1、泓域/硬質(zhì)印制電路板公司經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)硬質(zhì)印制電路板公司經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110356723 一、 影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的因素 PAGEREF _Toc110356723 h 2 HYPERLINK l _Toc110356724 二、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc110356724 h 5 HYPERLINK l _Toc110356725 三、 行業(yè)環(huán)境 PAGEREF _Toc110356725 h 7 HYPERLINK l _Toc110356726 四、 微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc110356726

2、h 11 HYPERLINK l _Toc110356727 五、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc110356727 h 14 HYPERLINK l _Toc110356728 六、 決策樹(shù)法 PAGEREF _Toc110356728 h 15 HYPERLINK l _Toc110356729 七、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程序 PAGEREF _Toc110356729 h 16 HYPERLINK l _Toc110356730 八、 決策的原則 PAGEREF _Toc110356730 h 21 HYPERLINK l _Toc110356731 九、 決策的類(lèi)型 PAGEREF

3、 _Toc110356731 h 24 HYPERLINK l _Toc110356732 十、 決策的特征 PAGEREF _Toc110356732 h 27 HYPERLINK l _Toc110356733 十一、 人力資源的特點(diǎn) PAGEREF _Toc110356733 h 29 HYPERLINK l _Toc110356734 十二、 人力資源與其他相關(guān)概念 PAGEREF _Toc110356734 h 30 HYPERLINK l _Toc110356735 十三、 企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的一般程序 PAGEREF _Toc110356735 h 31 HYPERLINK l _

4、Toc110356736 十四、 績(jī)效與績(jī)效管理的概念 PAGEREF _Toc110356736 h 33 HYPERLINK l _Toc110356737 十五、 工作描述和工作說(shuō)明書(shū) PAGEREF _Toc110356737 h 35 HYPERLINK l _Toc110356738 十六、 工作分析的程序 PAGEREF _Toc110356738 h 36 HYPERLINK l _Toc110356739 十七、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110356739 h 37 HYPERLINK l _Toc110356740 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc1

5、10356740 h 38 HYPERLINK l _Toc110356741 十九、 行業(yè)進(jìn)入的主要壁壘 PAGEREF _Toc110356741 h 41 HYPERLINK l _Toc110356742 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110356742 h 44 HYPERLINK l _Toc110356743 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110356743 h 44 HYPERLINK l _Toc110356744 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110356744 h 46 HYPERLINK l _Toc110356745

6、二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110356745 h 47 HYPERLINK l _Toc110356746 SWOT分析 PAGEREF _Toc110356746 h 60 HYPERLINK l _Toc110356747 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc110356747 h 60 HYPERLINK l _Toc110356748 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc110356748 h 60 HYPERLINK l _Toc110356749 公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的

7、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶(hù)受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類(lèi)齊全、品種豐富的工藝，可為客戶(hù)提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc110356749 h 60影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的因素公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，決策者在經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)分析后，經(jīng)常面臨有多個(gè)各具優(yōu)缺點(diǎn)可行戰(zhàn)略方案而決定不下來(lái)，在這種情況下，有一些因素會(huì)對(duì)最后決策產(chǎn)生影響，當(dāng)然這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)

8、境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對(duì)企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來(lái)說(shuō)是非常必要的?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)的影響因素有：（1）企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析往往是從對(duì)過(guò)去戰(zhàn)略的回顧、審查現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性開(kāi)始的，它對(duì)最后戰(zhàn)略選擇往往有相當(dāng)大的影響，由于在實(shí)施現(xiàn)行戰(zhàn)略中已投入了相當(dāng)可觀的時(shí)間、精力和資源，人們對(duì)之都承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，而制定戰(zhàn)略的決策者又多半是現(xiàn)行戰(zhàn)略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動(dòng)這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時(shí)撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的影響。（2）管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持樂(lè)觀態(tài)

9、度的決策者有較大的戰(zhàn)略選擇余地，最后會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大、收益也較大的戰(zhàn)略方案；相反，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持畏懼、反對(duì)態(tài)度的決策者，其戰(zhàn)略選擇余地較小，風(fēng)險(xiǎn)型方案就會(huì)受到排，斥，最后會(huì)選擇較為穩(wěn)妥的收益適中或較小的戰(zhàn)略方案。風(fēng)險(xiǎn)回避者相對(duì)來(lái)說(shuō)更注重過(guò)去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴(lài)性。全局性戰(zhàn)略意味著企業(yè)在更大的外部環(huán)境中的行為，公司必然要面對(duì)所有者、供應(yīng)商、顧客、政府、競(jìng)爭(zhēng)者及其聯(lián)盟等外部因素，這些環(huán)境因素從外部制約著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對(duì)環(huán)境的較高的依賴(lài)程度通常會(huì)減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過(guò)程中的靈活性。（4）企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強(qiáng)或弱的文化。在前

10、面我們就講過(guò)企業(yè)的文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)部條件的一部分，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，是相互影響的。一方面，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)時(shí)不可避免地要受到企業(yè)文化的影響。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會(huì)支持某些戰(zhàn)略，反對(duì)另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時(shí)甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的決策或多或少的都會(huì)打上這些力量的烙印。（5）時(shí)期性。時(shí)間因素主要從幾個(gè)方面影響戰(zhàn)略的選擇：第一，有些戰(zhàn)略決策必須在某個(gè)時(shí)限前作出，在時(shí)間緊迫、來(lái)不及作全面仔細(xì)的評(píng)價(jià)分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰(zhàn)略方案產(chǎn)生的后果，而較少考慮接受這種戰(zhàn)略方案的效益，

