(jīng)理的雙重領導。 ABB公司

31、大約有100個不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領導下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。 另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境裝置集團、金融服務集團、電子設備集團，以及三個電力事業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。ABB優(yōu)點：1、 機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；2、 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了

32、責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；3、 它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。4、 合理調(diào)配資源。缺點：1、項目管理權力平衡困難；2、信息回路比較復雜；3、項目成員處于多頭領導狀態(tài)。 第2章 企業(yè)集團資金運籌 本章主要內(nèi)容 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理 第二節(jié) 企業(yè)集團投資管理 第三節(jié) 企業(yè)集團分配管理 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理一、關注集團整體與集團成員的資本結(jié)構(gòu)關系二、實行籌資權的集中化管理三、利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金四、重視企業(yè)集團資金集中管理企業(yè)集團籌資管理 一、關注集團整體與集團成員 資本結(jié)構(gòu)之間的關系層層控股關系使得企業(yè)集

33、團可以利用資本的杠桿作用集團母公司以少量自有權益資本可以對更多的資本形成控制企業(yè)集團籌資管理 二、實行籌資權的集中化管理籌資權的集中化是指大額籌資的決策權集中在公司總部集中化的優(yōu)點如下：可以減少債權人的部分風險，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受 集中化符合規(guī)模經(jīng)濟，可以節(jié)約成本 有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制。企業(yè)集團籌資管理 三、利用與集團模式改造相 結(jié)合的方式籌 集資金 在中國特殊國情下，企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制。 比如分公司的分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司，從而改變了與核心企業(yè)的關系；而子公司的上市往往使企業(yè)集團

34、在獲得大量資金的同時仍能保持對其資本的控制 。企業(yè)集團籌資管理 四、重視企業(yè)集團資金集中管理企業(yè)集團資金集中管理是將分散于分子公司的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。資金集中管理具有如下優(yōu)點： 企業(yè)集團籌資管理 重視企業(yè)集團資金集中管理 能夠做到實時有力的資金監(jiān)控 能夠優(yōu)化資源配置 ，支持企業(yè)集團的優(yōu)勢資產(chǎn) 能夠提高資金使用效率 能夠降低利息和匯兌費用企業(yè)集團籌資管理 充分發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢 上市包裝 成員企業(yè)相互抵押擔保融資 債務轉(zhuǎn)移第二節(jié) 企業(yè)集團的投資管理一、以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展二、從母子公司角度分別評價投資項目三、結(jié)合具體情況選擇投資評價標準四、從集團全局角

35、度為投資項目進行功能定位企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段 核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（1）多元化的程度：單項業(yè)務型（一項產(chǎn)品收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上）；主導產(chǎn)品型（70%到95%）相關聯(lián)多元化型，指沒有一個單項產(chǎn)品能占銷售總額的70%。無關聯(lián)多元化，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（2）多元化的動機：進攻性的動機：成功

36、管理模式的移植防御性的動機：分散經(jīng)營風險企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（3）外部環(huán)境對多元化的影響：市場需求飽和。成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度。政府的反壟斷措施社會需求的多樣化。企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（4）多元化戰(zhàn)略的分類：技術相關型：技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。市場相關型：市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。市場技術相關型：技術和市場相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。非相關型。企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（5）

37、多元化的風險：資源配置過于分散：進入陌生的產(chǎn)業(yè)領域往往需要超常的運作費用（企業(yè)內(nèi)部的學習和磨合費用、投資于顧客認知和使顧客偏好轉(zhuǎn)向本企業(yè)產(chǎn)品的費用）。資源的不足可能會使企業(yè)所發(fā)展的多元化領域得不到足夠的支持。企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團投資多元化（5）多元化的風險：技術性壁壘和人才性壁壘：多元化經(jīng)營的企業(yè)可能缺乏進入新行業(yè)的人才儲備和該新行業(yè)的關鍵技術。成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘：要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實施三種戰(zhàn)略：細分市場的差異化戰(zhàn)略（高研發(fā)費和市場調(diào)研費用）、密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略（大額投入的廣告費）和低價促銷的讓利型戰(zhàn)略（一段時期內(nèi)難以盈利）。

38、抵制性壁壘（原有企業(yè)的強烈反應）和政策性壁壘。企業(yè)集團的投資管理 二、從母子公司角度分別評價投資項目評價的主體不一樣，評價的結(jié)果就可能不一樣 。關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務界都存在不同觀點 ： 認為應以母公司為評價主體 以子公司或者投資項目本身為評價主體 分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價 為了保證企業(yè)集團的整體利益和子公司的利益，應從母子公司角度兩個方面進行評價企業(yè)集團的投資管理 三、 結(jié)合具體情況選擇投資評價標準由于企業(yè)集團是多元法人結(jié)構(gòu)，并且具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，具有法人資格的集團成員在集團中的地位和作用各不相同，集團內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要深化得

