1、培訓(xùn)內(nèi)容戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應(yīng)鏈管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論分析框架關(guān)鍵步驟：了解和評估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定企業(yè)核心能力制定企業(yè)發(fā)展的財務(wù)目標(biāo)確定可能實現(xiàn)增長的各種發(fā)展機(jī)會衡量各個機(jī)會對企業(yè)發(fā)展的影響了解行業(yè)/市場發(fā)展?fàn)顩r確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素結(jié)合客戶的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序能力/差距分析確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實施的資源及風(fēng)險制定戰(zhàn)略實施計劃成果：理由充分的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)增長的候選方案改進(jìn)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃12345制定實施計劃企業(yè)現(xiàn)狀評估和目標(biāo)制定確定機(jī)會

2、與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選科爾尼擁有一套完善的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步是評估客戶當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況，確定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)12345分析框架核心競爭力業(yè)務(wù)狀況財務(wù)目標(biāo)與限制條件評估核心競爭力和可被利用的能力理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定財務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選第二步確定戰(zhàn)略方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)12345分析框架行業(yè)/市場事實分析客戶自身競爭能力評估對于企業(yè)成功的主要市場影響因素和關(guān)鍵成功因素市場規(guī)模市場增長產(chǎn)品生命周期競爭狀況資源需要利

3、潤率市場進(jìn)入的難易市場份額產(chǎn)品線成本優(yōu)勢公司形象管理能力制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選第三步是找出發(fā)展機(jī)會，并結(jié)合市場、客戶的能力和各個機(jī)會對業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行戰(zhàn)略方案的初步篩選12345分析框架找出發(fā)展機(jī)會市場吸引力/主要成功因素分析客戶能力分析初步篩選出的戰(zhàn)略方案各個機(jī)會對客戶業(yè)務(wù)的影響制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)明確機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)一步定性和定量地分析戰(zhàn)略方案以及與發(fā)展目標(biāo)的差距之后，我們將協(xié)助客戶制定出最終的發(fā)展戰(zhàn)略分析方案和目標(biāo)的可行性進(jìn)一步確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會分

4、析框架12345根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距預(yù)測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距收入/利潤/投資風(fēng)險/回報進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距企業(yè)發(fā)展機(jī)會的最終排序發(fā)展戰(zhàn)略制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選最后，需要制定一套企業(yè)戰(zhàn)略的實施計劃戰(zhàn)略實施的必要條件分析框架12345資源過程與步驟實施計劃下一步制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析 2. 白色家電工業(yè)數(shù)據(jù)要求問題與討論

5、我們的客戶是中國白色家電的市場先鋒之一；客戶在新世紀(jì)提出了雄心勃勃的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)客戶未來五年的發(fā)展計劃項目背景以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有的未來“翱翔” (可持續(xù)的成長)90年代初期 - 90年代末期 “起飛”1989- 90年代初期 “生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人

6、才的招募和培養(yǎng)一個更明確的藍(lán)圖？一個清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營? 客戶的發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論資產(chǎn)與負(fù)債成本與利潤現(xiàn)金流融資能力要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須有以下信息的支持制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策市場狀況企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)財務(wù)信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場容量市場發(fā)展趨勢競爭對手及其市場份額企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題

7、與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應(yīng)鏈管理精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論企業(yè)股東價值的增長是同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報密切相關(guān)的股東價值增長率同企業(yè)經(jīng)濟(jì)回報增長率的關(guān)系股東價值增長率%經(jīng)濟(jì)回報增長率%企業(yè)奮斗的方向R2 =75%資料來源: Compustat; 科爾尼分析精益資產(chǎn)管理而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報主要有三個因素運營資本 = 固定資產(chǎn)(1) + 流動資產(chǎn)通過流程、設(shè)施和設(shè)備的優(yōu)化配置來優(yōu)化固定資產(chǎn)通過自有、外包的和合資業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合來節(jié)約投資通過固定資產(chǎn)同存貨水平比例關(guān)系的優(yōu)化來優(yōu)化流動資充足的產(chǎn)能以滿足市場的需求經(jīng)濟(jì)資本低成本的核心

