1、組織行為與績(jī)效管理0我們的組織是解決問(wèn)題型的？還是計(jì)劃型的？P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)P2：明確各部門(mén)職責(zé)P3：完善各部門(mén)內(nèi)部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績(jī)效考評(píng)與薪酬體系P6：確定部門(mén)溝通流程P7：確定部門(mén)間控制與協(xié)調(diào)機(jī)制P8：人員招聘P9：確定授權(quán)機(jī)制問(wèn)題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P95手忙腳亂有條不紊1制約企業(yè)管理水平提高的主要因素是觀念的落后，而提高效率的措施應(yīng)主要從四個(gè)方面入手管理的本質(zhì)是什么思想觀念、科學(xué)與變革企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈系統(tǒng)的價(jià)值內(nèi)化規(guī)則與外化制度控制系統(tǒng)模型重要基本概念決策質(zhì)量信息系統(tǒng)效率流程效率個(gè)人工

2、作效率提高企業(yè)效率四要素2管理的本質(zhì)就是通過(guò)有序化的過(guò)程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效率的過(guò)程。資金人力時(shí)間渠道市場(chǎng)份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 決定組織效率 組織成本費(fèi)用 收入或份額 決定任務(wù)資源分配管理控制 決定任務(wù)效率 任務(wù)成本費(fèi)用 有效任務(wù)結(jié)果任務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃 決定企業(yè)方向 決定資源來(lái)源 決定資源分配老總部門(mén)經(jīng)理任務(wù)負(fù)責(zé)人3人類(lèi)文明的勝利歸根結(jié)底是組織活動(dòng)的勝利愛(ài)迪生的發(fā)明創(chuàng)造流水帳小私營(yíng)者作坊式生產(chǎn)師徒傳代通用電氣專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室會(huì)計(jì)的梯形帳戶上市公司福特汽車(chē)流水線規(guī)模化教育和培訓(xùn)由自發(fā)到自覺(jué)，由自覺(jué)到組織4制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)、管理創(chuàng)新

3、是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新5不同對(duì)象，不同的組織形式，產(chǎn)生了不同的效率，組織變化主要原因部分來(lái)源于科學(xué)，而更多的是來(lái)源于思想觀念的轉(zhuǎn)變組織目的例子 組織對(duì)象獲得準(zhǔn)確經(jīng)營(yíng)資料ERP系統(tǒng)、客戶卡 信息提高整個(gè)系統(tǒng)效率臨時(shí)用工與長(zhǎng)期用工 人員用最適合的辦法完成任務(wù)專(zhuān)賣(mài)店與百貨店 任務(wù)滿足不同偏好要求分類(lèi)包裝 商品提供最便捷的服務(wù)集裝箱與散裝 服務(wù)設(shè)施建立效率最高的網(wǎng)絡(luò)代理、批發(fā)、特許經(jīng)營(yíng) 經(jīng)銷(xiāo)商降低消費(fèi)者交易成本超市與雜貨店 消費(fèi)者企業(yè)管理變革的力量來(lái)自思想觀念的轉(zhuǎn)變6企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈要求企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)緊密配合，因此組織的個(gè)體行為并不是孤立存在的，而是彼此之間形成了一個(gè)高度聯(lián)

4、系的系統(tǒng)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)培訓(xùn)任用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷(xiāo)售隊(duì)伍廣告促銷(xiāo)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)人力資源技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量7期貨經(jīng)紀(jì)企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈基本活動(dòng)輔助活動(dòng)交易管理結(jié)算管理業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究開(kāi)發(fā)交易運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制席位管理保證金管理交易結(jié)算 客戶開(kāi)發(fā) 客戶維護(hù) 分支機(jī)構(gòu)管理市場(chǎng)分析營(yíng)銷(xiāo)策劃品牌形象活動(dòng)組織政策研究行業(yè)研究行情研

