1、精準成本控制與預算管理 林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士 澳大利亞注冊會計師公會會員 CSS成本體系標準創(chuàng)始人泛系成本運籌學創(chuàng)始人 純粹成本哲學創(chuàng)始人 三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷 - 質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn) - 資金占用成

2、本過量庫存 - 資金占用成本等待時間 - 效率損失成本無效運輸 - 效率損失成本低效工序 - 效率損失成本錯誤動作 - 效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明： - 表示對應產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員的高流動率- 人力資源成本安全事故- 安全損失成本破壞環(huán)境- 環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)-效率損失成本對顧客過分的質(zhì)量承諾- 質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴張- 風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費- 效率損失成本新產(chǎn)品設計不符合市場要求- 風險損失成本原材料的價格上漲- 風險損失成本應收帳款- 資金占用成本應收帳款壞帳- 風險損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)(1)精益生產(chǎn)的關

3、鍵是消除浪費，管理價值流過程，包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。精益生產(chǎn)理論框架是：一個目標、兩大支柱、一大基礎。 1) 一個目標:低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 2) 兩大支柱:準時化(JIT)與人員自覺化。準時化以市場為龍頭,在合適的時間，生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。人員自覺化是人員與機械設備的有機配合行為，目的是使一切工作變?yōu)橛行趧印?3) 一大基礎:以改善為基礎。- 在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高；- 消除一切浪費并持續(xù)改進。 從成本控制角度看精益生產(chǎn)(2)不斷削減

4、質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1) 零缺陷 - 削減質(zhì)量成本；2) 快速響應、均衡化、同步化 - 削減效率成本；3) 零庫存與柔性生產(chǎn) - 削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.

5、499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%課程培訓的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(結(jié)果)，才能找出最短的木板(有問題的過程)并進行改善。不以結(jié)果為導向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導向，從財務的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。目錄一、全面成本控制的基礎二、工廠的全面成本核算三、工廠的全面成本分析與控制四、以利潤和成本為

6、導向的價值分析和管理五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法一、成本控制的基礎1.1 基本概念1.2 成本性質(zhì)的分類1.3 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.4 企業(yè)成本控制的基本思路1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1 基本概念1.1.1 成本和費用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成1.1.7 成本動因的定義1.1.8 可變成本、固定成本與盈虧平衡點費用定義：被消耗的資源；成本定義：費用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對象、中間過程的作業(yè)。1.1.1 成本和費用的定義資源成本對

7、象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本:1) 質(zhì)量成本2) 效率成本3) 資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防

8、成本用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報費損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修

9、費。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。- 評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術熟練程度、供應鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設備性能、人性化環(huán)境等。 - 費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應商效率評審費用。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因造成人為的效率損失。如: 產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間 、無效運

10、輸 、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、信息系統(tǒng)故障等。費用包括：需分攤的設備折舊費用、人工費用、運輸費、租金或其他相關的開銷等。正常效率損失成本由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用。1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本1.1.7 成本動因的定義成本動因：令成本和費用產(chǎn)生的原因要素.例子：產(chǎn)量、人工小時、機器小時、檢驗小時、批次、工作量比例、人數(shù)等。作用：1）作為分配費用到成本的分配率；2）對機器小時而言，計算非稼動率，以及對應的效率損失成本；

11、3）通過調(diào)整計劃成本動因量達到控制成本和費用的目的。1.1.8 可變成本、固定成本與盈虧平衡點(1)業(yè)務量成本可變成本固定成本成本 = 固定成本 + 業(yè)務量 x 單位可變成本1.1.8 可變成本、固定成本與盈虧平衡點(2)純利潤 = 業(yè)務量x銷售單價 成本純利潤 = 業(yè)務量x銷售單價 固定成本 業(yè)務量x單位可變成本0 = 業(yè)務量 x (銷售單價單位可變成本) 固定成本 業(yè)務量=固定成本銷售單價單位可變成本邊際利潤業(yè)務量 x (銷售單價單位可變成本)盈虧平衡點1.2 成本性質(zhì)的分類有形成本對象（硬成本）：產(chǎn)品、服務、銷售地區(qū)或客戶、資金、環(huán)保。無形成本對象（軟成本）：質(zhì)量、效率、人力資源、風險。

