1、高級財務(wù)管理PPT課件精選ppt第五章 集團公司財務(wù)管理第一節(jié) 集團公司概述第二節(jié) 集團公司財務(wù)管理體制第三節(jié) 集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)精選ppt第一節(jié) 集團公司概述一、集團公司的組織與體制特征（一）集團公司的組織特征集團公司本身具有獨立的法人地位集團公司由一個母公司與若干個子公司組成 集團公司與子公司之間主要以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶（二）集團公司的體制特征主要取決于母公司的角色定位，以及由此決定的母公司與子公司的關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)模式。 戰(zhàn)略規(guī)劃者、戰(zhàn)略投資者和戰(zhàn)略控制者。精選ppt二、集團公司的組織結(jié)構(gòu)模式集團公司采用的組織結(jié)構(gòu)模式，主要有以下三種：（一）直線職能制直線職能制的基本特征是：公司內(nèi)部劃

2、分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，各部門和下屬單位均由公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。直線職能制實質(zhì)上是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的、高度集權(quán)的管理體制。 精選ppt（二）事業(yè)部制事業(yè)部制把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的基本特征是：每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理；在產(chǎn)銷分立的公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售；事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，相當于分公司，可以下設(shè)職能部門。 精選ppt（三）控股制控

3、股制組織結(jié)構(gòu)，是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任。 1純粹控股公司2混合控股公司（1） 全資控股子公司，簡稱全資子公司，即母公司持有該公司100%的股份。（2） 優(yōu)勢控股子公司，簡稱控股子公司，即母公司持有該公司大于50%且小于100%的股份。（3） 質(zhì)量參股子公司。 （4） 任意參股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。 精選ppt三、集團公司財務(wù)的特征1財務(wù)主體多元化2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化3財務(wù)決策多層次化4投資領(lǐng)域多元化5母公司職能雙重化6關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；xppt第二節(jié) 集團公司財務(wù)管理體制一、 財務(wù)管理體制的焦點：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡如果采用集權(quán)

4、管理，則其成員公司的決策權(quán)集中于集團最高管理層。在集團內(nèi)部需要一個能及時、準確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時還要考慮傳遞過程中的控制問題，保證信息傳遞的及時性和真實性，但集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力；分權(quán)管理就是把決策權(quán)適當?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各成員公司，避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題，但分權(quán)過度又會使集團財力分散和管理失控，削弱集團的整體實力。精選ppt二、 財務(wù)管理體制的制約因素（一） 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略（二） 集團公司總部的控制素質(zhì)總部的控制素質(zhì)包括兩方面的因素： 公司總部的決策機制 公司總部的管理能力（三） 成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度（四） 企業(yè)集團的不

5、同發(fā)展階段（五） 管理文化結(jié)構(gòu)的差異精選ppt三、 財務(wù)管理體制模式的選擇（一） 集權(quán)模式在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并作出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理 1所有重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)2 對子公司所有財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)精選ppt（一） 集權(quán)模式集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個： 1財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為。2 便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置。3 通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有

6、利于降低成本，取得規(guī)模效益。精選ppt（一） 集權(quán)模式其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面： 1因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策效率低甚至失誤。2制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。3難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。精選ppt（一） 集權(quán)模式適用情況：1企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為。2 子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，

7、或是母公司產(chǎn)品的銷售對象。3子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。精選ppt（二） 分權(quán)模式在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可 分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：1 分權(quán)管理的重心在于強化對結(jié)果的評價2 母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán) 3 子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性 精選ppt（二） 分權(quán)模式主要優(yōu)點有：1有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。 2財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程

8、序減少，效率提高。但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：1各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置。2影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因此，分權(quán)模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。精選ppt（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。 這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。精選ppt第三節(jié) 集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)由下列內(nèi)容構(gòu)成：一、