11、這時(shí)不得已而往往選擇防御性戰(zhàn)略；第二，戰(zhàn)略選擇也有一個(gè)時(shí)機(jī)問(wèn)題，一個(gè)很好的戰(zhàn)略如果出臺(tái)時(shí)機(jī)不當(dāng)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)麻煩，甚至是災(zāi)難性后果；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃期的長(zhǎng)短，戰(zhàn)略規(guī)劃期長(zhǎng)，則外界環(huán)境的預(yù)測(cè)相對(duì)復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時(shí)的不確定性因素更多，這會(huì)使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。（6）競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在做出戰(zhàn)略選擇時(shí)還要全面考慮分析和預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)，如果選擇的是一種進(jìn)攻型戰(zhàn)略，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成挑戰(zhàn)的態(tài)度，則很可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反擊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮這種反應(yīng)，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊能量，以及對(duì)戰(zhàn)略能否取得成功的可能影響。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略進(jìn)行分析及選擇，

12、常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類(lèi)模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應(yīng)用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對(duì)備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無(wú)法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)

13、帶來(lái)某種機(jī)會(huì)，有的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來(lái)威脅。來(lái)自企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅，也需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較劃分，判定是某一方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，是機(jī)會(huì)還是威脅。根據(jù)總評(píng)價(jià)，就可以判定企業(yè)戰(zhàn)略處于哪一象限，如圖55所示。當(dāng)企業(yè)處于第1象限，說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略既能充分利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，又能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)；處于第I象限，說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的劣勢(shì)，但是帶來(lái)的卻是經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)；處于第I象限，說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略利用的是企業(yè)的劣勢(shì)，并且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)威脅；處于第IV象限，說(shuō)

14、明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但是帶給企業(yè)的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣，這種方法是把相對(duì)市場(chǎng)位置、市場(chǎng)增長(zhǎng)率視為企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)考慮的兩個(gè)基本的參數(shù)。相對(duì)位置決定了企業(yè)戰(zhàn)略獲得利潤(rùn)或收入的速度，市場(chǎng)增長(zhǎng)率表示了每一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力，決定著經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的大小。高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“幼童”型業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)，所在行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；但市場(chǎng)份額較低，能夠生成的資金較少；高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額；低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金?！睒I(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)

15、處于成熟的低增長(zhǎng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小，不能成為企業(yè)主要資金的來(lái)源。3、戰(zhàn)略選擇矩陣這也是一種指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇的模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源運(yùn)用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問(wèn)題。4、戰(zhàn)略聚類(lèi)模型戰(zhàn)略聚類(lèi)模型是在對(duì)波士頓矩陣進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢(xún)公司增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣方法基礎(chǔ)上，經(jīng)完善之后而提出。與BCG矩陣類(lèi)似的是，它選用的兩個(gè)參數(shù)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)

16、狀況。市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況分為迅速和緩慢兩種；競(jìng)爭(zhēng)地位也分為強(qiáng)和弱兩種。行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)對(duì)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應(yīng)、產(chǎn)品，特別是競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀及其變動(dòng)趨勢(shì)的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。內(nèi)容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)吸引力。1、行業(yè)概貌分析要對(duì)市場(chǎng)即企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或即將進(jìn)入的行業(yè)的基本情況，并對(duì)其進(jìn)行行業(yè)概貌分析，以便從總體上把握行業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可以從以下四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩

17、點(diǎn)：第一，根據(jù)行業(yè)的產(chǎn)品的生命周期。第二，根據(jù)一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際的循環(huán)過(guò)程。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用。主要包括有三點(diǎn)：第一，該行業(yè)的產(chǎn)值、利稅額、從業(yè)人數(shù)及比重。第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系以及對(duì)其他行業(yè)產(chǎn)生的或?qū)⒁a(chǎn)生的影響和作用。第三，該行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)匯能力。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入行業(yè)性質(zhì)。主要包括三點(diǎn)：第一，在工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產(chǎn)品的市場(chǎng)性質(zhì)。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。主要包括行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍、行業(yè)進(jìn)入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利水平等。2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部因素

18、的影響，行業(yè)結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的。未來(lái)的行業(yè)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在的行業(yè)結(jié)構(gòu)總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關(guān)心未來(lái)的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關(guān)。因此，有必要對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)未來(lái)的變化進(jìn)行預(yù)測(cè)。從影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的宏觀因素來(lái)看，這些因素可以分為不變因素、可預(yù)測(cè)因素和不確定因素三類(lèi)。不變因素的影響是穩(wěn)定的，通過(guò)調(diào)查或?qū)崪y(cè)就可以確定?？深A(yù)測(cè)因素雖然是變化的，但其變化結(jié)果可以通過(guò)一定的方法予以較為準(zhǔn)確的測(cè)定。不確定性因素事先是難以估計(jì)的，對(duì)其評(píng)價(jià)的難度很大。因此，對(duì)行業(yè)未來(lái)的評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)主要是對(duì)不確定性因素的評(píng)價(jià)和分析研究。當(dāng)行業(yè)面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和應(yīng)付多種情況的特點(diǎn)。未來(lái)行業(yè)

19、結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)是估計(jì)和評(píng)價(jià)各類(lèi)因素尤其是不確定性因素對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的方法。3、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認(rèn)同的相同戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。反之，在另一個(gè)極端上，則該產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團(tuán)。當(dāng)然，在正常情況下，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團(tuán)的識(shí)別，主要考慮以下因素：產(chǎn)品差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；使用的分銷(xiāo)渠道；品牌的數(shù)量；營(yíng)銷(xiāo)的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；科研水平及重點(diǎn)；成本水平及價(jià)格策略；所有