5、究品種研究利潤(rùn)利潤(rùn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)審計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)融資投資培訓(xùn)任用薪酬激勵(lì)績(jī)效考核辦公事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)文化資料檔案法律事務(wù)總體管理 業(yè)務(wù)系統(tǒng)稽核財(cái)務(wù)人力資源行政后勤總體管理 技術(shù)支持結(jié)算系統(tǒng)支持 IT規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)維護(hù)8直線業(yè)務(wù)層房地產(chǎn)公司價(jià)值鏈H企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈前期開(kāi)發(fā)工程銷(xiāo)售物業(yè)預(yù)算材料采購(gòu)施工方銀行客戶人力資源財(cái)務(wù)管理辦公行政政府 / 銀行設(shè)計(jì)院策劃設(shè)計(jì)方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層9 品牌服裝企業(yè)價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)采購(gòu)質(zhì)量控制存儲(chǔ)計(jì)劃協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃拓展計(jì)劃推廣促銷(xiāo)生產(chǎn)計(jì)劃展示會(huì)客戶補(bǔ)單尋找生產(chǎn)廠門(mén)店管理面料采購(gòu)面料計(jì)劃物流庫(kù)房統(tǒng)計(jì)分析銷(xiāo)售信息投訴受理下單生產(chǎn)銷(xiāo)售培訓(xùn)質(zhì)量檢

6、查業(yè)務(wù)活動(dòng)輔助活動(dòng)全國(guó)推廣10整體系統(tǒng)的價(jià)值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過(guò)程，而一旦形成了系統(tǒng)就產(chǎn)生了巨大的價(jià)值文藝復(fù)興時(shí)期手繪的海圖16世紀(jì)初西班牙 阿美利哥 韋斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）對(duì)海圖進(jìn)行了整理和匯總1569年比利時(shí) 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖11組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長(zhǎng)期有效實(shí)行成本低制度層對(duì)行動(dòng)的限制與鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營(yíng)手段核

7、心層（精神層）BIBehavior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我們的組織應(yīng)遵循什么樣的價(jià)值觀政策層我們組織的方向?yàn)檎l(shuí)服務(wù)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實(shí)行成本高12控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負(fù)反饋系統(tǒng)，主要的四個(gè)要素是探測(cè)、鑒定、受動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)過(guò)程結(jié)果測(cè)量分析比較調(diào)整銷(xiāo)售記錄網(wǎng)絡(luò)信息銷(xiāo)售分析網(wǎng)絡(luò)分析銷(xiāo)售調(diào)整網(wǎng)絡(luò)調(diào)整13今日議題效率決定因素管理對(duì)象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個(gè)人效率董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責(zé)任：次要責(zé)任：極重要責(zé)任14影響決策質(zhì)量的要素尋找適合的管理者員工的在職培

8、養(yǎng)決策方法決策機(jī)制員工的思想活躍程度激勵(lì)與約束機(jī)制15從開(kāi)始就要引入與企業(yè)制度和文化相一致的員工，以避免董事會(huì)或公司內(nèi)部的制度文化沖突。宿舍教學(xué)樓辦公樓計(jì)算機(jī)房食堂商店草坪人們習(xí)慣于走近路：相當(dāng)于遵守內(nèi)化制度大路：相當(dāng)于要求人們遵守的外化制度當(dāng)制度與文化習(xí)慣相悖的時(shí)候，制度往往被違反，堅(jiān)持這樣的制度必然要付出相當(dāng)大的成本組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率，而文化中的內(nèi)化規(guī)則一般是約定俗成、長(zhǎng)期有效、可以低成本實(shí)施的；而外化制度是由特定的代表制定、經(jīng)常修訂、需要高成本實(shí)行的。外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有會(huì)發(fā)揮效用。16高管需要培養(yǎng)的能力類(lèi)別與內(nèi)容能力類(lèi)別培養(yǎng)內(nèi)容樹(shù)立職業(yè)觀念追

9、求效率、誠(chéng)信公平、不斷學(xué)習(xí)提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、寬容、果斷準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施建立群眾基礎(chǔ)、瓦解敵對(duì)勢(shì)力、尋求外部支持領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施確立權(quán)威、 指示方向、 建立組織文化、 協(xié)調(diào)矛盾、 人員培養(yǎng)建立權(quán)力意識(shí)強(qiáng)制性權(quán)利、獎(jiǎng)賞性權(quán)利、法定權(quán)利、專(zhuān)家權(quán)利、個(gè)人魅力權(quán)利的道德問(wèn)題辯正看待公平與尊重與特權(quán)階層相處惹不起，躲不起判明沖突誘因結(jié)構(gòu)、任務(wù)界限、文化觀念、溝通、依賴沖突解決辦法淡化、談判、調(diào)解、破裂、消滅管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等等17眼要看下去，手要縮回來(lái)。培養(yǎng)從系統(tǒng)中淡出的能力，著眼于變化的環(huán)境，這樣才能形成遠(yuǎn)見(jiàn)，才能從整體上把握系統(tǒng)。太上，下知有之，其次親而譽(yù)之，其次畏之，其次侮之。故信不足，

