1、 第五章 計劃與計劃工作管理學(xué)引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有

2、人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在

3、眼前了啟示討論交流我們平時有多少人有做書面計劃的習(xí)慣？我們做書面計劃或不做書面計劃的理由是什么？這些理由成立嗎？為什么？討論：為什么不做計劃變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；沒完成才知道有問題；計劃是有效實現(xiàn)目標(biāo)的手段；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么要做計劃功能明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值結(jié)論：需要時做計劃，必要時做書面計劃我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不

4、同。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃工作的重要性在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標(biāo)，工作效率低下，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。有效地計劃是一切成功的秘訣通過清楚地確定目標(biāo)和如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配；通過清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神

5、和責(zé)任心；由于目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任明確，可使各項工作得以較快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率；借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)得以實現(xiàn)。第二節(jié) 計劃的類型與內(nèi)容第一節(jié) 計劃的概念與性質(zhì)主要內(nèi)容第三節(jié) 計劃制定的方法第四節(jié) 計劃編制的過程第一節(jié) 計劃的概念與性質(zhì)內(nèi)容Content計劃的概念1計劃與決策2計劃的性質(zhì)3一、 計劃概念計劃為了實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，對未來行動進行規(guī)劃、安排以及組織實施的一系列管理活動的總稱。制訂計劃制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況廣義狹義計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋區(qū)別：決策是對

6、組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的13二、 計劃與決策計劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用：一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)14三、 計劃的性質(zhì)15 1 2 34首位性 目的性普遍性效率性三、 計劃的性質(zhì)5創(chuàng)新性三、計劃的性質(zhì)首位性首位性。也可以說是先導(dǎo)性，計劃工作相對于其他管理

7、職能而處于首要地位。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。目的性組織通過精心安排去實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。三、計劃的性質(zhì)普遍性計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。在一個高效的組織中，不同層次的管理者所從事的計劃工作的側(cè)重點和內(nèi)容有所不同，高層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃，而中基層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計劃或作業(yè)計劃。由于資源的有限性，使得人們在從事各種活動時都要事先進行計劃，只有這樣才能有效的利用資源。效率性計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的

8、比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化做出的決定，因此他是一個創(chuàng)造性的管理活動。第二節(jié) 計劃的類型和內(nèi)容內(nèi)容Content計劃的類型1計劃的內(nèi)容2按計劃時間期限分類： 長期計劃、中期計劃和短期計劃以涉及時間長短及其范圍分類： 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃按計劃的職能分類： 業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃按計劃的表現(xiàn)形式分類： 宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算按計劃的明確性程度分類： 指令性計劃、指導(dǎo)性計劃一、計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型特點時間期限長期計劃5年計劃中期計劃1年5年短期計劃1年：年度計劃、季度計

9、劃、月度涉及時間長短及其范圍戰(zhàn)略性計劃對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，長遠(yuǎn)性、全局性和較大的彈性戰(zhàn)術(shù)性計劃對組織內(nèi)某些部門的活動所作的安排，局部性的，階段性的明確性指導(dǎo)性計劃對計劃執(zhí)行者不具有嚴(yán)格的約束力，是一種參考性的計劃指令性計劃由上級主管部門向下級下達(dá)的具有嚴(yán)格約束力的計劃職能業(yè)務(wù)計劃涉及物、供、產(chǎn)、銷。包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃等財務(wù)計劃涉及財，研究資本供應(yīng)人力資源計劃涉及人，分析如何為業(yè)務(wù)提供人力資源保證（四）計劃按表現(xiàn)形式分類1、宗旨 2、目標(biāo)3、戰(zhàn)略 4、政策 5、程序 6、規(guī)則7、方案 8、預(yù)算 預(yù)算 方案 規(guī)則 程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨抽象具體計劃的層次體系1、宗旨：它指明一

10、定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所出的地位。2、目標(biāo)：目的及宗旨的具體化，是活動的終點及結(jié)果。3、戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃4、政策：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5、程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。6、規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動7、方案：一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等8、預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的宗旨舉例麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增如價值履行承諾”戰(zhàn)略，提高