20、制結(jié)構(gòu)；組織規(guī)模。分析戰(zhàn)略集團(tuán)的作用主要有五點(diǎn)。第一，有助于了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個(gè)戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)向另一個(gè)戰(zhàn)略群體的障礙。第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。第四，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第五，有助于企業(yè)預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)4、行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力是企業(yè)進(jìn)行行業(yè)比較、選擇的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，所以也稱(chēng)為行業(yè)價(jià)值。主要分析其市場(chǎng)潛力、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對(duì)行業(yè)的政策、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)、社會(huì)限制、法律、法規(guī)。因?yàn)樾袠I(yè)結(jié)構(gòu)

21、和行業(yè)分析因素提供的信息是比較局部和靜態(tài)的，但是大多數(shù)情況下每個(gè)行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化并給行業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價(jià)值）的大小應(yīng)該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來(lái)的主要機(jī)會(huì)和威脅結(jié)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，在一個(gè)行業(yè)中存在有五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品的生產(chǎn)者、討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者、討價(jià)還價(jià)的供應(yīng)者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。（1）潛在進(jìn)

22、入者。所謂潛在進(jìn)入者也稱(chēng)新進(jìn)入者，可以是一個(gè)新辦的企業(yè)或是一個(gè)采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)生產(chǎn)能力擴(kuò)大的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中贏得一席之地，這必然會(huì)引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下降；另一方面，新的進(jìn)入者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必然會(huì)使資源的需求擴(kuò)大，從而使資源的價(jià)格過(guò)高而使生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高。這兩方面都會(huì)使企業(yè)的盈利水平降低，嚴(yán)重的話(huà)還會(huì)威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的潛在進(jìn)入者進(jìn)行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對(duì)潛在進(jìn)入者對(duì)本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進(jìn)行。第一，該企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)（

23、又稱(chēng)進(jìn)入障礙）。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進(jìn)入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；資金需求；銷(xiāo)售渠道；資源供應(yīng)；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的固有成本優(yōu)勢(shì)、轉(zhuǎn)換成本等。第二，現(xiàn)有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。原有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的態(tài)度和反應(yīng)，直接影響到進(jìn)入的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者采取比較寬容的態(tài)度，新進(jìn)入者進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)就會(huì)相對(duì)容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿(mǎn)，就會(huì)對(duì)新進(jìn)入者采取強(qiáng)烈的反擊和報(bào)復(fù)措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。替

24、代品往往在某些方面具有超過(guò)原有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如價(jià)格低、質(zhì)量高、功能新、性能好等。對(duì)于替代品的威脅主要是從四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。用戶(hù)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本。用戶(hù)使用替代品的欲望。（3）供應(yīng)者。供應(yīng)者是指向企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)各種資源的企業(yè)或個(gè)人。供應(yīng)者的威脅主要表現(xiàn)在要求提高原材料的價(jià)格，減少緊俏資源的供應(yīng)或降低供應(yīng)品的質(zhì)量等，其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)的采購(gòu)成本增加、采購(gòu)原材料及資源的質(zhì)量的降低，導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)減少或是產(chǎn)品質(zhì)量降低，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果差甚至倒閉。供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力主要取決于以下七個(gè)因素：供應(yīng)者的集中程度及購(gòu)買(mǎi)者的集中程度。本

25、行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性。供應(yīng)者前向一體化的可能性。供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)于本行業(yè)的重要性。供應(yīng)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商產(chǎn)品的可替代程度。本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購(gòu)買(mǎi)者。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價(jià)格更低廉、質(zhì)量更好、提供更多的售后服務(wù)，其結(jié)果必然導(dǎo)致盈利能力降低甚至虧本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果差甚至倒閉。購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力主要取決于下列幾個(gè)因素。購(gòu)買(mǎi)者的集中程度。從本行業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。從本行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買(mǎi)者的盈利能力。購(gòu)買(mǎi)者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。購(gòu)買(mǎi)者掌握的信息。（5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有

26、企業(yè)。為某一購(gòu)買(mǎi)群體提供產(chǎn)品的企業(yè)不止一個(gè)，企業(yè)實(shí)際上是在一群競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包圍和制約下從事自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，以便超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于以下六個(gè)因素：競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量的對(duì)比。市場(chǎng)增長(zhǎng)率。固定成本和庫(kù)存成本。產(chǎn)品特色與購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力。退出障礙。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱(chēng)量本利分析法。它根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量、成本和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，分析企業(yè)的盈利或虧損狀況，從而評(píng)價(jià)選擇方案，這種方法是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業(yè)的生產(chǎn)成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，觀察業(yè)務(wù)

27、量（業(yè)務(wù)量通常是指產(chǎn)量、銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額）與單位變動(dòng)成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻(xiàn)”，當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時(shí)，恰好盈虧平衡，這時(shí)候，每增加一個(gè)單位產(chǎn)品，就會(huì)增加一個(gè)邊際貢獻(xiàn)的利潤(rùn)。固定成本是指在一定相關(guān)范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產(chǎn)折舊、廠房、設(shè)備、企業(yè)管理經(jīng)費(fèi)、車(chē)間經(jīng)費(fèi)、計(jì)時(shí)形式的工人工資等。變動(dòng)成本是指成本總額與業(yè)務(wù)量的變化成正比變動(dòng)的成本，即當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加時(shí)，總成本隨之增加。比如原材料、計(jì)件形式的生產(chǎn)工人工資等。進(jìn)行盈虧平衡分析的主要問(wèn)題是找出盈虧平衡點(diǎn)，并進(jìn)行分析。利用金額（收入或成本）與業(yè)務(wù)量（銷(xiāo)售量或產(chǎn)量）的坐標(biāo)系，可繪出盈虧平衡

