1、企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案一、名詞解釋企業(yè)使命企業(yè)使命就是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征與總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀與企業(yè)力圖為自己樹立的形象,揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標上的差異,界定企業(yè)的主要產(chǎn)品與服務(wù)范圍,以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,就是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃,使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任與要求,有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能,保證實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)遠景描述企業(yè)未來的發(fā)展方向,回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司、要占領(lǐng)什么樣的市

2、場位置,具有什么樣的發(fā)展能力等問題。4.價值鏈美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家波特（M、E、Porter）認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都就是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動;那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法,以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學觀念。戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體就是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中,具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè),有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi),企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模與市場占有率等方面可能有所不同;但它們的性質(zhì)相同,處于相同的競爭地位

3、,因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。經(jīng)驗曲線指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時,產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。7.退出障礙退出障礙就是指那些迫使投資收益低、甚至就是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素主要有:(1)固定資產(chǎn)高度專業(yè)化;(2)退出成本過高;(3)協(xié)同關(guān)系密切程度;(4)感情障礙;(5)政府與社會的限制。8.范圍經(jīng)濟隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化,所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化,從而使企業(yè)的成本減少。從經(jīng)濟學上講,一般用總成本來定義范圍經(jīng)濟,即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本,要比分別生產(chǎn)兩個或兩個以上的企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。9.橫向并購這就是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或

4、同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。10.企業(yè)重組指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化,如適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展,縮減企業(yè)經(jīng)營范圍,保證企業(yè)主業(yè)活動或管理戰(zhàn)略的變革,而對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行的戰(zhàn)略性改組。企業(yè)重組的出發(fā)點就是對企業(yè)流程的重新設(shè)計,使其更靈活快速地反映顧客的需求。11.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略就是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)與水平,實施在人力、財力與物力資源方面的投入,以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。12.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略就是指當某項經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個企業(yè)處于衰退,但該項經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價值時,盡量阻止與扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有

5、增加收入戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略、減少資產(chǎn)戰(zhàn)略與混合戰(zhàn)略。13.差別化戰(zhàn)略指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù),滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要就是依靠產(chǎn)品與服務(wù)的特色,而不就是產(chǎn)品與服務(wù)的成本。14.規(guī)模經(jīng)濟指在一定時期內(nèi),企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時,其單位成本趨于下降的規(guī)律。15.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略就是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品與服務(wù),并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤。16.特許經(jīng)營這種方式主要就是服務(wù)業(yè)采用的一種模式。特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)利,可以使用企業(yè)的商標品牌,并收取一次性付清的費

6、用與被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一部分。被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。17.企業(yè)目標企業(yè)的目標就是在企業(yè)目的的總框架中,為企業(yè)與職工提供的具體方向,有自己的完成時間。目標所規(guī)定的時間期限越短,目標內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來講,企業(yè)的目標由四個部分組成:(1)目的(2)衡量實現(xiàn)目的的指標(3)企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(4)企業(yè)實現(xiàn)指標或越過障礙的時間表。18.資源配置資源配置就是指企業(yè)過去與目前資源與技能配置的水平與模式,資源配置的好壞會極大影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。19.經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中,特別就是在企業(yè)集團里,為了提高協(xié)同作用,加強戰(zhàn)略實施與控制,企業(yè)從組織上把

7、具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導與管理具體經(jīng)營單位的計劃與行動,為企業(yè)的整體目標服務(wù)。20.企業(yè)特殊能力企業(yè)的特殊能力就是指企業(yè)的資源配置能力。即企業(yè)過去與目前資源與技能配置的水平與模式,資源配置能力的高低與配置效果的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。21.通用矩陣又稱行業(yè)吸引力矩陣,就是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位,分為強、中、弱三個等級;縱軸表示行業(yè)的吸引力,分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力與競爭地位的值

8、決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力與競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區(qū)域,說明了企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位與狀態(tài),使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。22.主體活動主體活動就是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動,一般可以分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷與售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān),就是企業(yè)的基本增值活動。23.產(chǎn)品生命周期銷售活動中,產(chǎn)品從進入市場到退出市場,一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期與衰退期這幾個階段,稱為產(chǎn)品的生命周期。24.同心型整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略就是指分處在不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支配下而進行的整合。

9、例如,煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合,可以分享雙方的冶煉技術(shù),或者使用同一市場銷售渠道。25.增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略就是企業(yè)在迅速擴張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略。重大的市場增長一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場發(fā)展的初期階段,這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征:一就是,隨著市場的增長,企業(yè)能取得所需要的資源,保持住現(xiàn)有的競爭地位。二就是,隨著增長迅速降慢,企業(yè)進入整頓階段時,則需要開發(fā)新型的競爭方式,進行有效地競爭。26.撤退戰(zhàn)略撤退就是指企業(yè)出讓某個經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或者某個產(chǎn)品系列。企業(yè)的撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略就是相輔相成的,常常就是整合進有發(fā)展前途的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù),而從前景不佳的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)

10、中撤退出來,由別的企業(yè)整合或并購。27.高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)就是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上,管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制,但對市場變化的反應(yīng)較慢。28.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就就是兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點就是:戰(zhàn)聯(lián)盟必須就是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。29.總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略,就是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標,選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。30.經(jīng)營范圍指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營

