1、.：.；家電企業(yè)多產(chǎn)品整合運(yùn)作的營銷組織方式變革淺析家電企業(yè)是我國市場競爭比較充分的行業(yè)，無論是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、管理方式對(duì) HYPERLINK 51cmc/Special/jy16/index.shtml t _blank 其他行業(yè)都具有自創(chuàng)意義。信息產(chǎn)業(yè)部公布的中國家電行業(yè)2005年的利潤率為0.61%。經(jīng)過2002年以來繼續(xù)幾年的利潤下滑，中國的家電行業(yè)曾經(jīng)進(jìn)入冰冷的冬季。除極個(gè)別的企業(yè)外，中國家電企業(yè)都處于虧損的邊緣，甚至在連年虧損的泥潭里苦苦掙扎，家電行業(yè)整體上都面臨戰(zhàn)略的突圍，以及相應(yīng)的支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一系列如組織變革的管理變革。筆者曾經(jīng)在多家國內(nèi)知名家電企業(yè)作過管理顧問，對(duì)家電行

2、業(yè)的變革歷史、變革趨勢、面臨的問題有比較直觀的了解。本文聚焦于營銷組織方式的變革，就目前家電行業(yè)出現(xiàn)的多產(chǎn)品運(yùn)作的整合趨勢做初步的背景緣由、挑戰(zhàn)、處理思緒作出分析和思索。一、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作趨勢的背景緣由跑馬圈地年代的過去，整合時(shí)代和超競爭時(shí)代的降臨，營銷體系從點(diǎn)效率向系統(tǒng)效率的轉(zhuǎn)變，從跑馬圈地要市場效率的時(shí)代向整合協(xié)同要管理效率的時(shí)代轉(zhuǎn)變。跑馬圈地的時(shí)代，市場的時(shí)機(jī)空間很大，市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡單的給地盤、給義務(wù)、不關(guān)注實(shí)現(xiàn)的手段，只關(guān)注結(jié)果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣彩電的有本人的隊(duì)伍，賣空調(diào)的也有本人的隊(duì)伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術(shù)，是靠大量的資源投入，在市場空間

3、潛力宏大、競爭對(duì)手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。筆者效力過的某大型家電企業(yè)的小家電群就是這樣的運(yùn)作方式，經(jīng)過產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)展事業(yè)的不斷擴(kuò)展，每個(gè)事業(yè)部只運(yùn)作2-3個(gè)產(chǎn)品，事業(yè)部之間沒有橫向聯(lián)絡(luò)，都有各自的隊(duì)伍在同一區(qū)域開展業(yè)務(wù)，在爭奪競爭對(duì)手的市場空間的同時(shí)，在經(jīng)銷商資金資源、終端陳列資源上都有一定程度的內(nèi)部競爭。如今隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤率的下降，當(dāng)市場空間逐漸變小，競爭環(huán)境日益惡劣時(shí)真正進(jìn)入了微利時(shí)代，單兵作戰(zhàn)把隊(duì)伍鋪上去，銷量并沒有真正的添加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場空間的爭奪利益小于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經(jīng)銷商資源、終端資源的相互割裂就呵斥極度

4、耗費(fèi)與浪費(fèi)。此時(shí)，市場效率的營銷方式必需向管理效率的營銷方式重心轉(zhuǎn)移。緣由在于以單一產(chǎn)品運(yùn)作研產(chǎn)銷的方式在銷售增量上曾經(jīng)沒有優(yōu)勢，而且人員隊(duì)伍的直接和間接本錢的添加曾經(jīng)超越了市場和競爭增量的前提下，必需依托整體的運(yùn)作，特別是營銷體系的整合運(yùn)作，從隊(duì)伍的整合到經(jīng)銷商資源的整合不斷到終端資源整合要效率。二、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作面臨的挑戰(zhàn)1.轉(zhuǎn)型的思想預(yù)備缺乏，缺乏系統(tǒng)思索從單兵運(yùn)作的市場效率型企業(yè)組織方式轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的組織方式，企業(yè)往往是從人員本錢、通路本錢費(fèi)用上升，利潤下降的角度出發(fā)，簡單的了解為“精兵簡政對(duì)整合面臨的問題缺乏系統(tǒng)的思索，導(dǎo)致多產(chǎn)品運(yùn)作后由于預(yù)備缺乏導(dǎo)致的組織體系運(yùn)作混亂，內(nèi)部