28、圖，盈虧平衡點(diǎn)越低，方案盈利的機(jī)會(huì)就越大，方案的風(fēng)險(xiǎn)就越小，反之，風(fēng)險(xiǎn)就大。通過(guò)盈虧平衡分析可知：一是可以判斷企業(yè)目前的銷(xiāo)售量對(duì)企業(yè)盈利或虧損的影響；二是可以確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率。經(jīng)營(yíng)安全率是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)指標(biāo)。要提高經(jīng)營(yíng)安全率，企業(yè)可采取相應(yīng)的措施。比如，擴(kuò)大適銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)量，降低單位產(chǎn)品變動(dòng)成本，提高設(shè)備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。決策樹(shù)法決策樹(shù)法利用概率論的原理，用圖形表達(dá)決策問(wèn)題。用決策點(diǎn)代表決策問(wèn)題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在

29、各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供決策的依據(jù)。決策樹(shù)由五個(gè)要素構(gòu)成：決策點(diǎn)、分枝、方案節(jié)點(diǎn)、結(jié)果節(jié)點(diǎn)和剪枝。具體實(shí)施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫(huà)出決策樹(shù)；（2）推測(cè)不同自然狀態(tài)下的概率及損益值，并標(biāo)在相應(yīng)的概率分枝上、結(jié)果節(jié)點(diǎn)上；（3）計(jì)算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進(jìn)行比較選擇，凡是期望值小的方案一律剪掉。決策樹(shù)法的優(yōu)點(diǎn)是用圖形反映決策過(guò)程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復(fù)雜的多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程序既然決策是一個(gè)過(guò)程，那么我們有必要探討一下決策過(guò)程所經(jīng)歷的具體步驟：識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實(shí)施與反饋。1、識(shí)

30、別問(wèn)題決策是為了解決一定問(wèn)題所進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以，必須圍繞一定的問(wèn)題來(lái)展開(kāi)。問(wèn)題其實(shí)就是應(yīng)有現(xiàn)象與實(shí)際現(xiàn)象的差距，管理者必須首先必須找出這個(gè)差距，并分析這個(gè)差距的來(lái)由，進(jìn)而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開(kāi)藥方。識(shí)別問(wèn)題是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確的找出企業(yè)存在的問(wèn)題并仔細(xì)分析問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和影響面，才能做下一步工作，否則就會(huì)使決策面臨失敗，進(jìn)而使整個(gè)企業(yè)面臨危險(xiǎn)。2、確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)并清楚地認(rèn)識(shí)了問(wèn)題，是否要采取行動(dòng)和采取什么行動(dòng)，取決于決策目標(biāo)的確定。決策目標(biāo)既是決策方案評(píng)價(jià)和選擇所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量決策要實(shí)施的行動(dòng)是否取得預(yù)期結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)

31、。沒(méi)有目標(biāo)，決策工作就沒(méi)有方向；同樣的決策問(wèn)題，假使決策目標(biāo)不同，決策就會(huì)大不相同。目標(biāo)具有層次性，所以決策目標(biāo)不止一個(gè)而是多個(gè)，有的甚至是相互矛盾的，這時(shí)候通常的做法是：在滿(mǎn)足需要的前提下，盡量減少目標(biāo)個(gè)數(shù)。如合并類(lèi)似目標(biāo)、當(dāng)目標(biāo)之間存在從屬關(guān)系時(shí)，可將次要的目標(biāo)作為約束條件、將單項(xiàng)目標(biāo)綜合成一個(gè)目標(biāo)等。將目標(biāo)按輕重緩急進(jìn)行排列，把重點(diǎn)集中到“必須實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)上。目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)目標(biāo)之間存在矛盾時(shí)，應(yīng)以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。確定的目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：全面詳盡而有重點(diǎn)；明確具體，盡可能量化；易于分解，責(zé)任落實(shí)；先進(jìn)合理，積極可靠，留有余地；各類(lèi)目標(biāo)可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；具有時(shí)效性。3、收

32、集資料21世紀(jì)是信息制勝的時(shí)代，信息意味著商機(jī)。信息是決策的客觀依據(jù)，在許多情況下，不能進(jìn)行確定型決策主要是因?yàn)樾畔⒉煌陚洌粵Q策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時(shí)，首先應(yīng)該系統(tǒng)、完整、及時(shí)收集信息。決策者所掌握的情報(bào)和信息資料越多、越準(zhǔn)確，則對(duì)決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商要開(kāi)發(fā)一個(gè)樓盤(pán)，他必須要了解某些相關(guān)政策傾向、政府對(duì)本區(qū)的總體發(fā)展規(guī)劃、這個(gè)樓盤(pán)周?chē)沫h(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對(duì)他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開(kāi)發(fā)的這個(gè)樓盤(pán)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。對(duì)收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標(biāo)有關(guān)的信息資料，無(wú)論直接或間接，都要盡可能收集。科學(xué)性。即對(duì)收集來(lái)的

33、資料必須采取科學(xué)的方法進(jìn)行加工整理。客觀性。即情報(bào)資料必須客觀地記載對(duì)象、時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量等。連續(xù)性。即要求情報(bào)資料能連續(xù)地反映事物發(fā)展的全過(guò)程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對(duì)于信息的收集，一方面，要有針對(duì)性地進(jìn)行收集、整理；另一方面，也要依靠平時(shí)的積累和儲(chǔ)備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數(shù)據(jù)庫(kù)”等的作用。4、擬定備選方案根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、確定的目標(biāo)和收集的資料，需要設(shè)計(jì)出多個(gè)可行的、供選擇的方案，可行方案應(yīng)滿(mǎn)足以下條件：實(shí)現(xiàn)的可能性。即從企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)的條件和實(shí)施的結(jié)果看能否保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨(dú)立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達(dá)到目標(biāo)的備選方案