9、財務(wù)人員控制系統(tǒng)財務(wù)人員控制是通過建立有效的財務(wù)人員管理體制來實現(xiàn)的，它主要解決集團內(nèi)部母公司對子公司財務(wù)人員的配備與管理問題。 精選ppt財務(wù)總監(jiān)委派制 它是集團母公司為了維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并將其納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎懲制度 （一） 財務(wù)監(jiān)事委派制（二） 財務(wù)主管委派制精選ppt（一） 財務(wù)監(jiān)事委派制財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財務(wù)監(jiān)事，專門履行母公司對子公司財務(wù)活動進行監(jiān)查與控制職能的一種財務(wù)人員控制制度。（二） 財務(wù)主管委派制財務(wù)主管委派制是指母

10、公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財務(wù)主管，由子公司董事會聘任。 精選ppt財務(wù)總監(jiān)委派制財務(wù)監(jiān)事委派制存在的主要問題有：（1）子公司是獨立的法人主體，有獨立的利益目標，財務(wù)總監(jiān)的工作與子公司管理層工作產(chǎn)生沖突難以避免。（2） 財務(wù)總監(jiān)不屬于子公司管理層，對子公司財務(wù)決策后果不承擔直接的行為責任，因此母公司很難考核其業(yè)績。財務(wù)主管委派制存在的主要問題是：（1）財務(wù)主管的雙重身份在邏輯上存在著矛盾，使其很難同時扮演好這兩個角色。（2）財務(wù)主管的雙重身份也導(dǎo)致了對其工作業(yè)績評價的難度。精選ppt二、 財務(wù)制度控制系統(tǒng)以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度，是集團公司開展財務(wù)活動的行為準

11、則，也是集團母子公司財務(wù)控制的基礎(chǔ) 。第一層是從集團公司出資人利益目標出發(fā)制定的集團母公司的財務(wù)制度；第二層是集團公司作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度，以達到統(tǒng)一財務(wù)政策和統(tǒng)一重大財務(wù)行為的目的。 精選ppt內(nèi)部財務(wù)制度 1公司財務(wù)管理體制；2財務(wù)管理基礎(chǔ)工作； 3籌資管理制度； 4投資管理制度；5成本費用管理制度； 6收益分配管理制度；7全面預(yù)算制度；8財務(wù)分析和業(yè)績評價制度；精選ppt 三、 資金控制系統(tǒng)集團母子公司資金控制的模式有許多種，不同公司可根據(jù)自己的需要選擇適當?shù)哪Ｊ健Ｆ渲?，行之有效的控制模式是建立集團公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心。 精選ppt財務(wù)結(jié)算中心主要職能

12、有：1是內(nèi)部結(jié)算中心2是內(nèi)部信貸中心3是內(nèi)部資金調(diào)劑中心4是信息反饋中心在條件成熟時，集團公司可通過設(shè)立財務(wù)公司來實現(xiàn)資金的控制。精選ppt四、 籌資控制系統(tǒng)集團公司權(quán)益資本的籌集，無論采用發(fā)行股票籌資，還是通過吸收直接投資籌資，或是通過留存收益內(nèi)部籌資；亦無論是公司設(shè)立時的初始籌資，還是增資籌資，都屬于公司重大財務(wù)事項，一般由最高權(quán)力機構(gòu)股東會決議解決。集團公司的籌資控制主要是對外負債（主要是借款）籌資控制和資本結(jié)構(gòu)控制。精選ppt（一）借款籌資控制集團公司與其成員公司之間的資本血緣關(guān)系在很大程度上決定了子公司的籌資風險最終會影響母公司的財務(wù)風險。具體體現(xiàn)在兩個方面：1子公司的借款以其自身的資產(chǎn)向銀行抵押取得（1）子公司的債務(wù)最終通過清算資產(chǎn)來解決。 （2） 子公司由于借款產(chǎn)生的實際籌資風險，在一定程度上會通過市場而影響母公司的形象 2 子公司的借款以母公司的資信或財物作擔?；虻盅壕xppt（二） 資本結(jié)構(gòu)控制集團公司資本結(jié)構(gòu)控制的總體原則是：應(yīng)充分考慮集團公司抵御風險的能力，適度利用負債，提高自有資本的使用效率。精選ppt五、 收益控制系統(tǒng)（一）統(tǒng)一會計政策保證收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當?shù)臅嬚?，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策達到一致（二）適度的盈余管理策略集團公司盈余管理策略是集團公司目前股東和經(jīng)營者