5、的協(xié)同不但沒有產(chǎn)生，反而是導(dǎo)致原有的單兵作戰(zhàn)才干遭到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離任景象頻繁出現(xiàn)，在銷售和利潤表達(dá)上還不如單兵作戰(zhàn)時(shí)期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需求對(duì)面臨的問題首先做系統(tǒng)的思索。2.多產(chǎn)品整合運(yùn)作面臨的組織問題包括：1是協(xié)同運(yùn)作的組織管理理念驚人的缺失中國的文化是寧為雞頭不為牛后，以往的單兵作戰(zhàn)的營銷組織方式符合這種文化習(xí)性，管理是簡單的，只需求人盯人的感性管理。但是面對(duì)多產(chǎn)品運(yùn)作的復(fù)合組織方式就顯得無所適從，原來的優(yōu)勢就轉(zhuǎn)變成新方式運(yùn)作的優(yōu)勢。 筆者曾效力過的一家著名小家電集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過程就面臨這樣的情況，以前的產(chǎn)品事業(yè)部是基于個(gè)人英雄主

6、義的放權(quán)體系，整體的小家電共用一個(gè)企業(yè) HYPERLINK 51cmc/Special/borand/index.shtml t _blank 品牌，同時(shí)也是產(chǎn)品的品牌。局外人看似乎是一個(gè)企業(yè)整體，似乎應(yīng)該很有管理體系，其實(shí)集團(tuán)內(nèi)部事業(yè)部之間都是單獨(dú)運(yùn)作，而且管理上是簡單的基于個(gè)人才干信任感的人脈化感性管理，只是由于集團(tuán)層面整體的品牌運(yùn)作得力，給外界一種整體上很有管理次序錯(cuò)覺。家電企業(yè)是接受培訓(xùn)較多的行業(yè)，但是以往接受的培訓(xùn)，營銷人員吸收的比較多的是戰(zhàn)略體系上基于個(gè)人的市場操盤才干，而缺乏整體運(yùn)作的組織管理理念和方法技藝，整合之后中層到基層營銷管理者協(xié)同管理概念缺失到達(dá)不可想象的地步。 2營銷

7、隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型問題面對(duì)多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作后，整合的營銷團(tuán)隊(duì)怎樣來構(gòu)成，如何來構(gòu)成一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的營銷團(tuán)隊(duì)，如何使得原有營銷人員從獵手向整體運(yùn)作所需的職業(yè)化選手轉(zhuǎn)型，如何使?fàn)I銷人員從一匹匹獨(dú)狼變成協(xié)作的狼群，真正提升整體的競爭才干，這也是整合之后營銷在隊(duì)伍 HYPERLINK 51cmc/Special/brand11-24/index.shtml t _blank 建立上所面臨的困惑，這些困惑包括區(qū)域經(jīng)理江湖老大習(xí)性的難以改造，以及營銷隊(duì)伍形狀難以從單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同的轉(zhuǎn)化。在筆者效力過的那家小家電集團(tuán)，過去做市場，開發(fā)出某一項(xiàng)產(chǎn)品，只需以分山頭的做法設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部，以獨(dú)立的隊(duì)伍把人鋪上去，時(shí)機(jī)牽引人