8、競爭能力可以確保企業(yè)的邊際利潤和總體利潤的最大化成本控制規(guī)模和運營戰(zhàn)略要求企業(yè)在未來保持持續(xù)的收入增長 產(chǎn)品市場 地理市場收入經(jīng)濟(jì)回報股東價值注: (1) 經(jīng)營性固定資產(chǎn)通常包括工廠、設(shè)備、銷售設(shè)施和設(shè)備以及運輸資產(chǎn)同企業(yè)的資產(chǎn)使用效率有關(guān)，經(jīng)常被忽視精益資產(chǎn)管理科爾尼擁有一套系統(tǒng)而富有成效的精益資產(chǎn)管理方法財務(wù)運營科爾尼公司的精益資產(chǎn)管理方法目標(biāo): 提高所需資產(chǎn)的有效性操作:改進(jìn)設(shè)備負(fù)荷率增加運轉(zhuǎn)率提高產(chǎn)品出廠率固定資產(chǎn)有效性(OAE)目標(biāo): 流動資產(chǎn)需求最小化操作:降低存貨減少應(yīng)收款改善付款條件優(yōu)化外匯管理流動資產(chǎn)管理(WCM)目標(biāo): 合理調(diào)整固定資產(chǎn)操作:確定資產(chǎn)的目的和貢獻(xiàn)調(diào)整外購和自

9、制比例精益資產(chǎn)投資, 加快企業(yè)擴(kuò)張精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(LAS)目標(biāo): 綜合診斷企業(yè)資產(chǎn)管理水平操作:行業(yè)內(nèi)外對比, 找到改進(jìn)機(jī)會制定改進(jìn)規(guī)劃“綠地建廠”作出發(fā)點GOAL1)目標(biāo): 溝通供應(yīng)和銷售操作:明確銷售服務(wù)水平, 優(yōu)化管理充分利用存貨縮短供貨周期銷售和運營計劃(S&OP)市場/客戶戰(zhàn)略注: 1). 經(jīng)營活動全球領(lǐng)先綱要 : 本培訓(xùn)重點精益資產(chǎn)管理利用GOAL診斷分析方法可以對企業(yè)的整體資產(chǎn)利用效率有一個粗略的認(rèn)識世界著名企業(yè)營業(yè)收入與運營資產(chǎn)比例 (OROOA)朗訊 (28.2%) 西門子 (2.2%)ABB (10.9% in 1997)通用電器(7.8%)摩托羅拉 (5.0%)Matsus

10、hita (10.2%)OROOA: 營業(yè)收入/平均運營資產(chǎn)西門子整體資產(chǎn)利用效率較低精益資產(chǎn)管理實例對固定資產(chǎn)有效性（OAE）的分析通常會產(chǎn)生重大的效率改善的機(jī)會 固定資產(chǎn)有效性(OAE)優(yōu)化的基本原理定義OAE =運轉(zhuǎn)率 x 負(fù)荷率 x 產(chǎn)品出廠率1) % x % x %可實現(xiàn)的產(chǎn)量實際產(chǎn)量運轉(zhuǎn)率負(fù)荷率增加的負(fù)荷率實際負(fù)荷率提高的運轉(zhuǎn)時間實際運轉(zhuǎn)時間通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能減少單位成本產(chǎn)品出廠率注： 1). 指一次出廠率 原理精益資產(chǎn)管理銷售和運營計劃是一個協(xié)調(diào)組織計劃、目標(biāo)和局限性的跨功能的優(yōu)化過程過程概覽實施舉措最佳操作為保持業(yè)績，企業(yè)必須對市場的變化作出快速的反應(yīng)市場變化，例如銷售不足業(yè)

11、務(wù)措施，例如存貨增加或減少 大部分管理者將S&OP過程看作一套主要的 “監(jiān)控手段”，使得他們可以做出明確的折衷和決策銷售和需求管理生產(chǎn)能力管理運營資本管理企業(yè)要建立明確的流程來：收集或評估剛出現(xiàn)的市場變化信息做出跨部門的反應(yīng)并平衡沖突目標(biāo)最佳慣例使得各部門功能為組織的最佳利益服務(wù)足夠的協(xié)調(diào)充分考慮對企業(yè)的整體影響結(jié)果是權(quán)責(zé)一致S&OP是 一個正規(guī)的每月都要進(jìn)行的市場營銷計劃制定流程，分配生產(chǎn)能力并以協(xié)調(diào)的方式提供物流支持精益資產(chǎn)管理精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論科爾尼將這套精益資產(chǎn)管理方法在不同的行業(yè)進(jìn)行了成功的應(yīng)用科爾尼的資產(chǎn)效率管理經(jīng)驗科爾尼曾經(jīng)為許多世界著名公司進(jìn)行

12、資產(chǎn)管理和運營優(yōu)化AmocoAMPBASFCoca-ColaDeere & CompanyDelphiFederal ExpressGeneral MotorsGlaxoH.J. Heinz & Co.HenkelKelloggNabiscoBordenPhillips PetroleumRolls-Royce科爾尼可以提供周全的解決方案在戰(zhàn)略、運營、財務(wù)資本運作的方面有豐富的咨詢經(jīng)驗，并幫助實現(xiàn)切實的效益提供全面的方法 GOAL資產(chǎn)有效性評估工具 固定資產(chǎn)有效性 (OAE) 方法提高固定資產(chǎn)的有效性 精益資產(chǎn)管理 (LAS) 方法對固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整銷售和運營計劃 （S&OP）改善存貨