12、1.3 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本1.4 企業(yè)成本控制的基本思路在對企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎上，按照80/20原則確定成本控制對象；在各個部門建立多因多果的成本核算，把部門的費用消耗按照九大類的成本對象進行分攤；針對各個成本對象展開控制，控制方法分為：1) 成本會計部門:以成本結(jié)果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關鍵績效指標等；2) 生產(chǎn)業(yè)務部門:以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JIT、5S、6、CR

13、M、SCM等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關鍵績效指標ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關系供應鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風險EPKPI環(huán)境保護二、工廠的全面成本核算2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的設計2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎2.1.2 會計標準的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計管理會計2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎成本管

14、理基石：會計標準國家從稅務征收角度出發(fā)設計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標準不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在：1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風險成本等等。2.1.2 會計標準的局限性概括損益表（Income Statement）銷售收入 XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：三大期間費用XXX稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤 XXX2.1.2 會計標準的局限性說明(1)2.1.3 傳統(tǒng)成本核

15、算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務費用2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(1)全面預算控制 - 單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行核算，全面預算不全面。目標成本控制 - 沒有對管理不善成本進行目標成本控制。標準成本控制 - 僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(2)責任成本控制 沒有將部門內(nèi)部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理 - 僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標準為前提，否定了無

16、效勞動和浪費的存在,沒有面向內(nèi)部管理者需要和對多元化成本對象進行核算，特別是沒有對管理不善成本進行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4 多因多果的會計科目設計2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項生產(chǎn)費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本通過成本動因分配2.2.2 WMC 成本核算案例見WMC成本控制案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本核算案例見廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.

17、4 多因多果的會計科目設計見CSS_多因多果會計科目的設計2.3 成本核算表格的設計見WMC 公司成本核算表格設計；互動：問題和討論。三、工廠的全面成本分析與控制3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 采購成本3.6 人力資源成本3.7 風險成本3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1 產(chǎn)品純成本的核算模型3.1.2 產(chǎn)品純成本分析3.1.3 產(chǎn)品純成本的控制方法3.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1 產(chǎn)品純成本的歸集關系直接材料BOM直接人工費用間接費用輔助作業(yè)成本產(chǎn)

18、品純生產(chǎn)成本3.1.2 產(chǎn)品純成本分析3.1.2.1 產(chǎn)品成本差異分析3.1.2.2 產(chǎn)品成本期間比較分析3.1.2.1 產(chǎn)品成本差異分析成本差異 = 標準成本 - 實際成本= 標準數(shù)量標準價格 - 實際數(shù)量實際價格= 實際數(shù)量(標準價格-實際價格)+(標準數(shù)量-實際數(shù)量)標準價格 = 價格差異 + 數(shù)量差異 A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件 x (10元/件 - 12元/件)= - 44元數(shù)量差異10元/件 x (20件 22件)= - 20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異12

19、0小時 x (5元/小時- 6元/小時)= - 120元數(shù)量差異5元/小時x (100小時 120小時)= - 100元3.1.2.2 產(chǎn)品成本期間比較分析見綜合成本分析報告樣板3.1.3 產(chǎn)品純成本的控制方法在指標方面：1）制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時；3）制定間接（制造）費用的標準成本。在措施方面：1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制；2）標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；3）精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；4）VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；5）日本豐田汽車CCC

20、21成本控制。3.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(1)價值工程在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術。 - 產(chǎn)品是否設計了不必要的功能？ - 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ - 如何降低產(chǎn)品的重量？ - 是否可以去除任何非標準化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？產(chǎn)品壽命周期成本（life cycle cost） 提高產(chǎn)品價值的途徑F，C； 2. F，C； 3. F，C； 4. F，C； 5. F，C壽命周期研究開發(fā)設計制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C = C1+C2生產(chǎn)成本C13.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(2)3.1.