34、；方案可比性。即每一方案都應(yīng)根據(jù)已確定的約束條件和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系，用確切的定量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個(gè)具體步驟：分析研究影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事物未來(lái)運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的積極因素和消極因素；將內(nèi)部條件和外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來(lái)的趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)目標(biāo)方案；將這些目標(biāo)方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的對(duì)比，權(quán)衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發(fā)掘出各種可能的方案，以免遺漏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時(shí)，應(yīng)廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，集思廣益。備選方案通常來(lái)自?xún)煞N途徑：一是經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)可能是決策者自己或決策

35、群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實(shí)際做法。二是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案，不是過(guò)去的再現(xiàn)，也不是別人的翻版。一個(gè)企業(yè)要確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個(gè)備選方案從某一個(gè)角度來(lái)講，都有其合理的一面，但從另一個(gè)角度來(lái)看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個(gè)備選方案的利弊，應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估論證，這是決策中的關(guān)鍵工作。對(duì)決策方案的論證主要有：價(jià)值論證，就是指論證該方案付諸實(shí)施后能否帶來(lái)價(jià)值和帶來(lái)多大的價(jià)值。一方面是從社會(huì)、經(jīng)濟(jì)，當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)，物質(zhì)和精神，投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價(jià)值，并通過(guò)各方面的價(jià)值平衡，得出一個(gè)總的價(jià)值評(píng)價(jià)。另一方面是把決

36、策目標(biāo)和方案放在事物發(fā)展的過(guò)程中來(lái)看，看方案是否比過(guò)去進(jìn)步，是否有助于今后的發(fā)展。可行性論證，就是指論證方案是否可以在實(shí)踐中付諸行動(dòng)，并取得預(yù)計(jì)的結(jié)果。首先研究該決策方案實(shí)施的時(shí)機(jī)是否成熟，能否利用機(jī)遇達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。最后要進(jìn)行系統(tǒng)可行性研究，對(duì)決策整個(gè)過(guò)程中能預(yù)見(jiàn)到的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)企業(yè)、甚至對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響也需要進(jìn)行可行性分析。應(yīng)變論證，就是指估計(jì)原有決策條件發(fā)生變化，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對(duì)這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。制定應(yīng)變方案是從最壞的可能性準(zhǔn)備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現(xiàn)時(shí)，也因事先做了準(zhǔn)備，可以應(yīng)付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實(shí)施

37、與反饋決策過(guò)程就是管理過(guò)程，它貫穿整個(gè)管理活動(dòng)，所以，決策過(guò)程不僅是一個(gè)選擇方案的過(guò)程，還要考察方案的全面實(shí)施。制定具體的實(shí)施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個(gè)方案至關(guān)重要。在實(shí)施的過(guò)程中，通常會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時(shí)把執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時(shí)做出修正和補(bǔ)充，或者重新設(shè)計(jì)方案、重新做出決策，通過(guò)“決策一執(zhí)行一決策一再執(zhí)行”的過(guò)程，多次反復(fù)并不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以上決策的步驟只是決策過(guò)程的一個(gè)粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對(duì)待。在實(shí)際的操作過(guò)程中，可能存在各個(gè)階段相互交叉的情況，或者省略某個(gè)階段這都不足為奇。另外，對(duì)決策過(guò)程各階段

38、的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復(fù)旦大學(xué)的藥明杰教授把決策的過(guò)程劃分為四個(gè)階段：診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)和執(zhí)行活動(dòng)。決策的原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是一項(xiàng)非常復(fù)雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應(yīng)遵循以下六個(gè)原則：決策目標(biāo)明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿(mǎn)意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標(biāo)明確性原則沒(méi)有目標(biāo)，決策只能是盲目的，目標(biāo)模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進(jìn)行決策、為解決什么問(wèn)題而決策。值得一提的是目標(biāo)具有多重性、層次性的特點(diǎn)，所以在決策時(shí)既要考慮眼

39、下問(wèn)題的解決，又要考慮整個(gè)組織的目標(biāo)。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅(jiān)持集體與個(gè)人相結(jié)合的原則，就是要充分發(fā)揮專(zhuān)家和智囊的作用，調(diào)動(dòng)各方面的積極性和主動(dòng)性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，并在民主的基礎(chǔ)上進(jìn)行集中。這樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專(zhuān)長(zhǎng)，提高決策質(zhì)量，防止個(gè)人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實(shí)施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時(shí)，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際情況，還要顧及社會(huì)、政治、道德等因素；不僅要估計(jì)有利因素和成功的機(jī)會(huì)，更要預(yù)測(cè)不利條件和失敗的風(fēng)險(xiǎn)；不僅要靜態(tài)地計(jì)算實(shí)際與可能之間的差距，還要對(duì)各種影

40、響因素的發(fā)展變化進(jìn)行定量和定性的動(dòng)態(tài)分析。4、決策的滿(mǎn)意性原則西蒙認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒(méi)有最優(yōu)的決策，只有令人滿(mǎn)意的決策。決策的“滿(mǎn)意”原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”的理論假設(shè)是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對(duì)理性”為指導(dǎo)，按“最優(yōu)準(zhǔn)則”行事。但由于組織處在復(fù)雜多變的環(huán)境中，要使決策者對(duì)未來(lái)一個(gè)時(shí)期作出“絕對(duì)理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對(duì)相關(guān)的一切信息能全部掌握；決策者對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)；決策者對(duì)可供選擇的方案及方案實(shí)施的后果完全知曉；決策不受時(shí)間和其他資源的約束。顯然，這四個(gè)條件對(duì)任何決策者，無(wú)論