13、管理擁有一個有全球咨詢經(jīng)驗的高級顧問組成的項目組將提供流動資產(chǎn)管理（WCM）的方案具有在各個層面進(jìn)行優(yōu)化的豐富經(jīng)驗精益資產(chǎn)管理案例分析科爾尼曾幫一家國際知名的高科技電子元件制造企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)效率優(yōu)化客戶是一家知名的跨國電子元件制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車、高科技產(chǎn)品和耐用消費品的電子配件?？蛻粼谫Y產(chǎn)使用效率和股東價值創(chuàng)造方面明顯落后于先進(jìn)企業(yè)項目背景項目目標(biāo)現(xiàn)狀描述通過資產(chǎn)效率優(yōu)化和其他成本優(yōu)化措施降低運營成本并節(jié)約資本投資在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)推廣最佳操作模式。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)運營狀況在30個國家有90多個企業(yè)/工廠本地化/區(qū)域市場主導(dǎo)的生產(chǎn)制造網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略設(shè)施利用率低縱向整合企業(yè)/工廠的運營成本和效益極不穩(wěn)定精

14、益資產(chǎn)管理案例分析精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論利用科爾尼的精益資產(chǎn)管理方法進(jìn)行資產(chǎn)效率優(yōu)化，必須有以下信息數(shù)據(jù)的支持設(shè)備負(fù)荷率設(shè)備運轉(zhuǎn)率產(chǎn)品出廠率固定資產(chǎn)有效性(OAE)存貨狀況現(xiàn)金流狀況應(yīng)收/應(yīng)付款數(shù)據(jù)外匯市場趨勢流動資產(chǎn)管理(WCM)資產(chǎn)設(shè)施價值及地理分布各資產(chǎn)設(shè)施的利用率各生產(chǎn)設(shè)施的產(chǎn)出及效益運營成本精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(LAS)基本財務(wù)信息資產(chǎn)與負(fù)債損益表GOAL1)銷售管理狀況存貨水平供貨周期銷售和運營計劃(S&OP)注: 1). 經(jīng)營活動全球領(lǐng)先綱要精益資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)要求精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)

15、管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應(yīng)鏈管理并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論并購整合過程中涉及許多“常規(guī)”的管理問題對組織模式的選擇 (總部的職能, 業(yè)務(wù)單元的職能)組織結(jié)構(gòu)圖和人員的配備尋找和管理有潛質(zhì)的員工責(zé)權(quán)劃分組織明確溝通的職責(zé)劃分確定溝通對象 (股東, 雇員, 管理層 , )選擇溝通的媒體 (計劃, 支持, ).溝通明確并購后的企業(yè)的經(jīng)營范圍明確各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營范圍重組那些與戰(zhàn)略不直接相關(guān)的行動戰(zhàn)略支持行動根據(jù)可以共享的最優(yōu)運營模式對現(xiàn)有流程進(jìn)行重組明確可共享的服務(wù)對信息系統(tǒng)的選擇和整合.結(jié)構(gòu)明確法律上和財務(wù)上的結(jié)構(gòu)不同業(yè)務(wù)單元在進(jìn)行地區(qū)的布局對管理規(guī)程的看法在各地進(jìn)行基建的

16、決策整合方法對整合階段的管理 (關(guān)閉, 報告, 運營原則, )決定整合最后期限的選擇決定實施的方法.并購整合范圍所做的大量的決定涉及現(xiàn)有運營范圍內(nèi)的幾乎所有部門和職能 但是有四項“非常規(guī)”因素增加了并購整合問題的復(fù)雜性時間壓力所有的利益相關(guān)方都希望盡快進(jìn)入實施階段 (股東, 雇員, 管理層, 管制委員會, 政府, )所有的決定都不能拖延同時性戰(zhàn)略性、策略性、運營的諸多問題同時存在，需要同時做出決定各決定之間有強(qiáng)烈的相互依存性短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略之間可能存在矛盾人力因素大量的人員需要參與該項工作 (運營人員, 總部工作人員和高級管理人員)存在文化不融和的風(fēng)險常規(guī)管理決定Selection of a

17、n organisational model (role of the HQ, of the business units )Organisational chart and selection of peopleIdentification and management of high-potential people Roles and responsibilities Levels of delegationLevels of authority and accountability (objectives, performance measurement, compensation,

18、)Decision processes and entities (committees )OrganisationDefinition of communication rules Identification of communication targets (shareholders, employees, management and labour, )Selection of communication media (planning, support, ).CommunicationDefinition of the scope of the combined entityDefi

