1、HR十大績效考核法1、360度績效考核360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以 實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己 等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度, 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應、“居中趨勢、偏緊或偏松、個人偏見和考核盲點等現(xiàn)象。360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增 加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠 誠，提高了員工的工作滿意度。360度績效反饋法的不足考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多， 由多人

2、來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批 評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒利用考核機會公報私仇考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓I ,因為所有的員工既是考核者又是被考核者。目標管理(M BO)要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定,明 解責權利。目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就 將影響到個人的工作表現(xiàn)。建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且, 建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下 內容：目標特性目標難度和可接受性。通常，目標越難達到

3、，可望達到的工作表 現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標 的效應。反饋。與建立目標有關的其他因素。研究表明，目標可能 與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標相關和生產(chǎn)。止匕外，在受教 育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過參與方 式建立的目標最有利。目標管理的步驟(1)初步在最高層設置目標 (2)明確組織的作用下屬人員目標的設置(4)擬定目標的反復循環(huán)過程目標管理的優(yōu)點在于:1、更好的管理目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮 關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。2、弄清楚組織結構3、個人承諾目標管理的一個好處是鼓

4、勵人們專心致志于他們的目標。目標管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時 還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標較困難、對目標管理 的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。制定目標應當遵循以下幾點：Q)目標要清楚、明確(2)目標要可評估(3)目標要有相容性(4)目標要有挑戰(zhàn)性 (5)目標要有優(yōu)先秩序實施M BO考核法的三大步驟Q)尋找目標(2)明確目標的要求(3)檢查目標是否達成8、關鍵事件法關鍵事件法是一種行為分析技術，它要求上級主管把每位員工在工 作活動中表現(xiàn)出來的、對組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作 行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。在一定的時間

5、里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀錄資料, 通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進行分析和評價，主管 和員工就相關事件進行面談并討論，進而評價員工績效的一種方法.它 的目的是通過該技術提高實際工作的有效性。關鍵事件法從性質劃分氛分為：正向關鍵事件和負相關鍵事件。關鍵事件的記錄一般采用STAR法也就是說在記錄一個事件時， 從情景(Situation)、工作目標(Task)、實際行為(Action)和工作結果 (Results)等四個方面來進行。管理實踐當中主要運用:1、用于工作分析與工作設計（通過研究績效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀 績效相關的行為）2、用于員工甄選（關鍵事件測驗）3、用于員工

6、培訓（通過關鍵事件的分析量身定做培訓計劃）4、用于員工績效考核（區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為）關鍵事件法優(yōu)缺點優(yōu)點1、提供明確的事實證據(jù)（記錄明確時間、地點、人物）2、避免近因效應的考核誤區(qū)（依據(jù)整個考評期間累積記錄的關鍵事 件的行為表現(xiàn)）3、保存動態(tài)的關鍵事件記錄（詳細不間斷地記錄員工績效變化的歷 史）4、反饋及時，便于員工快速提高工作績效5、測評成本較低，易操作缺點1、耗費時間較長（觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結果日志）2、難以對員工工作績效的所有層級水平進行評價(只關注顯著事 件)3、會造成員工的不安全感4、不能作為單獨的考核工具9、行為錨定評分法行為錨定法是一種以工作行為典型情

7、況為依據(jù)進行考評的方法。其基本思路是：描述職務工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度 量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員 工的實際工作行為進行測評給分。行為錨定等級評價法的步驟行為錨定等級評價法(BARS)的目的在于通過一個等級評價表，將關 于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵 事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。(1)進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣 等績效的關鍵事件進行描述。(2)建立進行評價等級。一般分為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給

8、出確切定義。(3)對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出 重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最 終位置，并確定出績效考評指標體系。(4)對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性， 由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排 列。(5)建立最終的工作績效評價體系。優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見, 具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。缺點：設計錨定標準比較復雜;而且考核某些復雜的工作時，特別是 對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對 結果的評定而非依據(jù)錨定事件

9、進行考核。10、相對評論法相對評價法是指在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。采用標準分數(shù)進 行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價 是一種相對評價。相對評價法是在評價對象的集合中選取一個或若干個作為基準，然后把各個評價對象與基準進行比較。而不像絕對評價法那樣另外制定客 觀的衡量標準，然后以這個被選定對象為尺度，逐一與其他評價對象對 照，從而區(qū)分出差別，排出名次，分出高低。相對評價的特點評價基準是在評價對象團體內部確定的對于另外的團體未必適 用；(2)參照的基準是對團體進行測量以后確定的，與教育目標無直接關 系；(3