41、是個(gè)人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿(mǎn)意”或較為適宜的。5、決策的系統(tǒng)性原則性現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要使整個(gè)系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對(duì)象看作一個(gè)系統(tǒng)，并以這個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)為目的。為此系統(tǒng)原則要求在決策時(shí)，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展要以整體目標(biāo)滿(mǎn)意為準(zhǔn)繩；其次，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項(xiàng)目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)決策實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)平衡。6、決策的反饋原則反饋原則

42、能讓決策者了解決策是否可行以及實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的一切變化，以便及時(shí)做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷變化，決策者受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的限制，致使決策在實(shí)施中可能會(huì)偏離預(yù)定目標(biāo)，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對(duì)原方案或目標(biāo)加以相應(yīng)的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。決策的類(lèi)型依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分成許多類(lèi)型，了解各種不同類(lèi)型的特點(diǎn)，有助于管理者合理決策。1、按決策的重要程度可分：經(jīng)營(yíng)決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策經(jīng)營(yíng)決策又稱(chēng)企業(yè)戰(zhàn)略決策，對(duì)企業(yè)而言是最重大、至關(guān)重要的決策，比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，企業(yè)上市，兼并企業(yè)，合資經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展生產(chǎn)能力等。它具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性，影

43、響時(shí)間長(zhǎng)、范圍廣的特點(diǎn)。決策的重點(diǎn)在于解決組織與外部環(huán)境問(wèn)題，注重組織整體績(jī)效的提高。一般是高層管理者做出。管理決策的制定必須納入經(jīng)營(yíng)決策的軌道，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，比如機(jī)構(gòu)重組、人事調(diào)整、資金籌措與使用等，它具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性，影響時(shí)間較短和范圍較小的特點(diǎn)。決策的重點(diǎn)是對(duì)組織內(nèi)部資源進(jìn)行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層管理者做出。業(yè)務(wù)決策具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)決策是企業(yè)為了解決日常工作和業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問(wèn)題而作出的決策，比如庫(kù)存控制、食堂飯菜的品種、職工洗澡時(shí)間等。它屬單純執(zhí)行性決策，決策的重點(diǎn)在于對(duì)日常作業(yè)進(jìn)行有效地組織，以提高作業(yè)效率。一般是基層管理者

44、做出，2、按決策問(wèn)題所處的條件可分：確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策確定性決策是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備選方案只會(huì)產(chǎn)生一種確定無(wú)疑的結(jié)果，只要比較各個(gè)方案的結(jié)果，就可以做出選擇。風(fēng)險(xiǎn)性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會(huì)出現(xiàn)幾種狀態(tài)，對(duì)可能出現(xiàn)的狀態(tài)數(shù)目與概率可以預(yù)先估計(jì)，在不同的狀態(tài)下，每一種備選方案可能會(huì)產(chǎn)生幾種不同的結(jié)果，因此不管哪種方案都有風(fēng)險(xiǎn)。不確定性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會(huì)出現(xiàn)的幾種狀態(tài)的數(shù)目與概率無(wú)從估計(jì)，對(duì)每一種備選方案可能產(chǎn)生的后果也難以估計(jì)，這種備選方案的不確定性來(lái)自于環(huán)境的不穩(wěn)定性。決策者只能依靠自己的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和估計(jì)作出決策。3、按決策

45、是否具有重復(fù)性劃分：程序化決策和非程序化決策程序化決策是指對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的例行公事所做的決策，也稱(chēng)常規(guī)決策，主要處理常規(guī)性、重復(fù)性的問(wèn)題，比如常用物資的采購(gòu)、“三包”產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的處理、何時(shí)報(bào)銷(xiāo)管理人員的差旅費(fèi)等。這些問(wèn)題反復(fù)或按照一定的頻率出現(xiàn)，其特點(diǎn)和規(guī)律性易于掌握，因而通?？蓪⑦@類(lèi)問(wèn)題的決策程序固定下來(lái)，制定成規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)加以解決。每當(dāng)這些問(wèn)題出現(xiàn)就可以按規(guī)定來(lái)決策，不必每次重新做決策。非程序化決策是指那些非例行的、沒(méi)有先例可依據(jù)的新問(wèn)題所做的決策，也稱(chēng)非常規(guī)決策。比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大等。對(duì)這些問(wèn)題的決策要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，無(wú)法用常規(guī)的辦法來(lái)處理。對(duì)這類(lèi)決策，決策

46、者往往沒(méi)有固定的模式、規(guī)則和處理經(jīng)驗(yàn)可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識(shí)和信念來(lái)解決。4、按決策的主體分：個(gè)體決策和集體決策個(gè)體決策是指決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由一個(gè)人來(lái)完成，不需要其他人參與。個(gè)體決策具有果斷性、責(zé)任明確、效率高的優(yōu)點(diǎn)；但同時(shí)具有效果差、相關(guān)人員接受度不高的缺點(diǎn)。集體決策是指決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由兩個(gè)人以上的群體來(lái)完成，哪怕其中只有一個(gè)環(huán)節(jié)是群體完成，也可稱(chēng)為集體決策。集體決策具有決策質(zhì)量高、所選方案接受度高的優(yōu)點(diǎn)；但同時(shí)具有決策成本高、效率低的缺點(diǎn)。無(wú)論是何種決策都有其優(yōu)缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)某種決策一定優(yōu)于另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用