21、5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。例子3：為了進一步降低成本，豐田正在設法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關降低汽車重量以

22、提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。例子4：要求供應商在價格上向中國廠商看齊。CCC21計劃實施過程中，為了降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。 3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(1)BOM的定義：是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術條件下，使用現(xiàn)有的設備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(2)BOM信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用有：是MRP/ERP計算機軟件識別物料的依據(jù)；是編制主生產(chǎn)計劃的依據(jù)；是

23、采購和外協(xié)的依據(jù)；是配套和領料的依據(jù)；是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)；是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)；使產(chǎn)品設計系列化、標準化、通用化。3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(3)合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量.不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2 質(zhì)量成本3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.2 質(zhì)量成本的分析方法3.2.3 質(zhì)量成本的預算

24、3.2.4 ISO 9000質(zhì)量成本管理文件的編寫3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系3.2.1.4 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較3.2.1.5 案例:分析YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？3.2.1.6 案例:廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響(1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的4倍以上 質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響(2)ISO9004:2000標準

25、8.2.1.4財務測量條款要求:管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括：- 預防和鑒定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 內(nèi)部和外部故障成本的分析；- 產(chǎn)品壽命周期成本的分析。3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費；提高員工的工作質(zhì)量，爭取第一次把事情做好。質(zhì)量總成本質(zhì)量預防成

26、本x03.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(1)x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(2)質(zhì)量改進區(qū)域：當預防成本70%，而質(zhì)量預防和鑒定成本x2時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本70%（質(zhì)量過剩）。3.2.1.4 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較全面質(zhì)量成本管理= 全面質(zhì)量管理 + 成本管理質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達到結(jié)果優(yōu)化的目的 提供過程保證。成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導向提出對過程的控制要求，標準質(zhì)量成本目標的實現(xiàn) 提供結(jié)果保證。Y = 質(zhì)量成本X = 一系列

27、質(zhì)量過程全面質(zhì)量成本管理: 通過核算、分析和控制Y，控制X，達到改進Y的目的Y = f (x)3.2.1.5 案例:分析YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？3.2.1.6 案例:廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配見廣本案例3.2.2 質(zhì)量成本的分析3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.3 質(zhì)量成本分析報告3.2.2.4 質(zhì)量損失成本產(chǎn)生的常見原因3.2.2.5 質(zhì)量成本整改推進計劃3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標3.2.1.1.1 質(zhì)量成本目標指標3.2.1.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標3.2.1.1.3 質(zhì)量成本相關指標3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標指標質(zhì)量

28、成本減少值=基期質(zhì)量成本 報告期質(zhì)量成本質(zhì)量成本減少率=質(zhì)量成本減少值/基期質(zhì)量成本 質(zhì)量損失成本減少值=基期質(zhì)量損失成本報告期質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失成本減少率=質(zhì)量損失成本減少值/計劃質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本減少值=基期質(zhì)量內(nèi)損成本報告期質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量內(nèi)損成本減少率=質(zhì)量內(nèi)損成本減少值/基期質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本減少值=基期質(zhì)量外損成本報告期質(zhì)量外損成本質(zhì)量外損成本減少率=質(zhì)量外損成本減少值/基期質(zhì)量外損成本3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標預防成本率=預防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本3.2.2.

29、1.3 質(zhì)量成本相關指標單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；各種故障模式下的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；每百元產(chǎn)值的總質(zhì)量成本；單位原材料費用的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位原材料費用的質(zhì)量鑒定成本；質(zhì)量預防成本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)。3.2.2.1.3 錯誤的質(zhì)量成本管理指標單位銷售量的質(zhì)量成本；單位銷售收入的質(zhì)量成本。3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當期總?cè)斯ばr作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均

30、1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本 相關期質(zhì)量外部故障成本= 相關期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.1.3 單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本= 當期總產(chǎn)量作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本，但要注意產(chǎn)量單位的一致性。3.2.2.1.3 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)：描述質(zhì)量預防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預防成本的增加率1) 1，富有彈性2) 1， 富有彈性

31、2) 1， 富有彈性2) r 1， 缺乏彈性3.2.2.1.3 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.1.2.1 趨勢分析3.2.1.2.2 期間比較分析3.2.2.2.1 趨勢分析3.2.2.2.2 期間差異比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21% 預防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99% 鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87% 內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91

32、% 外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%3.2.2.2.2 期間效果比較分析 第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13- 43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471- 14268-