19、nition of the business units scopeRestructuring of non-strategic activitiesDefinition of financial and operational objectives.StrategySupport ActivitiesProcess alignment and best practice sharing Definition of shared servicesAlignment and selection of information systems.StructureDefinition of the l

20、egal and fiscal structuresChoice of the geographic location of the different entitiesRespect of regulationsReal estate decisions.Integration ApproachesManagement of the transition phase (closing, reporting, operating rules, )Choice of integration deadlinesDefinition of implementation approaches.并購整合

21、這些復(fù)雜性解釋了許多并購沒有能夠創(chuàng)造預(yù)期的價值的原因注： (1)所有在該表中股東價值創(chuàng)造和損失相對于行業(yè)平均水平的幅度是在宣布合并的3個月之前和24個月之后統(tǒng)計的；所有股東的收益包括分紅和估價的增值資料來源: 科爾尼1998年全球 PMI 調(diào)查行業(yè)中價值創(chuàng)造具體的范圍 (1)股東價值的創(chuàng)造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空和國防礦產(chǎn)和建材17.7%-23.6%汽車和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消費品行業(yè)12.8%-31.5%公用事業(yè)6.9%-34.2%通信和電子23.8%-47.9%建筑和機(jī)械銀行43.0%-52.6%55.8%媒體和娛樂-47.4%化工和醫(yī)藥

22、股東價值的損失并購整合3. 并購后的整合2. 并購方案的評估與執(zhí)行1. 并購戰(zhàn)略及對象選擇明晰公司和各事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元目標(biāo)結(jié)合下列情況中評估天山的核心競爭力和戰(zhàn)略定位:行業(yè)吸引力競爭情況管理層的經(jīng)驗和預(yù)期將業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略的各種可能性按優(yōu)先級排序詳細(xì)說明公司和各部門的篩選標(biāo)準(zhǔn)廣泛篩選識別并評估供最后選擇的目標(biāo)將目標(biāo)按優(yōu)先級排序?qū)δ繕?biāo)候選方案進(jìn)行選擇和詳細(xì)評估:業(yè)務(wù)計劃財務(wù)評估業(yè)績改進(jìn)潛力為投標(biāo)制定詳細(xì)行動計劃時間安排融資選擇溝通計劃進(jìn)行盡職調(diào)查(法律、財務(wù))和商業(yè)調(diào)查與相關(guān)方一起再次詳細(xì)討論業(yè)務(wù)計劃就并購的考慮事項達(dá)成一致完成文檔記載獲得必要的批準(zhǔn)(股東、董事會)風(fēng)險管理實施計劃成立整合小組建立新

23、結(jié)構(gòu)、重新明確責(zé)任和激勵措施科爾尼有一套系統(tǒng)的并購整合規(guī)程來保證并購整合的成功階段主要活動并購整合并購戰(zhàn)略的確定：企業(yè)增長戰(zhàn)略及目標(biāo)是制定并購戰(zhàn)略的基礎(chǔ)并購戰(zhàn)略必須源于公司整體增長戰(zhàn)略愿景增長的目標(biāo)增長的戰(zhàn)略選擇自然增長并購合資結(jié)盟并購戰(zhàn)略市場/客戶動態(tài)競爭對手態(tài)勢資源態(tài)勢/分析企業(yè)整體增長戰(zhàn)略制定過程發(fā)展新業(yè)務(wù)并購整合對企業(yè)整體增長戰(zhàn)略的評估將有助于明確創(chuàng)造股東價值的來源和并購候選方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/市場細(xì)分競爭者動態(tài)戰(zhàn)略選擇運營價值戰(zhàn)略性資源動態(tài)/分析市場/顧客動態(tài)戰(zhàn)略價值財務(wù)價值兼并和收購目標(biāo)價值來源并購整合并購方案的評估與執(zhí)行：我們需要一個經(jīng)過充分計劃的并購估值流程評估整合對企業(yè)的價值

24、創(chuàng)造股東價值增加“擠出價值及其它*”協(xié)同效應(yīng)價值并購目標(biāo)的獨立價值支付的全部價值股東價值破壞“擠出價值及其它*”協(xié)同效應(yīng)價值并購目標(biāo)的獨立價值支付的全部價值“價值創(chuàng)造”的并購“價值破壞”的并購價值創(chuàng)造的并購是雙贏的狀況，通過合并創(chuàng)造的股東價值由雙方共享價值破壞的并購是單贏狀況，沒有或只創(chuàng)造了很少的股東價值，或者創(chuàng)造的價值小于并購對象的股東出讓的價值注：擠出價值是指并購對象通過取長補短的改善可能獲得的價值。其它價值包括重組價值及稅收和其它財務(wù)價值并購整合股東從并購過程中獲得的價值通常由五部分組成并購目標(biāo)的獨立價值協(xié)同效應(yīng)價值重組價值擠出價值稅收和其它財務(wù)價值并購目標(biāo)企業(yè)單獨存在、持續(xù)經(jīng)營的價值，