47、某種決策。決策的特征決策并非主觀武斷或盲目選擇，科學(xué)的決策應(yīng)當(dāng)在科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、實(shí)事求是的分析基礎(chǔ)上，掌握事物變化的規(guī)律，從而做出合理、可行、有價(jià)值的判斷?？茖W(xué)的決策具有以下幾個(gè)方面的特征：1、目標(biāo)性這是組織的出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。任何一個(gè)組織都有目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是行動(dòng)的指南針，是組織得以長(zhǎng)期生存的保障。在一定的條件和基礎(chǔ)上確立要達(dá)到的結(jié)果和目的，這是決策的前提。目標(biāo)的確立是決策的首要環(huán)節(jié)。2、可行性決策是為了付諸實(shí)施，只能紙上談兵的決策是毫無(wú)意義的，決策的可行性是指：首先決策之前應(yīng)有相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)，而且最好要完整、及時(shí)的信息；其次決策能夠解決一定的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；最后決策應(yīng)富有彈性，留有余

48、地，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最大可行性。3、滿(mǎn)意性決策必須根據(jù)既定的目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，在評(píng)價(jià)各種備選方案的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)較為滿(mǎn)意的方案，這就是要求可供選擇的方案必須是多個(gè)，這樣才有比較，最后在比較的基礎(chǔ)上，要選擇一個(gè)滿(mǎn)意的、合理的方案，決策才有意義。4、過(guò)程性決策不是一剎那的行為，而是一個(gè)過(guò)程。可以從兩個(gè)方面去考慮：首先組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。只有當(dāng)這一系列決策已經(jīng)制定、相互協(xié)調(diào)，并與組織目標(biāo)相一致時(shí)，才能認(rèn)為決策已經(jīng)形成；其次是這一系列決策中的每項(xiàng)決策都是從識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案以及方案實(shí)施與反饋，而且多次反復(fù)才構(gòu)成了科學(xué)決策的過(guò)程。5、

49、動(dòng)態(tài)性、決策不僅是一個(gè)過(guò)程，而且是一個(gè)不斷發(fā)展變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。從識(shí)別問(wèn)題到最后的方案實(shí)施，在這一過(guò)程中，不斷變化的東西太多，比如組織外部環(huán)境的突變、內(nèi)部資源的短缺、負(fù)責(zé)實(shí)施的人曲解了決策等，這些變化需要決策者不斷修正、完善決策。人力資源的特點(diǎn)1、兩重性人力資源同時(shí)具有生產(chǎn)性和消費(fèi)性。2、再生性人力資源也存在消耗與磨損問(wèn)題。生理的磨損與消耗主要靠身體休息、飲食營(yíng)養(yǎng)和新人力資源補(bǔ)充來(lái)實(shí)現(xiàn)再生；心理磨損與消耗主要靠良好的個(gè)人心理素質(zhì)、和諧的人際關(guān)系、公正有效的企業(yè)制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化，來(lái)使其恢復(fù)和再生；能力磨損與消耗主要靠個(gè)人終生學(xué)習(xí)、在職培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)使其再生。3、社會(huì)性作為個(gè)體，個(gè)人與個(gè)

50、人、個(gè)人與群體和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與組織、個(gè)人與企業(yè)制度、個(gè)人與企業(yè)文化等都會(huì)有相互作用和相互影響；作為整體，人力資源與組織、民族、國(guó)家等緊密聯(lián)系在一起。4、能動(dòng)性這是人力資源區(qū)別于其他資源的最根本所在。這種能動(dòng)性主要表現(xiàn)在：是人的自我強(qiáng)化，即人通過(guò)學(xué)習(xí)能提高自身的素質(zhì)和能力；二是選擇職業(yè)，人力資源通過(guò)市場(chǎng)來(lái)調(diào)節(jié)，選擇職業(yè)是人力資源主動(dòng)與物質(zhì)結(jié)合的過(guò)程；三是積極勞動(dòng)，這是人力資源能動(dòng)性的主要方面，也是人力資源發(fā)揮潛能決定性因素。5、時(shí)效性人力資源存在于人的自然生命體之中，人力資源伴隨著人的自然生命體而運(yùn)動(dòng)。因此，人力資源的形成、開(kāi)發(fā)和利用都或多或少地會(huì)受人的自然生命規(guī)律的限制，因此具有時(shí)效性。人力資源

51、與其他相關(guān)概念人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)的方法，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃和職位分析為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源進(jìn)行獲取與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、考核與激勵(lì)、規(guī)范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值的過(guò)程。1、人力資源的基本概念廣義地說(shuō)，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，它有多種定義：余凱成教授認(rèn)為，“人力資源是能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和”。張文賢教授認(rèn)為，“人力資源的本質(zhì)是人的能力”。李寶元教授認(rèn)為，“人力資源是指企業(yè)員工擁有的體力、知識(shí)和技能以及價(jià)值觀等精神存量”。人力資源是指人擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、健康等“共化性”要素和

52、個(gè)性、興趣、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等“個(gè)性化”要素以及態(tài)度、努力、情感等“情緒化”要素的有機(jī)組合。2、其他相關(guān)概念（1）人口。人口是一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)在一定時(shí)期內(nèi)所有人的總和。在人口范圍內(nèi)，有具備勞動(dòng)能力者、暫時(shí)不具備勞動(dòng)能力而將來(lái)會(huì)具備勞動(dòng)能力者以及喪失勞動(dòng)能力者。（2）勞動(dòng)力。勞動(dòng)力是指人口中達(dá)到法定的勞動(dòng)年齡、具有現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力，并且具有參加社會(huì)就業(yè)的那一部分人。（3）人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對(duì)于普通勞動(dòng)力來(lái)說(shuō)，人才就是較高層次的復(fù)雜勞動(dòng)力。人才資源的數(shù)量較人力資源的少，但質(zhì)量較高。（4）人力資本。人力資本是以勞動(dòng)者的質(zhì)量或其技術(shù)知識(shí)、工作能力表現(xiàn)出來(lái)的資本。人力資本