11、我們的市場占有率和贏利率。 奧迎斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。 可口可樂：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界We refresh the world。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標(biāo)?！?時代華納(Time Warner)：我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司在我們的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領(lǐng)導(dǎo)者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作；宗旨舉例美國運通(America

12、n Express，創(chuàng)建于1850年)：成為全球最受人尊敬的服務(wù)品牌； 通用汽車(GM)：成為客戶滿意的行業(yè)領(lǐng)先者； 通用公共事業(yè)(GPU)：為人們提供滿足今天需要和實現(xiàn)明天夢想所需要的能源； 強生沃克斯(Johnson Wax創(chuàng)建于1886年)：我們將成為這個自由經(jīng)濟市場中負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者； 考夫曼(Kaufman創(chuàng)建于18世紀(jì)中期，美國西部最大的住宅建造商)：我們要為人們建造夢想之家。宗旨舉例微軟 這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。 英特爾公司 英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“

13、建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。 宗旨舉例朗訊：為我們的客戶提供全世界最優(yōu)質(zhì)、最新的通訊設(shè)備、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶服務(wù)。以優(yōu)秀的人才和技術(shù)為依托，我們將成為以客戶為主導(dǎo)的高素質(zhì)企業(yè)，并為股東提供穩(wěn)定的高額回報； 蘋果：致力于為全球140多個國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費者提供最先進的個人計算機產(chǎn)品和支持； SUN：成為最好的通信技術(shù)服務(wù)提供者，使員工得到最好的專業(yè)經(jīng)驗，使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認(rèn)可； 宗旨舉例阿維斯卓越汽車出租公司我們的業(yè)務(wù)是出租汽車。我們的使命是整體

14、客戶滿意度。我們的目標(biāo)是：為顧客提供高質(zhì)量、有價值的產(chǎn)品，同時提供超值的服務(wù)和信息，使我們的客戶做出明智的、負(fù)責(zé)任的抉擇，滿足我們的客戶要求，從而最終取得商業(yè)上的成功。 美國紅十字公司美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理好意外事故。 宗旨舉例二、計劃的內(nèi)容何地做Where to do？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做 Who to do？負(fù)責(zé)實施計劃的部門 和人員做什么What to do？所要進行的活動內(nèi)容活動要求怎么做How to do？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/

15、集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃為什么做Why to do？計劃的原因和目的論證可行性何時做 When to do？工作開始和完成時間進行有效控制對能力及資源進行平衡需要多少How much to do it？5W+2H+ 控制標(biāo)準(zhǔn)+ 考核指標(biāo)計劃的內(nèi)容完整的計劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成一、滾動計劃法31基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來可以用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果滾動計劃法32滾動計劃法績效分析2010實際執(zhí)行情況績效分析2009實際完成情況實際執(zhí)行中

16、的經(jīng)驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20102011201220132014具體計劃比較粗略計劃20092010201120122013計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計劃33滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力滾動計劃法二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是:利用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)計劃任務(wù)的進度及其組成的各

17、項工作（工序）之間的相互關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，找出關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源和成本的優(yōu)化方案，并在計劃付諸實施過程中進行有效的控制和監(jiān)督，以保證合理地使用人力、物力和財力，實現(xiàn)預(yù)定的計劃目標(biāo)。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭線圖，是用來表示一個項目中各個工作環(huán)節(jié)的前后順序關(guān)系的圖形，主要由圓圈和箭線組成，形成網(wǎng)狀圖。事件：它是一個節(jié)點，代表主要活動的完成。作業(yè)（或工序）：代表從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和消耗資源。松馳時間：單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間。關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中占用

18、時間最長的一系列相互銜接的事件，關(guān)鍵路線上的作業(yè)松馳時間為零。 網(wǎng)絡(luò)圖 12346578。12214121ABCDEFGH 節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件描述期望時間之前事件A批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可10B挖地下車庫6 AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6 CE安裝窗戶3 CF吊裝屋頂3 CG內(nèi)部布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5 GI鋪地板4 DJ上門和內(nèi)裝修3 I，HK與大樓物業(yè)管理辦理移交1 J舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)開始ABCDEFIHGJK10614633455553

