1、怎樣有效推動(dòng)管理循環(huán)從PDCA與各項(xiàng)報(bào)表談起 主講人：白崇賢 教授（亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)董事長(zhǎng)） 1壹、管理的精義： 點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求合理化找對(duì)的人: 用對(duì)的方法: 做對(duì)的事: 2貳、管理循環(huán)： （追根究底、止於至善） （1）戴明循環(huán)：研發(fā) 設(shè)計(jì)(RD) 生產(chǎn) 銷售 銷售 研發(fā)生產(chǎn) 設(shè)計(jì)3（2）管理循環(huán)： PDCA (Plan Do Check Action) 管理程式:(規(guī)劃 執(zhí)行 檢討 改善行動(dòng)) A PC DA PC DA PC DGoGoGoGoGoGoUpUpUpGoGoGo4（3）行動(dòng)循環(huán)： SDCA （Standard Do Check Action） 行動(dòng)程式： （標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)行 檢核

2、改善行動(dòng)） A SC DA P C D5三、管理循環(huán)面面觀： (一)計(jì)劃或規(guī)劃階段 (Plan or Programming)（1）確認(rèn)目的 、 目標(biāo)： 6 沒(méi)有目的的事不做;沒(méi)有目標(biāo)的事不幹 找出計(jì)劃項(xiàng)目,及計(jì)劃目標(biāo).(2)要充分掌握與計(jì)劃有關(guān)的事項(xiàng)或資料、 資訊（DATA）(3)要進(jìn)行現(xiàn)狀分析（AnalysisSWOT 策略分析） 7（4）以5W2H進(jìn)行深度、系統(tǒng)化思考(KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、Know How to do KnowWhat to do）（5）屬於改善性計(jì)劃時(shí)，將

3、“魚(yú)骨圖”（特性要因分析）帶入運(yùn)用，以理順因果關(guān)係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）8機(jī)械問(wèn)題人的問(wèn)題材料問(wèn)題量具問(wèn)題方法問(wèn)題特 性品質(zhì)不良9人(man)材料(material)尺寸變異品質(zhì)不良方法不當(dāng)檢查頻率不同操作不用心技術(shù)欠佳材質(zhì)太硬顏色太淡水分太多量具(Measurement)方法(Method)機(jī)械(Machine)精度不準(zhǔn)回轉(zhuǎn)太快磨損陳舊10欠 料原因追查型廠商問(wèn)題請(qǐng)購(gòu)未入數(shù)量不詳請(qǐng)購(gòu)慢資料缺乏物品名稱欠詳短裝廠評(píng)價(jià)不實(shí)交期短不良率高追查欠周詳存單遺失缺少主動(dòng)追查入料情形未查聯(lián)絡(luò)不好審查漏失材料決定慢請(qǐng)購(gòu)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)計(jì)劃變更其它不良品處理慢帳物不符工號(hào)調(diào)動(dòng)太頻繁廠商未主動(dòng)處

4、理採(cǎi)購(gòu)未知檢查情況短裝現(xiàn)場(chǎng)借料呆料品未除帳物品與圖面不符設(shè)計(jì)變更影響11人員素養(yǎng)教育訓(xùn)練主管能力互助合作培養(yǎng)接班人1人多能上司支援研討會(huì)S、O、P活用自我啓發(fā)QCC活動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)力思考力發(fā)表力判斷力工作業(yè)務(wù)量帳物不符建立工作計(jì)劃命令升降工作輪調(diào)KPI考核溝通力團(tuán)隊(duì)力強(qiáng)化對(duì)策追求型12（6）配合腦力激蕩術(shù)（Braim Storming BS）搜尋更多知識(shí)（know lege）， 以聚焦原則，將個(gè)人意見(jiàn)及 看法通過(guò)相互激蕩，整合成群體 意見(jiàn)，以符合融合、責(zé)任 與進(jìn)步之精義。但應(yīng)遵循下列 原則：13過(guò)程禁止批評(píng)他人意見(jiàn)，破除 階級(jí)尊卑意念，無(wú)拘無(wú)束進(jìn)行 研討。 儘量使每個(gè)人思想自由開(kāi)放。所產(chǎn)生之創(chuàng)意、主

5、意愈多、愈 新鮮愈怪異愈好。14利用別人靈感引導(dǎo)自己靈感， 結(jié)合成更完整的構(gòu)想。不要太早下判斷性定論。將個(gè)人意見(jiàn)記錄下來(lái)，大家 想出的創(chuàng)意、點(diǎn)子予以整理、 評(píng)價(jià)，使用。15BS腦力激蕩所運(yùn)用之思考(Thinking) 方法包括：（A）能否替代？！（B）能否重組？?。–）能否交換或互換?! （D）能否合併？?。‥）能否反轉(zhuǎn)？?。ㄉ舷伦笥?次序調(diào)整）（動(dòng)作次序與時(shí)間 研究）16 （F）能否縮??？！（不買太 多以降低成本、體積能否改 小一點(diǎn)） （G）能否擴(kuò)大？！（大批量 購(gòu)買獲取折扣） （H）能否簡(jiǎn)化？?。鞒炭s短， 組織架構(gòu)壓縮） 17（I）能否提高效率？?。↗）能否降低成本？?。↘）形狀、尺寸、