53、是與物質(zhì)資本相對(duì)應(yīng)的，兩者共同構(gòu)成國(guó)民財(cái)富。企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的一般程序1、橫向程序制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明的是工作要達(dá)到的程度，只有將要項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來(lái)才能完整解釋工作的要求情況。實(shí)施考評(píng)：第一，收集資料。收集和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的資料，使得考評(píng)過(guò)程有據(jù)有依。包括：工作表現(xiàn)的記錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時(shí)完工，安全情況，預(yù)算成本與實(shí)際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。經(jīng)由其他與受考者有來(lái)往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對(duì)象等。關(guān)鍵時(shí)間的記錄，對(duì)職工表現(xiàn)特別優(yōu)劣或惡劣事件的記錄。對(duì)收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)無(wú)關(guān)的信息，減少對(duì)考評(píng)工作的干擾。第二，設(shè)計(jì)

54、考評(píng)的指標(biāo)體系?？?jī)效考評(píng)結(jié)果客觀與否的首要問(wèn)題是要建立和考核項(xiàng)目相適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和相應(yīng)的權(quán)重體系，正確反映工作的要求以及各項(xiàng)工作的相對(duì)重要性。第三，業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)。把收集的有關(guān)資料，通過(guò)指標(biāo)體系加以綜合分析，得到綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)一步尋找實(shí)際成果和標(biāo)準(zhǔn)的差距和被考評(píng)者作進(jìn)一步的討論，即面談。考評(píng)結(jié)果的分析與評(píng)定。結(jié)果反饋與輔導(dǎo)（包括被考評(píng)員工與工作環(huán)境條件等）。2、縱向程序以基層為起點(diǎn)；中層考評(píng)；高層考評(píng)。在企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的一般程序中，由于績(jī)效考核關(guān)系到績(jī)效評(píng)價(jià)的正確與否，而績(jī)效評(píng)價(jià)又涉及員工的獎(jiǎng)懲，這將在很大程度上影響員工的積極性，因此企業(yè)員工績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效考評(píng)工作中的關(guān)鍵點(diǎn)

55、。績(jī)效與績(jī)效管理的概念1、績(jī)效的概念進(jìn)入21世紀(jì)，績(jī)效問(wèn)題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點(diǎn)。飛速變化的市場(chǎng)，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)都希望通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)自身的發(fā)展。但是，在這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)對(duì)于績(jī)效的理解并不準(zhǔn)確，對(duì)于績(jī)效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績(jī)效呢？有人認(rèn)為績(jī)效是品德；有人認(rèn)為績(jī)效是能力；有人認(rèn)為績(jī)效是態(tài)度；還有人認(rèn)為績(jī)效是勤奮；更有人認(rèn)為績(jī)效是人際關(guān)系等。一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效

56、是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為?！翱?jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標(biāo)、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績(jī)效結(jié)果界定，可用來(lái)表示不同類(lèi)型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分?，F(xiàn)在，還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是態(tài)度。綜合以上觀點(diǎn)，我們認(rèn)為績(jī)效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為。2、績(jī)效管理的概念企業(yè)需要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門(mén)和所有員工，并使各個(gè)部門(mén)和員工都積極向著共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況

57、，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務(wù)。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力與發(fā)展能力?？?jī)效管理恰恰是解決上述這些問(wèn)題的有效途徑。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被分解到各個(gè)部門(mén)和員工；通過(guò)對(duì)部門(mén)和員工的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績(jī)效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)?？?jī)效管理是指管理者與員工之

58、間在確定目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的能力，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。工作描述和工作說(shuō)明書(shū)1、工作描述工作描述具體說(shuō)明了工作的目的與任務(wù)，工作內(nèi)容與特征，工作責(zé)任與權(quán)利，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時(shí)間與地點(diǎn)，工作流程與規(guī)范，工作環(huán)境與條件等問(wèn)題。規(guī)范的工作描述書(shū)一般應(yīng)包含以下內(nèi)容：（1）工作概況。它說(shuō)明工作名稱(chēng)、工作編號(hào)、所屬的部門(mén)、工作時(shí)間與地點(diǎn)、工作關(guān)系等。（2）工作目的。它是用簡(jiǎn)短而精確的陳述來(lái)說(shuō)明組織為什么要設(shè)立這一項(xiàng)工作。（3）工作職責(zé)。它是說(shuō)明關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，換言之，為了完成本項(xiàng)工作的目標(biāo)，任職人員應(yīng)在哪些主要方面開(kāi)展工作活動(dòng)并必

59、須取得什么結(jié)果。（4）工作規(guī)模。（5）工作條件與物理環(huán)境。（6）社會(huì)環(huán)境。（7）聘用條件。2、工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)就是對(duì)工作任職人要求的說(shuō)明，即為完成特定工作必備的生理要求與心理要求。主要包括以下方面的內(nèi)容。一般要求。生理要求。心理要求。工作分析的程序1、準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的任務(wù)是熟悉情況、建立聯(lián)系和確定工作分析的樣本。2、調(diào)查階段這是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程和工作環(huán)境等主要方面所作的正式的研究和調(diào)查。3、分析階段分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。4、完成階段本階段的任務(wù)則是根據(jù)以上三個(gè)階段的成果，編制出可供人力資源部門(mén)使用的工作描述和工作說(shuō)明書(shū)。工作說(shuō)明書(shū)即對(duì)

60、工作的職責(zé)、活動(dòng)、條件及工作對(duì)人身安全危害等工作特性方面的書(shū)面描述。工作規(guī)范：全面反映工作對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書(shū)面文件。公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx投資管理公司2、法定代表人：楊xx3、注冊(cè)資本：910萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-127、營(yíng)業(yè)期限：2011-9-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理