25、它通常是所支付價值的最大一個組成部分兩個或兩個以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨自經(jīng)營所不可能獲得的價值，例如來自于收入增加或成本削減并購目標(biāo)企業(yè)中存在超出其運營價值的業(yè)務(wù)中，將其中的一項或多項業(yè)務(wù)實行撤資，這是因為這些業(yè)務(wù)對其他人來講可能更有價值通過減少單位成本，增加利潤或減少資產(chǎn)使用，改善并購目標(biāo)企業(yè)公司業(yè)績不好的資產(chǎn)，以不斷的創(chuàng)造價值并購一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時，可以獲得財務(wù)和稅收益處，主要功能是使并購者可以利用并購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流借款，產(chǎn)生可以抵稅的利息費用獲得的全部價值并購整合可預(yù)期時期以后的價值現(xiàn)金流12345年來自于并購的全部價值按資本加權(quán)平均成本（WACC

26、）（1）折現(xiàn)來自于擠出價值的收益來自于協(xié)同效應(yīng)的收益來自于并購目標(biāo)企業(yè)(持續(xù)經(jīng) 營)的收益從并購交易得到的全部價值可以通過將所有未來預(yù)期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化注：在實際計算中，經(jīng)常使用期望投資回報率并購整合方案的評估執(zhí)行戰(zhàn)略制定與對象選擇并購后的整合進(jìn)行高水平的計劃并創(chuàng)建整合的基礎(chǔ)設(shè)施管理整體的并購后整合實施運營和職能整合創(chuàng)建控制中心，并啟動整體的整合管理整合小組規(guī)劃運營和職能上的整合階段 I: 細(xì)致的整合規(guī)劃階段 IIA: 實施可以分三個階段來對并購后的整合管理具體整合任務(wù)的管理整體的整合管理階段0：高水平的計劃與準(zhǔn)備階段 IIB: 繼續(xù)實施123并購整合特別應(yīng)指出的是，在并購后整合中的文化

27、特征是至關(guān)重要的元素，必須仔細(xì)分析弱強(qiáng)顧客導(dǎo)向成本導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向風(fēng)險導(dǎo)向管理導(dǎo)向決定哪些文化特征支持并加強(qiáng)整合的效果!sllsllsslss天山l 并購對象并購整合示意并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們的客戶企業(yè)對A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤的業(yè)務(wù)增長機(jī)會銷售收入 (百萬 )CAGR (95-99): +5,6%產(chǎn)量 (千噸)CAGR (95-99): +30,7%19951996199719981999客戶+ A企業(yè)19991995199619971998199919951996199719981999客戶+ A企業(yè)1999/噸產(chǎn)出銷售收入EBIT其它261627981047

28、10059031171CAGR(95-99)-19%-22%-19%客戶客戶客戶客戶+ A企業(yè)1999并購整合-案例分析并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論一個成功兼并重組咨詢項目必須有以下信息的支持兼并重組項目所需信息行業(yè)發(fā)展信息企業(yè)財務(wù)信息1)生產(chǎn)經(jīng)營信息1)其他信息1)行業(yè)趨勢市場規(guī)模與市場份額競爭狀況損益狀況融資能力財務(wù)風(fēng)險信息資產(chǎn)負(fù)債狀況現(xiàn)金流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營成本企業(yè)文化核心競爭優(yōu)勢人力資源配置IT 系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)注: 1). 包括實施兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)并購整合-數(shù)據(jù)要求并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理

29、并購整合戰(zhàn)略采購方法供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來設(shè)計解決方案采用不同的購買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系原則戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購方法的定義與原則透過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時減少外購物資、物品與服務(wù)的整體成本戰(zhàn)略采購方法方法應(yīng)用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法由七個前后緊密相連的步驟組成建立采購類別制定采購戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單選擇實施路徑選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較采用

30、此方法以達(dá)成本企業(yè)的業(yè)務(wù)與運營需求將工作方法、工具、與經(jīng)驗介紹給本企業(yè)的采購小組戰(zhàn)略采購并非總是一成不變，而是一個需要靈活運用和不斷改進(jìn)的工作戰(zhàn)略采購方法適用的數(shù)量/時間跨度產(chǎn)品/服務(wù)范圍假設(shè)契約品質(zhì)供貨附加價值直徑: 10公分長度: 20公分材料銅芯塑模對采購類別進(jìn)行深入的研究單位實際供應(yīng)商A200 單位第2 廠供應(yīng)商 B10,000 單位第1 廠100 單位2000 單位單位高可能低規(guī)格地點與供應(yīng)商采購數(shù)量定價采購量預(yù)估供應(yīng)商表現(xiàn)第一步: 建立采購類別戰(zhàn)略采購方法建立采購類別的要素概念這一過程包含了三個步驟，首先是確認(rèn)采購類別的定義對采購計劃進(jìn)行有效率的架構(gòu)促成最有效采購方法的建立對采購類