19、31建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)根據(jù)圖中的數(shù)據(jù)可以計算每一條活動路線的時間長度，它們依次為：A-B-C-D-I-J-K(44周)A-B-C-D-G-H-J-K(50周)(關(guān)鍵線路)A-B-C-E-G-H-J-K(47周)A-B-C-F-G-H-J-K(47周)關(guān)鍵線路上任何事件完成時間的延遲都會推遲整個項目的完成時間。限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理第四節(jié) 計劃編制的過程計劃工作原理計劃工作原理（1）限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。

20、許諾原理 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 計劃工作原理（2）靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行過程中，要根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力。第四節(jié) 計劃編制的過程計劃的程序Step1:估量機會宏觀經(jīng)濟環(huán)境行業(yè)競爭態(tài)勢自己：優(yōu)劣Step2:確定目標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)各部門目標(biāo)Step3:擬定前提條件企業(yè)內(nèi)部條件外部環(huán)境Step4:確定可供選擇的方案發(fā)現(xiàn)選擇方案減少選擇方案數(shù)量Step5:評價可供選擇的方案依據(jù)前

21、提與目標(biāo)綜合考察各因素Step6:選擇方案只采取一個方案同時采取幾個行 動方案Step7:擬定派生計劃生產(chǎn)/采購/培訓(xùn)/銷售/投資Step8:編制預(yù)算生產(chǎn)/采購/培訓(xùn)/銷售/投資三、制定計劃的程序（1）估量機會 市場變化的需求趨勢 競爭對手動向 我們的優(yōu)勢 我們的不足確定目標(biāo) 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標(biāo) 什么時候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2 制定計劃的程序（2）確定前提條件 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案評估各種備選方案 成本最低 收益最大實現(xiàn)目標(biāo)步驟4步驟3步驟5 制定計劃的程序（3）選擇方案 選擇行動方案擬定輔助計劃 投資計劃

22、 培訓(xùn)計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃 采購計劃 成本計劃等等編制預(yù)算 項目預(yù)算 工資預(yù)算 采購預(yù)算 銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟8內(nèi)容Content4.2.1 什么是目標(biāo)管理14.2.2目標(biāo)管理的特征24.2.3目標(biāo)管理的程序34.2.4目標(biāo)管理的優(yōu)缺點44.2 目標(biāo)管理寓言故事:猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么?目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！4.2

23、目標(biāo)管理提出 彼德德魯克：1954年在管理的實踐一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張主要思想 以明確的目標(biāo)為中心強調(diào)有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標(biāo)組織協(xié)同行動的準(zhǔn)則把重點放在目標(biāo)的實現(xiàn)上，而不是行動本身 強調(diào)對目標(biāo)的系統(tǒng)管理目標(biāo)的層次性：任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標(biāo)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性：各目標(biāo)之間并不是相互獨立的，組織總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各分目標(biāo)的實現(xiàn)，而分目標(biāo)之間又是相互關(guān)聯(lián)的 重視人的因素組織的目標(biāo)由管理者和下屬共同協(xié)商制定4.2.1 什么是目標(biāo)管理4.2 目標(biāo)管理明確目標(biāo)將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)換成定量的、可以進行度量與評價的目標(biāo)參與決策強調(diào)用上下級共同參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)規(guī)定

24、期限明確地界定開始時間和結(jié)束時間反饋績效定期舉行評估會議，不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調(diào)整自己的行動 通用電氣的全員決策杰克韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的員工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。4.2.2 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的威力所以對

25、個人而言，目標(biāo)的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進“向前進的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是

26、不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰

27、自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！上級 下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期目標(biāo)管理的過程:三個共同 4.2 目標(biāo)管理4.2.3 目標(biāo)管理的程序建立目標(biāo)體系明確責(zé)任組織實施考評和反饋首先高層管理人員確定在未來特定時期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標(biāo)然后由下級根據(jù)上級制定的最終目標(biāo)制定具體的目標(biāo)體系，同時制定衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)最后由上下級一起對目標(biāo)體系進行商議和修改每一個目標(biāo)和子目標(biāo)都必須明確有人負(fù)責(zé)，對各個部門和具體管理人員要完成的任務(wù)及所負(fù)責(zé)任做出具體明確的規(guī)定高層管理人員積極參與：其主要工作應(yīng)是指導(dǎo)、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工