39、多。 因此需要結(jié)合實際情況選擇投資評價標準例如，固定投資報酬率容易導致子公司只顧自身利益而忽視集團整體的利益企業(yè)集團的投資管理 四、集團全局的角度為投資項目 進行功能定位在不同的功能要求下，同一項目建設的內(nèi)容和要求是不一樣的 例如，投資建造一個工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設備選擇等方面的影響都會有很大差異 第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理分配原則內(nèi)部價格的制定分配方法的選擇第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理一、分配原則：著重處理母子公司的利益關系充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用根據(jù)企業(yè)集團的具體情況合理選擇分配標準二、內(nèi)部價格的制定企業(yè)集團的緊密層與非緊密層、松散層之間的中間產(chǎn)品價

40、格的制定及執(zhí)行情況直接涉及到集團成員企業(yè)間的利益分配的合理性 有合理確定內(nèi)部價格，才能克服本位主義，保證企業(yè)集團合理的資金結(jié)構(gòu)和整體利益的實現(xiàn) 合理的內(nèi)部價格有時還可以取得避稅效應 三、分配方法的選擇 完全內(nèi)部價格法 二次分配法 級差效益分配法二、分配方法的選擇 （一）完全內(nèi)部價格法內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，又稱“調(diào)撥價格”。就是指企業(yè)集團內(nèi)部之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計價標準。其特點是只反映企業(yè)集團各公司之間的經(jīng)濟聯(lián)系，一般不直接與消費者發(fā)生聯(lián)系； 二、分配方法的選擇 （一）完全內(nèi)部價格法完全以內(nèi)部價格進行集團內(nèi)部的交易，盈虧自負，不進行各企業(yè)間的利潤分割。

41、通常適用于集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或是在某些特別需要按市場方式交易以激勵成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。分配方法的選擇 （二） 二次分配法企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。分配方法的選擇 （二） 二次分配法以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的盈利作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行第二次分配。集團成員通過第二次分配來獲得集團整體盈利中自身相應的部分。分配方法的選擇 （三）級差效益分配法將產(chǎn)品生產(chǎn)的技術難度、勞動強度等方面的差別和原材料、勞動力

42、價格方面的形成的差異歸為級差效益，將經(jīng)營管理水平、技術更新改造等方面形成的收入差異歸為級差效益。分配方法的選擇 （三）級差效益分配法對級差效益按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行調(diào)整，彌補短期內(nèi)這些不可以人為改變的因素在集團內(nèi)部成員企業(yè)間產(chǎn)生的收入差距；對級差效益形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有，激勵成員企業(yè)改善經(jīng)營管理。第3章 企業(yè)集團財務控制 本章主要內(nèi)容 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 一、企業(yè)集團財務控制的含義二 、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 一、 企業(yè)集團財務控制的含義控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己

43、的意識運行的存在方式。國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權力”。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)集團財務控制的含義企業(yè)集團財務管理的一個重要特點是以控制為基礎。由于企業(yè)集團內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位決定了只有從財務角度實施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團真正成為一個經(jīng)濟利益上的整體。 企業(yè)集團的財務控制的核心是資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 一、企業(yè)集團財務控制的含義從集團財務控制的環(huán)節(jié)上看，目標控制包括目標的制定、實施與考核，主要是通過預算及責任

44、會計來實現(xiàn)的；過程控制其實是集團財務管理具體操作問題，如存貨控制、成本控制、信用控制等；監(jiān)督評價這一環(huán)節(jié)涉及的財務控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價，這主要在業(yè)績評價模塊中講述。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述二、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 單體企業(yè)的委托代理問題現(xiàn)代股份公司中的委托代理關系，是基于勞動分工的專業(yè)化發(fā)展，伴隨利益比較優(yōu)勢而產(chǎn)生的一種制度創(chuàng)新。委托人授權代理人為委托人的利益從事某項活動，這不同于一般的雇傭關系。委托人授予代理人相當大的自主決策權，而且委托人很難監(jiān)視和控制代理人的活動。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述二、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 單體企業(yè)的委托代理問題作為代理

45、人，為了追求自身效用的極大化，就可能不會完全按照委托人的利益目標行事，甚至會利用委托人授予的權力，通過逆向選擇等方法，以損害委托人的利益為代價而增加自身的效用。這樣就產(chǎn)生了代理人問題。代理人問題可能會帶來效率損失和高昂的代理成本。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述二、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 單體企業(yè)的委托代理問題由于委托人效用最大化主要反映在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上，所以，委托代理問題和代理成本最終大部分反映在企業(yè)的財務上，造成企業(yè)脫離股東財富最大化的財務目標。就目前來看，解決代理問題的方法主要是有效的監(jiān)督與適當?shù)募睢５谝还?jié) 企業(yè)集團財務控制概述二、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 企業(yè)集團的多級委托