33、13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35- 0.27-20%以三季度104471為標準數(shù)量和1.35為標準成本進行四季度效果分析價格差異 = 90203(-0.27)= - 24488.81數(shù)量差異 = 1.35 (-14268) = - 19381.61成本差異 = 實際成本 - 標準成本= 實際數(shù)量實際價格-標準數(shù)量標準價格= 實際數(shù)量(實際價格-標準價格) + 標準價格 (實際數(shù)量-標準數(shù)量)= 價格差異 + 數(shù)量差異 3.2.3 質(zhì)量成本的預算3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提3.2.3.2 質(zhì)量成本預算的目的3.2.3.3 質(zhì)量成本預算的步驟3.2.3.4 質(zhì)量成本預算

34、的內(nèi)容3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。3.2.3.1.2 質(zhì)量成本預算的目的通過對質(zhì)量預防成本預算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預防工作；通過對質(zhì)量鑒定成本預算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預算，限制質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本的增加；通過對質(zhì)量外部故障損失成本預算，限制質(zhì)量外部故障損失成本的增加。3.2.3.1.3 質(zhì)量成本預算的步驟質(zhì)量部財務部公司管理層質(zhì)量成本預算公司總體預算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相

35、關部門進行溝通基礎上，編制下一階段質(zhì)量成本預算并提交財務部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批質(zhì)量成本預算，并納入到下一階段的公司總體預算中，提交公司管理層審批。審批下一階段公司總體預算并頒布執(zhí)行。3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(1)以WMC 2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預算報告。3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況 摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時

36、43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(3) 2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元） 3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標分析項目指標半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量

37、鑒定成本 1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本 1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(5)2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況 項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+ 16.95%+ 15.77%+ 14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+ 5.89%+ 2.66%+ 13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+ 1

38、0.43%+ 15.38%+ 1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+ 7.32%3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標的目標值項目指標2002上半年目標值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預防成本 4.35萬元/月+ 10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本 2.148元/工時+ 20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本 1.00元/工時- 18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛- 30.00%3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(7) 2002年上半年的質(zhì)量成本預算上半年目標值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本4

39、.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20 100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例185.88-169.24 = 16.64, - 8.95%（單位：萬元） 3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預防成本彈性系數(shù)預算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95% 預防成本

40、23.7626.132.379.97% 鑒定成本34.9244.749.8228.12%預防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77% 內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21% 外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67% = （單位：萬元） 9.97%22.67%= 2.273.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(9)WMC公司2002年上半年鑒定成本彈性系數(shù)預算 = 22.67%28.12%= 0.83.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(10)WMC公司2002年上半年預防和鑒定成本綜合彈

41、性系數(shù) r 預算r =22.67%20.77%= 1.093.2.4 ISO 9000 質(zhì)量成本管理文件的編寫3.2.4.1 ISO 9000:2000的結(jié)構(gòu)3.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理3.2.4.3 質(zhì)量成本管理方法文件的編寫3.2.4.1 ISO 9000:2000的結(jié)構(gòu)(1)3.2.4.1 ISO 9000:2000的結(jié)構(gòu)(2)ISO 9001:2000 質(zhì)量管理體系要求ISO 9004:2000 質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南符合性標準有效性標準ISO 9000:2000質(zhì)量管理體系的組成3.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理(1)質(zhì)量手冊程序文件記錄文

42、件工作文件質(zhì)量控制環(huán)境過程支持操作步驟記錄證明3.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理(2)質(zhì)量成本管理方法文件屬于第三層的工作文件，是指導企業(yè)進行全面質(zhì)量成本管理的綱領性文件。3.2.4.3 質(zhì)量成本管理方法文件的編寫編寫目的：將質(zhì)量成本管理納入質(zhì)量體系文件并作為公司的制度文件，只有這樣，才能得到全公司員工的重視和落實，實現(xiàn)全面質(zhì)量成本管理。見質(zhì)量成本管理方法樣板3.3 效率成本3.3.1 效率管理基礎3.3.2 效率成本的構(gòu)成3.3.3 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4 效率成本的持續(xù)改進3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標3.3.1 效率管理基礎3.3.1.1 效率的