8、才，時(shí)機(jī)培育企業(yè)，不惜內(nèi)部對(duì)經(jīng)銷商和終端資源的惡性競爭，用非常規(guī)的市場運(yùn)作方式翻開外部的市場空間，抵消內(nèi)部的耗費(fèi)，對(duì)企業(yè)整體而言，市場是不斷擴(kuò)展、利潤不斷增長。而組織的內(nèi)部管理是簡單的基于人的管理，給他一段時(shí)間，一定資源，完成銷售目的，然后看結(jié)果，不行就換人。這樣的結(jié)果是企業(yè)營銷的各層級(jí)都是單兵作戰(zhàn)的個(gè)體集合，沒有協(xié)同，筆者剛進(jìn)入該企業(yè)的時(shí)候，對(duì)嚴(yán)重缺乏制度化管理的情況深有領(lǐng)會(huì)。從整體的市場環(huán)境看，在超競爭形狀的市場環(huán)境下，企業(yè)由于利益關(guān)系被動(dòng)轉(zhuǎn)型，原先的人力資源素質(zhì)特點(diǎn)往往變成了轉(zhuǎn)型的瓶頸。首先，多產(chǎn)品運(yùn)作在組織機(jī)構(gòu)的管理崗位設(shè)置必然是“精兵簡政，管理的崗位減少了，特別是多個(gè)單品區(qū)域分公司合

9、并成區(qū)域市場一個(gè)多產(chǎn)品運(yùn)作的分公司，區(qū)域經(jīng)理的崗位減少了，原先的人員的角色轉(zhuǎn)化就出現(xiàn)了困難，不能繼續(xù)擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人往往是離任，對(duì)企業(yè)來說，多年的培育本錢就是不小的損失。另一方面，企業(yè)真正所需求的有協(xié)同管理理念和才干的，能整合運(yùn)作多產(chǎn)品的職業(yè)化的營銷人才又嚴(yán)重缺乏，整合之后能擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人選往往是銷售額做的較大的原有區(qū)域經(jīng)理，并不是具有這樣協(xié)同才干的營銷管理人才。其次，過去單兵作戰(zhàn)時(shí)代，一個(gè)區(qū)域平臺(tái)人員較少，業(yè)務(wù)方式簡單，在轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作的營銷方式后就面臨兩個(gè)問題，一個(gè)是基層的營銷人員以往操作一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成操作兩個(gè)以上產(chǎn)品，在才干上能否支撐，在資源分配上能否協(xié)調(diào)等問題；另一個(gè)問題是原先

10、完全以感性和兄弟友誼為紐帶關(guān)系在面對(duì)組織整合后，在需求建立理性規(guī)那么下，單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同在文化、思想習(xí)慣上、行為方式上，原有的業(yè)務(wù)隊(duì)伍面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。3.總部支持和管理職能發(fā)育問題以往的單兵運(yùn)作，企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理才干并沒有得到有效發(fā)育，過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)才干與高端專業(yè)管理才干無法發(fā)育。多產(chǎn)品運(yùn)作不是簡單的隊(duì)伍合并減少本錢問題，涉及的是伴隨營銷方式的轉(zhuǎn)變，整體的業(yè)務(wù)方式的轉(zhuǎn)化，總部的支持職能和 HYPERLINK 51cmc/Special/brand04-45/index.shtml t _blank 一致管理和必要的控制職能都必需發(fā)育。由于市場前端的經(jīng)銷商資源、終端資

11、源的整合，帶來的應(yīng)該是在市場戰(zhàn)略、廣告支持、促銷支持等各種支持和管理職能的整合功能發(fā)育，這些都需求在組織構(gòu)造和形狀上得到落實(shí)以及配置專業(yè)的營銷謀劃和管理型人才。 筆者曾經(jīng)咨詢的小家電集團(tuán)在以往的單兵作戰(zhàn)時(shí)代，集團(tuán)總部往往只具備整體企業(yè)品牌的推行功能，而且也只是在廣告形狀上的謀劃功能，對(duì)整體的地面促銷缺乏資源共享的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商和終端資源的管理一方面短少系統(tǒng)信息的支持，另一方面缺乏專業(yè)的而且有過一線營銷閱歷的市場謀劃人員。同時(shí)，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，整合之后缺失的整體管理形狀，多產(chǎn)品之間的協(xié)作關(guān)系沒有有效進(jìn)展管理導(dǎo)致喪失了對(duì)市場的整體控制才干，使得企業(yè)整體運(yùn)作多產(chǎn)品的營銷專業(yè)化才干和組

