1、海爾與TCL問題組別：第八組組員：1、王謙、陳濤、李建勇、詹娜、周祥勝、朱洋洋、周玲 2、王凱、李曉潔、索朗、黃山、李霄、周智勇 目錄海爾問題四個方面1TCL問題四個方面21.1 海爾集團簡介1.2海爾發(fā)展及跨國歷程2006年（10月），海爾與日本三洋株式會社在日本大阪簽署合約，雙方合作成立合資公司海爾三洋株式會社。雙方合作將提高彼此在全球冰箱行業(yè)的競爭力。據(jù)日本“富士經濟”統(tǒng)計，2005年，海爾冰箱產銷量全球第一。合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產商。2007年（11月），“同芯協(xié)力、共創(chuàng)未來 海爾英特爾全方位戰(zhàn)略合作簽約儀式”在北京隆重舉行。海

2、爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏和英特爾公司總裁兼首席執(zhí)行官保羅歐德寧（Paul Otellini）出席了會議。會上，雙方簽署了全面戰(zhàn)略合作諒解備忘錄，標志著全方位戰(zhàn)略合作的開始。2010年（12月），海爾集團發(fā)布送風模塊的標準化接口，這是全球白色家電領域內第一個模塊的標準化接口，海爾也成為全球白色家電領域第一家做模塊化的企業(yè)。 1.3海爾之經驗資本運營方式1、股權融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金 ；2、以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。 成功之處1、進入資本市場的目的，不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高 ；2、企業(yè)兼并重組之績，在于擁有成功的企

3、業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。 1.4評價與思考跨國經營之前做好充分的準備工作 結合內外部環(huán)境條件 選擇適當?shù)目鐕鴳?zhàn)略 行之有效的經營策略 ，確保成功的戰(zhàn)略實施 2.1 TCL集團簡介2.2 TCL跨國之路2.3 TCL受困分析受困來由2005年，因TCL集團成立24年來首次虧損，還有李東生因承諾的18個月扭虧首次失信，整合不力帶來的內憂外患讓他感受到了前所未有的壓力。受困分析1、并購倉促、國際化缺少必要審慎 ；2、高估并購、忽視市場趨勢走向；3、渠道終端、整合緩慢的供應鏈；4、品牌過多、資本運作力不從心；5、企業(yè)文化的迷失導致應對市場變化的失??；6、價值觀的迷失導致貪腐之風盛行，嚴重腐 蝕企業(yè)軀干；7、品牌的“散化”和空洞化使得TCL品牌虛 胖與脆弱；8、管理弊端、跨國并購的“導火索” 2.4 啟示與建議 啟示教訓 1.沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動； 2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里 面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致 的價值觀和行為標準； 3.沒有營造良好的培養(yǎng)干部成長企業(yè)環(huán)境； 4.其他。 建議1、文化魂棲于員工細胞的企業(yè)價值觀才是真正企業(yè)文化2、團隊魂:中國企業(yè)的國際化首先是管理團隊的國際化 3、經營魂：產業(yè)和業(yè)務的單元的合理組合：TCL需要處理好多元化和專業(yè)化的難題，保證企業(yè)核心競爭力 4、創(chuàng)新魂：唯有創(chuàng)新，把握消費趨勢才可以使企業(yè)在未來的競