6、重量、 色彩能否改變？！18 （7）做成實(shí)施方案（Plan）及 實(shí)施時(shí)間。 （8）應(yīng)找出可供衡量之?dāng)?shù)據(jù) （指標(biāo)）及成果評(píng)估，以為 控制（可使用計(jì)劃控制表）.19（二）推動(dòng)或執(zhí)行（Do）階段（1）依計(jì)劃實(shí)施方案或標(biāo)(Standard) 規(guī)範(fàn)藍(lán)圖徹底執(zhí)行。（2）實(shí)施前應(yīng)做自我準(zhǔn)備或舉辦 說(shuō)明會(huì)。（3）應(yīng)取得其他部門之協(xié)力合作。（4）過(guò)程中如有異常，應(yīng)立即處置、 調(diào)整,不能等待。20（三）查核及檢討 （CHECKING）階段： (1)進(jìn)行中要跟催(Followup)； 執(zhí)行後要依過(guò)程資料反饋 (FeedBack)與原計(jì)劃或 標(biāo)準(zhǔn)值(KPI)比對(duì)。 (2)檢討執(zhí)行結(jié)果，並總結(jié)績(jī)效 (可使用查核表).2

7、1（四）調(diào)整改善與獎(jiǎng)罰措施 （AdjustmentAction）階段： (1)檢討最終與原計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)之比較 （三比）。 (2)再利用魚(yú)骨圖法分析造成結(jié)果之 主因、次因（三找）。 (3)找出改善對(duì)策，修訂下次計(jì)劃， 並對(duì)人員功過(guò)進(jìn)行獎(jiǎng)罰調(diào)整(建立 再發(fā)防止策略）。22Key Point （1）管理循環(huán)（Management Cycle） P、D、C、A它是類似車輪， 滾動(dòng)不已。 （2）管理循環(huán)是企業(yè)管理不可欠缺之 工具，對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、人力資源 管理、財(cái)務(wù)運(yùn)作、生產(chǎn)作業(yè)、 品質(zhì)管理、物料倉(cāng)儲(chǔ)、成本控制 均可適用。23肆、實(shí)例研討與分析：（一）怎樣降低產(chǎn)品不良率（由現(xiàn)狀 不良2.0%降為1.5%）？！

8、 Key Point24 將現(xiàn)狀2.0%不良率用柏拉圖 分析，找出造成不良率之產(chǎn)品 項(xiàng)目及部位之比率。 利用魚(yú)骨圖分析找出重要 少數(shù)不良項(xiàng)目（如5M）及主因。 利用腦力激蕩（BS）找出改善 對(duì)策。（A）在計(jì)劃P階段：25 準(zhǔn)備改善之前置作業(yè),並計(jì)劃 時(shí)程（如計(jì)劃進(jìn)度控制表）。 分配工作。 制定控制方法。 執(zhí)行人員組訓(xùn)。 26（B）在執(zhí)行D階段： 依計(jì)劃方案各就各位,依S、O、P 規(guī)範(fàn)執(zhí)行。進(jìn)行日常性管理。過(guò)程中通過(guò)報(bào)表或圖表反饋資訊。27（C）在追查C階段： 依報(bào)表或圖表以查核差異狀況。28（D）在調(diào)整或改善A階段： 對(duì)未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)者，應(yīng)利用魚(yú)骨圖 分析找差異原因及再對(duì)策 要點(diǎn)與方案。 制訂新的計(jì)

9、劃，繼續(xù)推動(dòng)PDC A巨輪。 對(duì)人員功過(guò)進(jìn)行KPI考核與獎(jiǎng)罰 措施。29 (三) 某一企業(yè)，本年度銷售額預(yù) 估為8,000萬(wàn)美元，明年希望 能提升30%的業(yè)績(jī)，請(qǐng)問(wèn)要達(dá) 此目標(biāo)應(yīng)採(cǎi)取何種措施？！30Key Pint （1）計(jì)劃階段： 將增加之額度（30%）參考今年 各月業(yè)績(jī)情形，轉(zhuǎn)分配於次年度 各月份之中。 應(yīng)以查核表及魚(yú)骨圖分析強(qiáng)化次 年之行銷能力及生產(chǎn)能力. 31 如：(A)產(chǎn)品組合力 (B)促銷組合力 (C)銷售渠道組合力 (D)價(jià)格組合力 (E)關(guān)係行銷與策略聯(lián)盟組合力 （以上為行銷能力） 32 (F)管理能力 (G)機(jī)器負(fù)荷能力 (H)人員能力 (I)材料供應(yīng)能力 (J)制程管制能力

10、(以上為生為能力) 33 依上述各項(xiàng)分析組成計(jì)劃 （Plan）,並做成“計(jì)劃控制表” （如附表）（2）在Do執(zhí)行階段： 依上面擬訂之計(jì)劃或規(guī)範(fàn)及 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。34（3）在Check查核階段： 依每月分配之營(yíng)業(yè)額加以結(jié)果 確認(rèn)，如未達(dá)成再進(jìn)一步通過(guò) 魚(yú)骨圖找主因、大因、中因、 小因。 35（4）在Action 調(diào)整改善階段： 就提出之要因,通過(guò)BS找出 改善對(duì)策,訂出新的調(diào)整方案.36伍、怎樣使用及審核各項(xiàng)報(bào)表：（如計(jì)劃控制表、改善活動(dòng)3MU查核表)（1）三找: （2）三比: （3）三追: 37（4）三查： （5）三不： （6）二要：清楚 + 徹底38陸、結(jié)語(yǔ)： 報(bào)表才是管理最好的工具 （將DATA Information Knowledge Intelligence）報(bào)表不用心填，錯(cuò)漏百出，何用？！報(bào)表做好，不用心批閱，找不出根源 何用？！天下沒(méi)有永久的最好？！ （PDCA） （DLTP）39柒、習(xí)作： (一)請(qǐng)寫(xiě)出你目前使用的報(bào)表共有 多少種，並列出該各報(bào)表中有哪些 較不