12、織管理才干偏弱?？偛恐С趾凸芾砺毮馨l(fā)育不全，關(guān)鍵還在于企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)上還缺乏戰(zhàn)略目光，以為這些功能的發(fā)育還是本錢而非投資。三、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作的操作思緒1.思想上對(duì)整合之后組織變革的系統(tǒng)了解從單品運(yùn)作到多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，營銷方式是從勞動(dòng)密集型和資源耗費(fèi)型轉(zhuǎn)向精兵簡政與資源集約型，戰(zhàn)略的實(shí)施途徑的改動(dòng)對(duì)組織方方面面的影響，要樹立“整合需求協(xié)同效益，協(xié)同需求向管理要效益的管理理念。在新的競爭環(huán)境中，家電企業(yè)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向整體協(xié)作的“精兵簡政，從營銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營銷的團(tuán)隊(duì)建立，從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合?！熬褪且τ谔岣邌T

13、工的素質(zhì)，經(jīng)過員工的才干建立，提高員工的人均效率；“簡政就是本著“誰接近市場誰擁有權(quán)益，誰配置資源誰承當(dāng)責(zé)任的原那么，基于市場與客戶進(jìn)展授權(quán)賦能，進(jìn)展?fàn)I銷方式轉(zhuǎn)型后的組織建立。團(tuán)隊(duì)建立，就是要使?fàn)I銷人員從“單獨(dú)外出的獵手變成具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的“群狼，努力于提高營銷團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)才干與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對(duì)營銷資源進(jìn)展有效的多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作管理，要真正把營銷資源上升到運(yùn)營管理的層面，運(yùn)營營銷，包括運(yùn)營客戶資源、運(yùn)營人才資源、運(yùn)營信息與品牌資源等。 2.從經(jīng)銷商、終端資源的跑馬圈地、內(nèi)部爭奪客戶資源到終端資源多產(chǎn)品的精細(xì)化組合管

14、理 本文由 授權(quán)博銳刊載，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)與 聯(lián)絡(luò)獲得授權(quán)。過去企業(yè)對(duì)市場的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個(gè)區(qū)域市場，經(jīng)銷商、終端資源在企業(yè)內(nèi)部各自運(yùn)作的隊(duì)伍中存在嚴(yán)重的內(nèi)部惡性競爭。轉(zhuǎn)變營銷方式后，營銷勝利的關(guān)鍵，在于一支攜多產(chǎn)品運(yùn)作的隊(duì)伍對(duì)市場進(jìn)展精耕細(xì)作；在于對(duì)經(jīng)銷商資源、終端資源進(jìn)展精細(xì)化的組合管理，對(duì)客戶進(jìn)展分層、分類管理，抓住中心客戶；在于經(jīng)銷商、終端資源管理要做到精細(xì)化、模板化、規(guī)范化，對(duì)經(jīng)銷商、終端資源進(jìn)展動(dòng)態(tài)管理，要對(duì)潛在客戶進(jìn)展培育管理；對(duì)經(jīng)銷商、終端資源各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與構(gòu)造優(yōu)化。3.組織上發(fā)育高端專業(yè)整合營銷管理才干，對(duì)整體營銷管理和專業(yè)支持、管理職