43、定義3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容3.3.1.1 效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設備的使用效率。 效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分析組織的架構(gòu)和流程基礎上，管理人員對組織的效率標準進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關的操作活動，達到節(jié)省時間和提高效率的目的。 3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)在對時間的節(jié)省。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生產(chǎn)技術改善(精益生產(chǎn))、標準化生產(chǎn)方式、5S；3）流程設計/再造/重組(BPR)；4）生

44、產(chǎn)要素優(yōu)化組合或產(chǎn)能規(guī)劃；5）溝通模式設計和組織機構(gòu)設計(扁平化)；6）企業(yè)價值觀設計；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應鏈彈性設計；9）人性化環(huán)境設計等。3.3.2 效率成本的構(gòu)成效率預防成本效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設備可被工人操作的時間損壞維護無任務設備真正使用時間設備真正生產(chǎn)時間準備時間損失產(chǎn)能 = 節(jié)假日+損壞和維護時間+無任務時間+準備時間3.3.4 效率成本的改進方法改進要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當?shù)靥岣哳A

45、防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、5S現(xiàn)場管理等。3.3.4 效率成本管理案例:瓶頸優(yōu)化決策瓶頸理論(TOC)是由以色列的一位物理學家戈德拉特博士所創(chuàng)立的。TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話

46、說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的效率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。 3.3.4 案例:瓶頸優(yōu)化決策(1)W1W2W3瓶頸每日可提供600分鐘生產(chǎn)時間半成品積壓決策：如何提高瓶頸W2的產(chǎn)出？3.3.4 案例:瓶頸優(yōu)化決策(2)傳統(tǒng)財務分析方法:產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售單價 (SP) $100 $100可變成本 (VC) $50 $30邊際利潤 (C = SP - VC) $50 $70單位產(chǎn)品消耗直接人工時間 50分鐘 50分鐘單位直接人工時間的邊際利潤 $1.00 $1.40分析結(jié)果：產(chǎn)品2優(yōu)先生產(chǎn)3.3.4 案例:瓶頸優(yōu)化決策(3)TO

47、C分析方法:產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售單價 (SP) $100 $100可變成本 (VC) $50 $30邊際利潤 (C = SP - VC) $50 $70單位產(chǎn)品瓶頸消耗時間 10分鐘 30分鐘單位瓶頸時間的邊際利潤 $5.00 $2.33可生產(chǎn)的數(shù)量 60件 20件總邊際利潤 $3000 $1400分析結(jié)果：產(chǎn)品1優(yōu)先生產(chǎn)3.3.4 效率成本的持續(xù)改進圖3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的正常效率損失成本。 3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年

48、平均1.813.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471- 14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92- 0.25-13%以三季度104471為標準數(shù)量和1.92為標準成本進行四季度效果分析價格差異 = 90203(-0.25)= - 22550.75數(shù)量差異 = 1.92 (-14268) = - 27504.71成本差異 = 實際成本 - 標準成本= 實際數(shù)量實際價格-標準數(shù)量標準價格= 實際數(shù)量(實際價格-標準價格)

49、+ 標準價格 (實際數(shù)量-標準數(shù)量)= 價格差異 + 數(shù)量差異 3.3.5 單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.4 資金占用成本3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標體現(xiàn)在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較統(tǒng)計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億

50、，遠遠小于科龍的存貨資金。在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標資金周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2營運資金周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務收入/(期初營運資金+期末營運資金)/2 其中：營運資金 = 流動資產(chǎn) - 流動負債 存貨周轉(zhuǎn)率= 主營業(yè)務成本/(年初存貨+年末存貨)/2應收帳款周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務收入/(期初應收帳款+期末應收帳款)/23.5 采購成本3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成3.5.2 影響原材料成本的因素3.5.3 影響采購過程成本的因素3.5.4 因采

51、購不良而造成的管理不善成本3.5.5 采購成本管理的關鍵績效指標3.5.6 全面采購成本預算3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成全面采購成本包括三大部分：所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程；因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費。3.5.2 影響原材料成本的因素產(chǎn)品功能的設計；零部件品種的數(shù)量；標準件還是非標準件；長期供應商還是短期供應商；供應商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購數(shù)