10、焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然。老子道德經(jīng)今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來(lái)，他們就是事實(shí)上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給遠(yuǎn)離杰克 韋爾其的人們。對(duì)這些員工來(lái)說(shuō)，杰克 韋爾其可以說(shuō)什么也不是。我要求每一個(gè)GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，他們就是CEO。杰克 韋爾其杰克 韋爾其自傳真正的企業(yè)主“Business owner”可以離開(kāi)他的企業(yè)一年多，當(dāng)他們回來(lái)時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)比他們離開(kāi)時(shí)更能贏利，而“Self employer”離開(kāi)他們的企業(yè)一年多，等他回來(lái)時(shí)，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)什么生意可做了，那么是什么

11、導(dǎo)致了這種不同呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個(gè)系統(tǒng)。羅泊特 T 清崎 富爸爸，窮爸爸18組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機(jī)制決策模式組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說(shuō)明決策中心部門(mén)職責(zé)流程描述控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對(duì)象信息系統(tǒng)通過(guò)設(shè)立明確分工和指揮層級(jí)提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過(guò)預(yù)防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率191991年，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukuto

12、mi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型階段變化因素受命上任改革探索形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙認(rèn)知模式的剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)且上升非常強(qiáng)職務(wù)知識(shí)知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來(lái)源廣泛未經(jīng)過(guò)濾來(lái)源廣泛經(jīng)過(guò)過(guò)濾來(lái)源變窄充分過(guò)濾來(lái)源較窄高度過(guò)濾來(lái)源狹窄高度過(guò)濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權(quán)利弱上升中上升中上升強(qiáng)上升強(qiáng)失控階段變化因素受命上任改革探索形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙認(rèn)知模式的剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)且上升非常強(qiáng)職務(wù)知識(shí)知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來(lái)源廣泛未經(jīng)過(guò)濾來(lái)源廣泛經(jīng)過(guò)過(guò)濾來(lái)源變窄

13、充分過(guò)濾來(lái)源較窄高度過(guò)濾來(lái)源狹窄高度過(guò)濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權(quán)利弱上升中上升中上升強(qiáng)上升強(qiáng)失控20不同的激勵(lì)方式帶來(lái)的效果存在較大差異 對(duì)高管人員的激勵(lì)方式可以從時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)維度來(lái)劃分為四個(gè)維度：短期物質(zhì)激勵(lì)、短期精神激勵(lì)、長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)、長(zhǎng)期精神激勵(lì) 從見(jiàn)效所需時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)考慮，物質(zhì)激勵(lì)可以在短時(shí)間內(nèi)見(jiàn)效，而長(zhǎng)期激勵(lì)使員工的長(zhǎng)期報(bào)酬與股東的長(zhǎng)期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風(fēng)險(xiǎn)” 按時(shí)間劃分物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金分紅提成年薪制員工持股在職消費(fèi)提升榮譽(yù)稱號(hào)資格、職稱和證書(shū)度假進(jìn)修按內(nèi)容劃分股票期權(quán)見(jiàn)效所需時(shí)間短長(zhǎng)21超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：只有在競(jìng)爭(zhēng)條件下

14、的激勵(lì)才是有效激勵(lì)產(chǎn)權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模上崗競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)理能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源財(cái)務(wù)機(jī)制聘選機(jī)制治理機(jī)制收益激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)超產(chǎn)權(quán)理論激勵(lì)模型22今日議題效率決定因素管理對(duì)象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個(gè)人效率董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責(zé)任：次要責(zé)任：極重要責(zé)任23“未去朝天子，先來(lái)謁書(shū)手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當(dāng)?shù)牡匚唬菦Q定組織效率的最基本因素經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)采購(gòu)訂單歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批文件銷(xiāo)售合同考核記錄投訴記錄出庫(kù)、入庫(kù)單質(zhì)檢文件退貨文件檔案系統(tǒng)銷(xiāo)售臺(tái)帳財(cái)務(wù)帳簿采購(gòu)庫(kù)存臺(tái)帳內(nèi)部系統(tǒng)外部系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)制度規(guī)范定額指標(biāo)資金狀況 信用政策交通運(yùn)輸狀況銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)狀況需求變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況2