31、別市場的了解采購類別的基本特性定義采購類別 各采購類別之間有何關(guān)系?采用同樣作法向同一組供應(yīng)商采購的貨品種類集合類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購類別?主要問題戰(zhàn)略采購方法其次是描述采購類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機(jī)會的假設(shè)對采購類別市場的了解采購類別的基本特性我們現(xiàn)在采購什么?我們現(xiàn)在怎么采購?定義采購類別 戰(zhàn)略采購方法最后，還應(yīng)了解采購類別的供應(yīng)市場市場細(xì)分供應(yīng)市場的力量平衡采購類別市場的演變對采購類別市場的了解我們能買什么?我們是否能以不同方式采買?采購類別的基本特性定義采購類

32、別 戰(zhàn)略采購方法第二步: 根據(jù)不同來源，我們可以將所有供應(yīng)商歸為三類Syrup現(xiàn)有供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商中央信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款檔案郵遞名單采購檔案企業(yè)知識從前的供應(yīng)商設(shè)備制造商對手的供應(yīng)商McDonalds貿(mào)易雜誌利用互聯(lián)網(wǎng)圖書館進(jìn)行搜尋對系統(tǒng)供應(yīng)商相對于 零件供應(yīng)商不同行業(yè)對對對標(biāo)準(zhǔn)的相對于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商戰(zhàn)略采購方法在這一步中，將會建立一個完整的供應(yīng)商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法進(jìn)行評估與建立合格的候選供應(yīng)商名單過程產(chǎn)出供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案供應(yīng)商評估的挑選標(biāo)準(zhǔn)決定評估方法論標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性供應(yīng)商績效的評分供應(yīng)

33、商數(shù)據(jù)組合經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單戰(zhàn)略采購方法第三步: 制定采購戰(zhàn)略采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購之不同策略 最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整采購量集中 產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn) 全球采購戰(zhàn)略型瓶頸型優(yōu)先型次要型大高小低對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜程度聯(lián)合程序改進(jìn)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購方法采購類別定位方陣可協(xié)助找尋并挑選最優(yōu)采購戰(zhàn)略優(yōu)先型 大高小低次要型戰(zhàn)略型 瓶頸型 對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜度支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務(wù)很重要對時間很敏感減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確保現(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等利用量的優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與程序整合簡化并

34、精簡采購程序以達(dá)成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨程序支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務(wù)不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高戰(zhàn)略采購方法第四步: 選擇實施路線是否確定那些是優(yōu)先的供應(yīng)商?是否清楚跟供應(yīng)商建立的關(guān)系?是否清楚自己有促使供應(yīng)商合作的能力?關(guān)鍵問題否是方向二: 供應(yīng)商發(fā)展詢價過程達(dá)成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)新供應(yīng)商開發(fā)85%15%談判方向一：供應(yīng)商篩選以信息和知識為驅(qū)動的，經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分戰(zhàn)略采購方法戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實施路線供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展運用現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購類別定位方陣找出方法

35、創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略采購方法一旦選擇好實施路線，就必須開始規(guī)劃路線 2: 供應(yīng)商發(fā)展詢價流程達(dá)成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)開發(fā)新的供應(yīng)商談判路線 1: 供應(yīng)商篩選以信息和知識為驅(qū)動的，經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分 根據(jù)采購類別來發(fā)展的戰(zhàn)略事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商 實施路線戰(zhàn)略采購方法分析供應(yīng)商的回應(yīng)設(shè)計并發(fā)送詢價書(RFP)制定初步邀請函/ 談判戰(zhàn)略放棄無競爭力的供應(yīng)商 收集其他信息是否接受交易否是達(dá)成協(xié)議談判流程給供應(yīng)商提供反饋信息競爭選擇通常需要多回合的談判第五步: 開始談判與選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略采購方法數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略這幾

36、個步驟來完成的找出差距并衡量機(jī)會大小建立基本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績效及服務(wù)需求詢價(RFP)成本/價格模型建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判進(jìn)行談判會議評估報價確定合約SSI 實施原則性同意?建立績效評量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計未來供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否決定后續(xù)步驟戰(zhàn)略采購方法是否第六步: 實施采購決定，與供應(yīng)商進(jìn)行運營整合通知談判結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部實施規(guī)劃會議進(jìn)行供應(yīng)商執(zhí)行規(guī)劃會議管理轉(zhuǎn)變過程提出對客戶的利益處 包括成本減少