10、)相對評價法的評價結果只說明被評者在該團體所處的相對位置。幾種常用的方法：序列比較法：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核 的一種方法。相對比較法：相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都 要進行一次比較。強制比較法：強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按 一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。優(yōu)點：1、適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;2、用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標準進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷；3、有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。缺

11、點:1、評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;2、評價的結果所反映的只是評價對象在定范圍內的相對位置,不一定反映他們的實際水平;3、易忽視教育目標的完成情況；4、易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性到這里，HR十大績效考評方法已經(jīng)介紹完畢。實際上，當你深入 去了解和運用的時候并非那么容易?？冃Э己耸荋R六大模塊當中較難 的一部分，因此選擇合適的方法去考量組織績效是十分關鍵的。平時根 據(jù)一些案例去了解這些績效考核的方法對于運用上是十分有幫助的。解決辦法(1)匿名考核。(2)加強考核者的責任意識。(3)采用統(tǒng)計程序和軟件

12、。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合 處理所有評價。識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏爰。2、KPI績效考核KPI績效考核，關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個 關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標 作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律 的有效結合。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡 單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵 的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁?。KPI法符合一個重要的管理原理-一二八原理。在一個企業(yè)的價值 創(chuàng)造過程中，存在著20/80

13、的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80% 的價值;而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80%的工作任 務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對 之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。3、BSC平衡計分卡BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務、 客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的 衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就 是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有 效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有 效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡被譽為“75年來

14、最偉大的管理工具， 已廣泛應用于西方國家。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理 方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情 （落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。 在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里, 傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、 組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于 這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績： 學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡記分卡主要包含5項平衡:1）財務指標和非財務指標的平衡。非財務指標指客戶

15、、內部流程、 學習與成長。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。4）企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客 戶為外部群體，員工和內部業(yè)務流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮 在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習 與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后 指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè) 績和可持續(xù)發(fā)展。4、排序法在各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各 項因素;工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及

16、環(huán)境等因素。排序 法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。（一）交替排序法交替排序法是先選出價值最高的崗位然后選出價值最低的崗位，再 選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這 樣就得到了所有崗位價值排序結果。(二)配對比較法配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經(jīng)過統(tǒng)計計算后確定最終排序。配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結果進行統(tǒng)計計算，一 般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結果。需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實 在比不出高低，就記0.5。排序法崗位評價特點排序法崗位評價優(yōu)點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統(tǒng) 計方便，崗位評價成本較低。排序

17、法崗位評價的不足之處：(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感。(2)只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數(shù)額。排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含 差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內部崗位進行排 序;對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術工人，基層管理人員等， 采用排序法也比較有效。5、強制正態(tài)分步法強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級 和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入 其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國

18、 內某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基 本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5%) :B(20%) :C(50%): D(20%) : E(5%),同時，按照一定的規(guī)則獎勵A和B級，淘汰E級。應該說，績效考核的強制分布有其顯著的優(yōu)勢：1)傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制。2)鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。3)讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。4)便于將考核結果運用到薪酬費用控制。5)為判斷不能勝任工作的員工提供依據(jù)。但是，強制分布由于考核結果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常 導致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系

19、列問題：1）破壞部門之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭；2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際 上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分 ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強制分布會成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的 矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調實行，最后變成走過場的輪流坐莊，而人力 管理部門也束手無策；客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然，也 有著它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分 布進行權變使用，符合企業(yè)的實際情況，同時，績效

20、考核的配套措施是 否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探 討的話題。很多企業(yè)希望最后的考核結果呈現(xiàn)正態(tài)分布o其實正態(tài)分布是一種較為理想的數(shù)學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不 應該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所 以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區(qū) 間。管理是一門科學，也是一門藝術。在績效考核中，實施強制分布法 在體現(xiàn)科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管 理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分 布了，也就不需要實施強制分布法了?？冃Э己丝梢詭椭髽I(yè)員工更好的檢驗自身能力與企業(yè)匹配度。事 實上，績效考核是一種工具而不應該是一種門檻，考驗的不僅僅是員工, 更應該是企業(yè)本身。6、要素評價法要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在很 多企業(yè)或組織的崗位評價中有