15、4信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋信息采集信息傳遞信息源選擇信息渠道25企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類(lèi)主要信息系統(tǒng)類(lèi)別信息系統(tǒng)類(lèi)別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)收益與消耗計(jì)量收益與消耗分解資產(chǎn)變動(dòng)狀況現(xiàn)金流監(jiān)測(cè)系統(tǒng)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息供應(yīng)商信息消費(fèi)者信息其他市場(chǎng)力量信息技術(shù)信息26收集過(guò)程是決定信息的可靠性、準(zhǔn)確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個(gè)信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)渠道一記錄過(guò)程整理匯總渠道二記錄過(guò)程渠道三記錄過(guò)程記錄 統(tǒng)一完整的記錄表 嚴(yán)格的記錄時(shí)間要求 根據(jù)情況應(yīng)用記錄與信息傳載技術(shù)或工具 嚴(yán)格的復(fù)核程序 將記錄質(zhì)量與薪酬考核掛鉤 限制間接訪問(wèn)

16、、鼓勵(lì)直接訪問(wèn) 工作過(guò)程中隨時(shí)記錄 渠道盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對(duì)象或其相關(guān)對(duì)象建立良好的渠道關(guān)系27傳遞和存儲(chǔ)過(guò)程中控制速度和信息的散失信息收集過(guò)濾、篡改整理匯總信息中心信息調(diào)用定期發(fā)布遺漏、丟失過(guò)濾、篡改整理匯總過(guò)濾、篡改整理匯總41232341442341121233時(shí)間信息量一個(gè)事件的相關(guān)信息隨時(shí)間慢慢流失信息在傳遞過(guò)程中的散失4123建立檔案系統(tǒng) 傳遞： 盡量減少傳遞環(huán)節(jié) 主記錄單向傳遞原則 傳遞經(jīng)過(guò)時(shí)間的要求 盡量應(yīng)用先進(jìn)傳載技術(shù) 記錄點(diǎn)復(fù)核 嚴(yán)格懲罰篡改信息 嚴(yán)格限制過(guò)濾和截留權(quán)限 嚴(yán)格考核遺漏和丟失過(guò)失 統(tǒng)一匯總表格 要求保存原始記錄28今日議題效率決定

17、因素管理對(duì)象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個(gè)人效率董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責(zé)任：次要責(zé)任：極重要責(zé)任29組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門(mén)一般既是關(guān)鍵控制點(diǎn)，同時(shí)也是核心部門(mén)流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過(guò)程用圖表形式描述，并對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說(shuō)明的一個(gè)方法關(guān)鍵控制點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)核心部門(mén)：一般是流程中發(fā)生動(dòng)作最多的部門(mén)，是整個(gè)流程的推動(dòng)力，是整個(gè)流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門(mén)一核心部門(mén)部門(mén)二關(guān)鍵控制點(diǎn)動(dòng)作一動(dòng)作二動(dòng)作三動(dòng)作四合格？是否動(dòng)作五流程三要素任務(wù)流向

18、：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號(hào)：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程推動(dòng)力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制30流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門(mén)擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門(mén)企管部人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部流程內(nèi)容說(shuō)明組織事業(yè)部、職能部門(mén)編寫(xiě)工作年度與月度計(jì)劃；組織確定事業(yè)部考核指標(biāo)（高層計(jì)劃與指標(biāo)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織）組織制定職能部門(mén)考核指標(biāo)，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)全體的考核實(shí)施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部?jī)?nèi)部組織）組織營(yíng)運(yùn)資金來(lái)源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過(guò)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售和管理費(fèi)用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造的立項(xiàng)、調(diào)研、申報(bào)、實(shí)驗(yàn)和工