46、代理問題企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權網(wǎng)絡化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關系，因此其委托代理關系表現(xiàn)出多重性的特征。企業(yè)集團的多級委托代理關系要求將財務監(jiān)督和激勵方式上升到財務控制的層次。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述二、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 企業(yè)集團的多級委托代理問題其一，在企業(yè)集團中，母公司股東的所有權與經(jīng)營實業(yè)的最低層子公司經(jīng)營者的經(jīng)營權之間，兩權分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機制已經(jīng)力不從心。其二，兩權分離的加劇使得委托代理雙方的信息更加不對稱，一方面與在單體企業(yè)的情況下相比，原始出資人參與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動的機會更少；另一方面財務信息更加復雜，如合并報表的編制等

47、，使得股東對財務報告的信息的理解難度顯著增加。第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 綜上，企業(yè)集團財務管理體制的核心是建立在公司制基礎上的母公司對子公司的控制體制。一是以產(chǎn)品為基礎的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營控制，二是以產(chǎn)權為基礎的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制，兩者互為依托。因此，企業(yè)集團管理的基礎是控制問題，反映到財務上，集團財務管理的基礎也是財務控制問題。 第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 主要內(nèi)容一、企業(yè)集團股權控制制度二、企業(yè)集團財務管理的集權與分權三、企業(yè)集團財務管理模式四、企業(yè)集團財務機構(gòu)第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 一、 企業(yè)集團股權控制制度用來規(guī)范和處理財務主體間關于權力、責任、利

48、益關系以及成員企業(yè)財務管理行為的基本制度，是財務關系的基本表現(xiàn)形式，其實質(zhì)是財務管理權限的分配。第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 一、企業(yè)集團股權控制制度企業(yè)集團財務管理體制的核心是解決控制權的問題。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，母公司的控制權根源于自身的資本優(yōu)勢。第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 一、企業(yè)集團股權控制制度母公司的兩難選擇：資本杠桿與有效控制金字塔的資本杠桿效應與子公司控制權資本杠桿效應：母公司只用很小的股權就能夠控制子公司很多的資本的效應。股權比例越低，資本杠桿效應就越大。子公司控制權：股權越低，越容易喪失對子公司的控制權企業(yè)集團財務管理體制 企業(yè)集團股權控制制度 集團母公

49、司如何確定對子公司的控制比例設計 子公司的重要程度 股本規(guī)模與股權集中程度 子公司的發(fā)展階段 ：桃子熟了再摘。企業(yè)集團股權控制制度張華和鄢華（2002）指出，一個企業(yè)的股權集中度是由企業(yè)規(guī)模、公司績效、所有者的控制權偏好以及政治力量綜合作用形成的。馮根福等（2002）分析了影響我國上市公司股權集中度變動的主要因素，指出公司績效、公司規(guī)模、持股主體與行業(yè)分布是影響上市公司股權集中度變動的主要因素。具體而言，他認為，在上市公司績效越來越好的情況下，公司大股東為了獲得更高和更穩(wěn)定的投資回報，往往不會轉(zhuǎn)讓其持有的股票，反而會進一步買進其他持有者的股票于是就促進了公司股權的集中。 第二節(jié) 企業(yè)集團財務管

50、理體制 二、 企業(yè)集團財務管理的集權與分權 “權”的含義與層次 “權”的含義生產(chǎn)經(jīng)營權財務權（融資、投資與分配） “權”的層次集團戰(zhàn)略發(fā)展 公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等對集團有重大影響的決策權對集團有一般影響的決策權日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務、人事管理決策成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權人事權財務權大致可以分為：1. 財務決策權（投資、籌資、收益分配權、會計政策決定權、財務領導任免權等）2. 財務資源調(diào)配權（預算審批權、流動資金調(diào)配權等）3. 財務資源使用權（最低一級的財務權利）4. 財務監(jiān)控權（對財務權利的分配過程和行使過程進行監(jiān)督和控制的權利）三、企業(yè)集團財務管理模式 （一）集權式的財務管理模式集權式財務管理

51、模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。 在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務管理普遍采取集權的管理模式。三、企業(yè)集團財務管理模式 （一）集權式的財務管理模式集權式財務管理模式的優(yōu)點在于：有利于迅速果斷地作出決策；企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；管理者具有權威性，易于指揮。集權的缺點在于：壓抑了下級的積極主動性；企業(yè)信息在橫向不利于溝通；管理權限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠，不熟悉情況，容易作出武斷的決策。 案例 在金融危機襲來之際，多數(shù)企業(yè) 選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子 公司