52、量(安全庫存)；采購計劃安排(交貨期)；采購時機選擇；國際市場的價格；物流方面；3.5.3 影響采購過程成本的因素采購部門的人員配置；采購部門的采購方式；采購管理制度，包括采購的審批流程；供應商的數(shù)目和距離；供應鏈的組織管理能力；尋找和評價新供應商。3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本采購不良造成的管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本4、過量采購形成的存貨資金占用成本5、原材料價格大幅波動（供應商、匯率等影響）風險損失成本3.5.5 采購成本管理的關鍵績效指標3.5.5.1 采購

53、成本績效指標3.5.5.2 供應商成本績效指標3.5.5.3 采購成本績效指標期間效果比較分析3.3.5.4 供應商的成本績效評價3.5.5.1 采購成本績效指標(1)整體采購成本評價系數(shù)(CA) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本3.5.5.1 采購成本績效指標(2)采購過程成本系數(shù)(CB) 采購過程成本 = (1) 原材料采購成本引起的管理不善成本系數(shù)(CC)引起的管理不善成本 = (2) 原材料采購成本3.5.5.2 供應商成本績效指標(1)供應商整體采購成本評價 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本3.5.5.2 供應商成本

54、績效指標(2)供應商具體評價采購過程成本 = (1) 原材料采購成本引起的管理不善成本 = (2)原材料采購成本3.5.5.3 采購成本績效指標期間效果比較分析2006年2005年差異變化%原材料成本2億3億-1億- 33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億- 16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億- 44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億- 34.72%整體采購成本評價系數(shù)(CA)1.1751.20-0.025- 2.08%采購過程成本系數(shù)(CB)0.0250.020.005+ 25%引起的管理不善成本系數(shù)(CC)0.150.18-0.

55、03- 16.67%全面采購成本差異分析價格差異 = 2(-0.025) = - 0.05億數(shù)量差異 = 1.20 (-1) = - 1.20億采購過程成本差異分析價格差異 = 2(0.005) = 0.01億數(shù)量差異 = 0.02 (-1) = - 0.02億引起的管理不善成本差異分析價格差異 = 2(-0.03) = - 0.06億數(shù)量差異 = 0.18 (-1) = -0.18億以2005年原材料成本為標準數(shù)量，各系數(shù)為標準價格進行差異分析3.5.5.4 供應商的成本績效評價供應商A供應商B材料單價成本 100元 105元采購過程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合計 125

56、元 110元系數(shù)比較 1.25 1.047 3.5.6 全面采購成本預算3.5.6.1 預算的內(nèi)容3.5.6.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析3.5.6.1 預算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采購的材料品種和數(shù)量3.5.6.1 預算的內(nèi)容(2)確定供應商的采購系數(shù)原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)年供應量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.6.1 預算的內(nèi)容(3)確定全面采購成本的預算金額原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.

57、547.40SP31.801.811.80合計1019.203.5.6.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(1)原材料名稱供應商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成本預算3.5.6.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(2)原材料名稱供應商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.00

58、7.20合計19.207.1418.4011.303.5.6.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+ 0.8過程與不良成本7.1411.30- 4.16合計26.3429.70- 3.36單位:萬元差異 = 全面采購成本 - 傳統(tǒng)采購成本3.6 人力資源成本3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成3.6.2 人力資源成本的考核3.6.3 人力資源成本的分析3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(1)人力資源成本是指人力資源組織和管理所發(fā)生的費用,其有六個分類為: - 人力資源規(guī)劃成本; - 人力資源引進成本; - 人力資源服務成本; - 人力資源培

59、訓成本; - 人力資源評估和考核成本; - 人力資源遣散成本.3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(2)人力資源規(guī)劃成本:是指企業(yè)設計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓費、差旅費等。 人力資源引進成本:是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續(xù)費及調(diào)動補償費等）。 人力資源服務成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤服務消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫(yī)療費、辦公

60、費用等。3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(3)人力資源培訓成本:是指企業(yè)對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產(chǎn)學習費用等。人力資源評估和考核成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。 人力資源遣散成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。 3.6.2 人力資源成本的考核由于人力資源成本沒有直接的產(chǎn)出，因此可以借助其它指標來