19、程建設(shè)、驗(yàn)收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程績(jī)效考核流程營(yíng)運(yùn)資金管理流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程31關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門(mén)對(duì)推動(dòng)力量的要求任務(wù)流向交接信號(hào)任務(wù)推動(dòng)力量關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門(mén)決定流程走向反復(fù)過(guò)多會(huì)影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號(hào)清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號(hào)信息不足時(shí)應(yīng)主動(dòng)了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： 在工作達(dá)到要求時(shí)保證及時(shí)交接給下一個(gè)的環(huán)節(jié)；在上一個(gè)環(huán)節(jié)工作沒(méi)有達(dá)到要求時(shí)拒絕接受交接； 應(yīng)擁有足夠大的力量推動(dòng)任務(wù)在流程中流動(dòng)： 與流程中多個(gè)環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞3

20、2根據(jù)實(shí)際情況向流程關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門(mén)授權(quán)授權(quán)類(lèi)別任務(wù)決定權(quán)考核獎(jiǎng)懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門(mén)在流程中具有足夠的推動(dòng)能力保證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)說(shuō)明有權(quán)提出工作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限、責(zé)任人有權(quán)決定任務(wù)是否達(dá)標(biāo)，并反饋或報(bào)告授權(quán)程度描述在職能部門(mén)能力達(dá)到要求時(shí)分別充分授予 有權(quán)給出考評(píng)意見(jiàn) 有權(quán)根據(jù)考評(píng)獎(jiǎng)罰 直接任免權(quán) 任免建議權(quán) 有權(quán)決定部門(mén)內(nèi)部各項(xiàng)開(kāi)支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時(shí)不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預(yù)算保證下充分分別授予33向部門(mén)經(jīng)理授予的獎(jiǎng)懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用績(jī)效考評(píng)部門(mén)經(jīng)理人力資源部部門(mén)員

21、工批評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、罰款、書(shū)面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報(bào)告綜合審核分別給出考評(píng)意見(jiàn)給出處理意見(jiàn)復(fù)議申請(qǐng)授權(quán)監(jiān)督模式晉升、降級(jí)、調(diào)任、辭退34控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個(gè)方面，需要根據(jù)需要選擇重點(diǎn)管理層管理層市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部 控制當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷(xiāo)售過(guò)程中各部門(mén)間協(xié)調(diào)關(guān)系時(shí)，管理層工作主要控制各部門(mén)協(xié)作流程市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷(xiāo)售過(guò)程中各部門(mén)間存在控制關(guān)系時(shí)，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門(mén)關(guān)系35今日議題效率決定因素管理對(duì)象決策質(zhì)量信息系統(tǒng)流程效率個(gè)人效率董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層員工：重要責(zé)任：次要責(zé)任：極重要責(zé)任36 能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn) 不審勢(shì)則寬嚴(yán)皆誤，后人治

22、蜀要三思成都武侯祠對(duì)聯(lián) 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。孫子兵法考核的目的與激勵(lì)內(nèi)涵：改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。37績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制一起構(gòu)成了一個(gè)控制系統(tǒng)。考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。任務(wù)分配投入方法選擇相關(guān)支持績(jī)效結(jié)果績(jī)效偏差偏差分析激勵(lì)措施績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)38績(jī)效管理是一個(gè)貫穿整個(gè)工作過(guò)程，并不只是對(duì)業(yè)績(jī)的考核培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理3

23、9績(jī)效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程克服績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控 平衡記分卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向40一般情形下, 企業(yè)可能會(huì)在六個(gè)方面存在“績(jī)效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門(mén)職責(zé)不明確業(yè)務(wù)流程尚未理順績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理分配制度未能與績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程明確各部門(mén)和分支

24、機(jī)構(gòu)的職責(zé)為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過(guò)了解、接受并認(rèn)同績(jī)效管理建立與績(jī)效相配套的激勵(lì)制度績(jī)效障礙解決辦法41績(jī)效評(píng)估面談“七個(gè)原則”與“FOSS”原則多問(wèn)少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為評(píng)估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%用來(lái)“指導(dǎo)”明確記?。?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒(méi)有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒(méi)有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng)明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里對(duì)事不對(duì)人集中在未來(lái)批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰(shuí)出錯(cuò)了牢記績(jī)效考評(píng)的目的主要是為了改善將來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)使他可以預(yù)先