37、與品質(zhì)提升獲得認(rèn)同敲定合約的需求制定計劃以確保運作的連續(xù)性建立新的或經(jīng)修正的合作關(guān)系完成供應(yīng)商能力的鑒定發(fā)展特定業(yè)務(wù)單元的轉(zhuǎn)變計劃建立清楚的溝通渠道執(zhí)行實施計劃戰(zhàn)略采購方法訂定每一個類別的業(yè)績評估與跟蹤方式 成本節(jié)省 行業(yè)指標(biāo) 服務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)定期為每一類別進(jìn)行采購審核 業(yè)績與期望分析 差異分析 調(diào)整建議業(yè)務(wù)單元與支持部門業(yè)務(wù)單元與支持部門的財務(wù)人員發(fā)展追蹤成本節(jié)省的機(jī)制向業(yè)務(wù)單元或支持部門提供意見向業(yè)務(wù)單元與支持部門提供并獲得意見反饋采購類別管理決定對業(yè)務(wù)單元與支持部門預(yù)算的影響第六步: 實施采購決定，與供應(yīng)商進(jìn)行運營整合（續(xù)）戰(zhàn)略采購方法通過外部基準(zhǔn)比較調(diào)整采購戰(zhàn)略建立適當(dāng)?shù)牧?/p>

38、程與組織結(jié)構(gòu)以支援戰(zhàn)略決定再次采購的原因與時間透過采購建立競爭優(yōu)勢建立采購類別供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)商選擇談判有效管理供應(yīng)商以獲得最大價值供應(yīng)商業(yè)績評估合作關(guān)系升級解決沖突尋找替代供應(yīng)商追蹤供應(yīng)商市場以最低的整體成本提供商品與服務(wù)需求預(yù)估訂單處理接單訂單付款持續(xù)改進(jìn)評估標(biāo)準(zhǔn)與績效追蹤 采購程序第七步: 將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購程序中供應(yīng)商管理(持續(xù)的活動)交易執(zhí)行(每日的活動)戰(zhàn)略采購(定期的活動)戰(zhàn)略采購方法環(huán)境改變應(yīng)該會引發(fā)采購決定的重新評估采購并非單一過程情況會改變建立采購類別建立供應(yīng)商名單發(fā)展采購策略選擇實施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運營整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較行業(yè)動態(tài)和市場的變

39、化 采購類別的演變新供應(yīng)商能力 戰(zhàn)略采購方法設(shè)計監(jiān)督與評估系統(tǒng)去引發(fā)行動數(shù)據(jù)收集流程 監(jiān)督流程 使用產(chǎn)能使用率技術(shù)成本議價能力績效評估穩(wěn)定增加、但未短缺明年將介紹新產(chǎn)品A 供應(yīng)商宣布將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)流程供應(yīng)商B和 C正在討論合併情況 !信號戰(zhàn)略采購方法戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們曾經(jīng)為中國最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)之一設(shè)計和實施戰(zhàn)略采購客戶F是中國最大的農(nóng)用機(jī)械和建筑機(jī)械生產(chǎn)商。2000年其下午24家業(yè)務(wù)單位的外購總金額為11億元人民幣客戶的供應(yīng)商基礎(chǔ)相當(dāng)分散，在超過1200家供應(yīng)商中前50大供應(yīng)商只占了60%的供應(yīng)額，只有四家為一家以上的業(yè)務(wù)單位服務(wù)各個業(yè)務(wù)單位自行處理其采購，極

40、大削弱了集團(tuán)公司在采購方面應(yīng)有的談判力量客戶意識到采購模式的改進(jìn)是實現(xiàn)成本優(yōu)化的重要環(huán)節(jié)，邀請科爾尼為企業(yè)設(shè)計和實施戰(zhàn)略采購模型利用科爾尼一流的戰(zhàn)略采購方法, 實現(xiàn)采購成本的節(jié)約項目背景項目目標(biāo)戰(zhàn)略采購方法案例分析通過運用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法，對第一個采購類別-金屬零部件的采購優(yōu)化就實現(xiàn)了2千8百萬的成本節(jié)約注： (1) 預(yù)計采購成本的節(jié)省根據(jù)2000年采購規(guī)模測算科爾尼公司離開后，客戶的工作小組開始獨立運作對其它的類別采取相同的手段實施戰(zhàn)略采購并都取得了理想的成果1.99億元2000年實際采購成本戰(zhàn)略采購實施后預(yù)計采購成本(1)1.71億元(億元)成本節(jié)省0.28億元，節(jié)省幅度達(dá)14%戰(zhàn)