15、能的注重整合后企業(yè)的營銷組織變革的中心，而是要經(jīng)過組織運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制的創(chuàng)新，經(jīng)過發(fā)育總部高度的市場謀劃、培訓(xùn)和管控協(xié)調(diào)才干，處理市場前端普遍的多產(chǎn)品運(yùn)作的資源運(yùn)用矛盾和管理協(xié)作矛盾，強(qiáng)化組織對(duì)市場的有效規(guī)劃與控制，減少企業(yè)內(nèi)部買賣本錢，而不是以往簡單的扁平化人脈管理；經(jīng)過發(fā)育高端職業(yè)管理才干，使各層管理者和企業(yè)員工承當(dāng)起營銷責(zé)任，提高營銷執(zhí)行力。例如總部的市場部是整合之后需求重點(diǎn)發(fā)育的職能部門，經(jīng)過市場部的單產(chǎn)品戰(zhàn)略分析，多產(chǎn)品戰(zhàn)略資源整合運(yùn)用方案等一系列的戰(zhàn)略方案指點(diǎn)區(qū)域市場的操作。同時(shí)市場部又是整合產(chǎn)品運(yùn)作的市場信息分析者，根據(jù)動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境及時(shí)在戰(zhàn)術(shù)上對(duì)各區(qū)域市場進(jìn)展指點(diǎn)。4.考核機(jī)制設(shè)置上的

16、引導(dǎo)，達(dá)成市場集中運(yùn)作和分產(chǎn)品專業(yè)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合管理上有至理名言“他想要什么就考核什么，整合之后新的營銷方式要構(gòu)成牽引機(jī)制，即通知營銷人員企業(yè)的整合運(yùn)作的目的在什么地方，企業(yè)對(duì)營銷人員轉(zhuǎn)變才干的期望是什么；鼓勵(lì)機(jī)制，即如何經(jīng)過短期鼓勵(lì)與長期鼓勵(lì)的結(jié)合使得營銷人才把舵產(chǎn)品運(yùn)作的協(xié)作關(guān)系結(jié)合在一同；在組織的考核機(jī)制上就需求把整合之后的業(yè)務(wù)操作要求和轉(zhuǎn)變職能要求有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成層層分解的績效考核目的體系，同時(shí)在績效的過程管理和結(jié)果運(yùn)用上構(gòu)成有效的引導(dǎo)和鼓勵(lì)機(jī)制。 以筆者曾經(jīng)咨詢的一家大型家電企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的營銷組織方式后，總部依然設(shè)置分產(chǎn)品的產(chǎn)品本部，擔(dān)任單品的政策研討和市場戰(zhàn)略的制

17、定。區(qū)域市場分公司的組織上，同樣派出產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品經(jīng)理和分公司總經(jīng)理之間的關(guān)系處置是：總經(jīng)理對(duì)全產(chǎn)品業(yè)績承當(dāng)完全責(zé)任，擁有整體運(yùn)作，特別是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的資源，而且對(duì)單品有最低義務(wù)要求，對(duì)直線的業(yè)務(wù)隊(duì)伍承當(dāng)管理責(zé)任，具有直接考核權(quán)，產(chǎn)品經(jīng)理具有單品的資源運(yùn)用分配權(quán)，經(jīng)過單品目的設(shè)定具有間接考核權(quán)，就是說，單品考核由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)單品的考核期間階段性運(yùn)作目的提交給總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)多產(chǎn)品運(yùn)作目的進(jìn)展平衡，參與整體的管理要求，構(gòu)成對(duì)下級(jí)多產(chǎn)品運(yùn)作的業(yè)務(wù)員一致的考核目的，日常的管理就針對(duì)考核目的各司其職進(jìn)展指點(diǎn)、監(jiān)視和管理。5.從單一地運(yùn)用營銷人才到系統(tǒng)的營銷人才才干建立單兵作戰(zhàn)時(shí)代追求短期的市場占位率，只一味追求如何用人，對(duì)營銷人才的培育、對(duì)營銷人才的開發(fā)上投入缺乏。同時(shí)，營銷人才的職業(yè)開展途徑過于單一，對(duì)營銷人才的鼓勵(lì)也多以短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，成者為王，敗者為寇，長期以來導(dǎo)致營銷人員創(chuàng)業(yè)熱情衰減，營銷行為短視，中心人才忠實(shí)度差、流動(dòng)頻繁，營銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，整合之后企業(yè)