52、的權責關系，將此前激進擴張中 下放的權力回收，加強風險與成本控制 能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回 報的商業(yè)邏輯原點。 萬科在其2008年業(yè)績年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的“地王”項目。 一個或許王石不愿意承認的事實是，在2006年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行“分權”之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。這種割裂最終讓萬科在2008年的市場調(diào)整中付出了代價，也正是痛定思痛，萬科實施了重大策略和管理架構(gòu)的調(diào)整。 2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任

53、為萬科集團主管業(yè)務的副總裁，負責萬科的業(yè)務決策和業(yè)務協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業(yè)務管理的信號。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務的管理明顯加強。據(jù)媒體報道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及重點項目的運作，包括一些“地王”項目的消化，都已經(jīng)由總部直接負責。 總部主要從三個方面管控投資1財務2人事3歸于財務 總部一管到底，決策權一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何，一個項目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意。 每個公司現(xiàn)金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理。 一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工

54、大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權在集團總部，同時，所有新員工都由集團總部進行招聘和培訓。除此之外： 考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有的一線公司作一些指導和管理的作用。萬科的這種集權和分權相結(jié)合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。在通過投資、財務、人事的集權管控，保證了企業(yè)的紀律性的同時，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵機制充分調(diào)動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要

55、求。財務 2009年，制定及修訂了包括萬科集團資金管理制度、萬科集團資金結(jié)算操作規(guī)范等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對資金業(yè)務進行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。 總部設立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務實行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認；融資業(yè)務由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調(diào)整資金安排。 人事

56、人力資源部是從集團原來的人事行政部中獨立出來的，體現(xiàn)了人力資源管理在萬科整體規(guī)劃上占據(jù)著越來越重要的位置，而這一點尤其反映在人事任命上。 萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經(jīng)理及以上職務由集團任命，分公司部門主管及以下職務由分公司總經(jīng)理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達任命權與否決權的職能，職能部門和責任部門對人事任免擁有推薦權。即對于分公司推薦的部門副經(jīng)理及以上的人選任命要通過集團人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對個別人員的任命存有異議（如因資歷問題或有違背公司“舉賢避親”原則的嫌疑時），集團人力資源部有權向分公司提出質(zhì)疑，如得不到合理解釋，則集團人力資源部有權否決分公司的推薦。對于財

57、務人員的管理則更為集權和審慎，所有分公司財務人員的招聘、調(diào)動和任免均需經(jīng)過集團財務部總經(jīng)理的審批。鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”集團公司四大職能： 投資中心、管理中心、財務中心、技術中心集團財務體制： 集團設立財務公司，職能是 “四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點、兩項工作”四統(tǒng)： 機構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團財務公司統(tǒng)一決定。 人員統(tǒng)一：集團所有財務人員由財務公司派駐、管理，垂直領導；制度統(tǒng)一。財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。資金統(tǒng)一。全集團所有的資金由財務公司一個賬戶統(tǒng)一管理一分： 就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。二級管理：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。兩個重點

58、：集團財務管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進行成本指標的分解。六項工作：比價采購；工程招標；預算控制；成本否決；費用包干；盈虧考核。企業(yè)集團財務管理模式 （二）分權式的財務管理模式分權型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或?qū)徟鷻?，其他管理權限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。 企業(yè)集團財務管理模式 （二）分權式的財務管理模式分權的優(yōu)點在于：分權單位在授權范圍內(nèi)可以直接作出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；分權單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；有利于信息的橫向溝通，并激勵了下級

59、的積極性。分權的缺點在于：雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見；分權單位容易各自為政，缺乏整體考慮，從而忽視整體的利益。集團”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設、 管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保?生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、 財務權、 機構(gòu)設置權、 干部任命權 、分配權 三九集團企業(yè)集團財務管理模式 （三）集中式的財務管理模式在集中式財務管理模式下，借助先進信息技術，將分子公司的財務信息或者資金集中到母公司，而將具體業(yè)務權限下放到分子公司。20世紀80年代末90年代初，國外企

60、業(yè)集團紛紛對原有財務管理模式進行重新設計。全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80以上）均建立了集中式財務管理模式。而今的集中不再是小規(guī)模企業(yè)的簡單集權，而是基于現(xiàn)代信息技術手段的內(nèi)部流程再造，因而能夠在一定程度上避免集權型管理模式的弊端。案例 在金融危機襲來之際，多數(shù)企業(yè) 選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子 公司的權責關系，將此前激進擴張中 下放的權力回收，加強風險與成本控制 能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回 報的商業(yè)邏輯原點。 萬科在其2008年業(yè)績年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的“地王”項目。 一個或許王石不愿意承認的事實是，在2006年