41、略采購方法案例分析戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論采購材料的種類歷史采購數(shù)量及未來采購量的估計采購材料的規(guī)格歷史采購的價格實施戰(zhàn)略采購方法必須有以下信息的支持實施戰(zhàn)略采購方法所需信息企業(yè)外部信息供應(yīng)市場的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢供應(yīng)市場的競爭狀況及市場份額供應(yīng)商供應(yīng)價格及產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)采購信息企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)展趨勢現(xiàn)有供應(yīng)商的價格、供貨能力和服務(wù)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)供應(yīng)商的供貨能力及信用狀況供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略采購方法數(shù)據(jù)要求戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問

42、題與討論整合的供應(yīng)鏈設(shè)計將戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)和運營成效緊密結(jié)合, 并使系統(tǒng)內(nèi)所有參與者受益運營供應(yīng)鏈管理潛在成果加速市場回應(yīng)速度降低生產(chǎn)成本共享最佳業(yè)務(wù)操作改善投資回報對市場需求波動的有效反應(yīng)改善服務(wù)質(zhì)量改善供給的連續(xù)性降低成本投入增強(qiáng)系統(tǒng)靈活性降低分銷成本業(yè)務(wù)/用戶需求供應(yīng)鏈政策物流網(wǎng)絡(luò)物理流生產(chǎn)能力銷售及運營規(guī)劃 (SO&P)需求規(guī)劃分銷需求規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃材料規(guī)劃定單管理存貨管理物流排程生產(chǎn)排程下定單加速定單質(zhì)量保證控制查詢戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)生產(chǎn)營造最佳供應(yīng)鏈：概述最終企業(yè)能實現(xiàn)股東效益長期最大化整合后的供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)不僅將促進(jìn)伙伴關(guān)系的發(fā)展并提高客戶滿意度, 還可進(jìn)一步增強(qiáng)公司在產(chǎn)品供應(yīng)上的競爭能力和

43、戰(zhàn)略地位營造最佳供應(yīng)鏈：概述提高客戶滿意度提高競爭能力和戰(zhàn)略地位競爭優(yōu)勢企業(yè)藉由供應(yīng)鏈有效整合及相關(guān)新技術(shù)應(yīng)用得到優(yōu)勢企業(yè)可利用這些優(yōu)勢來滲透市場企業(yè)能克服地域上的限制 客戶服務(wù)實現(xiàn)客戶要求在整個供應(yīng)鏈的透明度企業(yè)能夠快速反應(yīng)并滿足客戶需要時間優(yōu)勢企業(yè)能享有先行者優(yōu)勢企業(yè)能領(lǐng)先建立新能力和新的業(yè)務(wù)聯(lián)盟優(yōu)勢已建立的聯(lián)盟關(guān)系較難被取代或打破市場跟隨者較難與已成形的聯(lián)盟者競爭信息的傳送及網(wǎng)絡(luò)科技的使用將使合作伙伴(包括供應(yīng)商及客戶)更容易使用產(chǎn)品供應(yīng)系統(tǒng)縮短生產(chǎn)商和客戶的距離(節(jié)約時間、成本及風(fēng)險規(guī)避)較強(qiáng)的聯(lián)盟合作關(guān)系因此，公司能在變動的市場中更快、更好地滿足客戶的要求通過實現(xiàn)最佳的供應(yīng)鏈運營，西

44、歐和北美的生產(chǎn)企業(yè)可獲得超過10%的經(jīng)濟(jì)效益改善投遞跟蹤第3方倉儲工廠庫存管理與基數(shù)相比的相對節(jié)約 0(-4%) +4-5%11-18%79%100%104%95%-96%82%-89%網(wǎng)絡(luò)節(jié)約4-5%采購節(jié)約7-13%科爾尼的項目經(jīng)驗12%-13%12%-13%14%-17%18%-19%33%-34%營造最佳供應(yīng)鏈：概述營造最佳供應(yīng)鏈系統(tǒng)也可大幅提高供貨能力和服務(wù)水平-62%95年10月 = 73796年07月 = 54796年08月 = 52996年09月 = 490-34% 95年10月 = 2.215 件96年07月 = 645 件96年08月 = 443 件96年09月 = 396

45、 件-82%95年07月 = 58 天96年07月 = 25 天96年08月 = 25 天96年09月 = 24 天-59% 95年07月 = 102 天96年07月 = 40 天96年08月 = 39 天96年09月 = 39 天可支配率95年10月 = 約 50%96年07月 = 約 91%96年08月 = 約 94%96年09月 = 約 92%+客戶案例：計算機(jī)/電子企業(yè)營造最佳供應(yīng)鏈：收益?zhèn)}庫庫存(MDM)短缺維修時間再訂單時間97年09月 = 35097年09月 = 150 件97年09月 = 15 天97年09月 = 25 天97年09月 = 約 97%營造一個最佳的供應(yīng)鏈，需要處理好五個主要的挑戰(zhàn)營造最佳