11、活動的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。31.進入障礙進入障礙就是指阻礙潛在的進入者或新加入者進入某個行業(yè)的因素。進入障礙決定了潛在進入者或新加入者就是否能夠進入某行業(yè),并對該行業(yè)構(gòu)成威脅?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進入障礙的主要因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政策等。32.波士頓矩陣波士頓矩陣就是美國波士頓咨詢公司(BCG)在I960年時，為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法。這種方法,就是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)

12、之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位與這些資源的最佳使用單位。33.縱向并購當并購企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游，就是前后工序，或生產(chǎn)與銷售之間的關(guān)系，則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼企業(yè)并購鐵礦采掘企業(yè)等。34.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在采用進入戰(zhàn)略時，可以通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新的市場，或者重新塑造市場，從而進入一個新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。35.多種經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域與新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時增加新產(chǎn)品種類與增加新市場戰(zhàn)略。這就是一種產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略。企業(yè)實行這種戰(zhàn)略就是為了

13、長期穩(wěn)定地經(jīng)營與追求最大的經(jīng)濟效益。36.盈利戰(zhàn)略指企業(yè)處于產(chǎn)品-市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略。這時，行業(yè)間的競爭基礎(chǔ)相對穩(wěn)定，市場拓展速度也會變慢，企業(yè)所需要的投資也大幅度地減少。隨著競爭趨于穩(wěn)定，企業(yè)在大部分職能領(lǐng)域里追加投資的收益一般都很差。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營的注意力從增長率轉(zhuǎn)向獲利能力，即從市場開發(fā)與資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場細分化與利用資產(chǎn)上,最大限度地依靠現(xiàn)有的資源與技能獲得收益。企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變就就是盈利戰(zhàn)略。37.收獲戰(zhàn)略指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。實施收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式,即削減經(jīng)費與成本、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。財產(chǎn)清算與撤退戰(zhàn)略指企業(yè)在從競爭地位弱的經(jīng)

14、營業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時,盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略與迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式。重點集中戰(zhàn)略指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品與服務(wù)。多國本土化戰(zhàn)略就是根據(jù)不同國家的不同的市場,提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品與服務(wù)。這種戰(zhàn)略也就是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場,而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。41、戰(zhàn)略目標就是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)與改善的長期市場地位與競爭能力,取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。42、核心能力就是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。公司的核心能力

15、可以就是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能,也可以就是在一定范圍與深度上的公司的技術(shù)訣竅,或者就是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。43、SWOT分析法就是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的各種因素,進行系統(tǒng)評價,從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。這里,S就是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W就是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses),O就是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities),T就是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)o44、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)與廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的

16、戰(zhàn)略。45、先動優(yōu)勢就是指當企業(yè)選擇適當?shù)臅r機,率先成功地進入某個市場時,就能在某種程度上形成的優(yōu)勢。46、標桿學習就是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活動作為基準,尋找差距,定出趕超策略,提高自己競爭力的活動。47、增加份額戰(zhàn)略就是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場占有率的戰(zhàn)略。48、間接出口就是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機構(gòu)出口自己的產(chǎn)品與服務(wù)。49、直接出口就是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶,而不就是通過國內(nèi)的中間機構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外顧客。50、技術(shù)授權(quán)就是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式,向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專利、商標或?qū)Ｓ?/p>

17、技術(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)與銷售權(quán)。51、獨占許可就是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)、在規(guī)定的地區(qū)內(nèi),對所許可的技術(shù)享有獨占的使用權(quán)。52、排她許可就是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該技術(shù)制造與銷售產(chǎn)品的權(quán)力。但就是,許可方仍保留在該地區(qū)內(nèi)使用該技術(shù)的制造與銷售產(chǎn)品的權(quán)力,其她任何第三方則不再擁有該權(quán)利。53、合資經(jīng)營企業(yè)就是指兩個或兩個以上不同國家與地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。54、管理合同又稱經(jīng)營合同,就是指某國一個企業(yè)由于缺乏技術(shù)專門人才與管理經(jīng)驗,以合同形式交由另一個國家某國際企業(yè)經(jīng)營管理。55、企業(yè)整合就是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不

18、同階段上的不同方向的一體化活動,或者就是不同行業(yè)同一階段上一體化活動。不同方向的活動就是縱向整合,而同一階段的活動就是橫向整合。56、企業(yè)兼并就是指并購公司購買目標公司的產(chǎn)權(quán),使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的產(chǎn)權(quán)交易行為。57、企業(yè)收購就是指并購公司購買目標公司的全部或部分股份,獲得目標公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。58、企業(yè)劃轉(zhuǎn)就是指政府（目標公司的所有者）通過行政手段改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān)系,采取無償形式進行國有經(jīng)濟內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。59、相關(guān)多元化經(jīng)營就是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業(yè)務(wù)的活動。60、戰(zhàn)略控制就是指監(jiān)督戰(zhàn)略實

19、施進程,及時糾正偏差,確保戰(zhàn)略有效實施,使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計劃的必要手段。二、簡述題簡述企業(yè)戰(zhàn)略層次。答:正如企業(yè)的目標可以有不同的層次一樣,企業(yè)的戰(zhàn)略也有自己的層次。一般來講,在大中型企業(yè)中,企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次:企業(yè)總體戰(zhàn)略,經(jīng)營單位戰(zhàn)略與職能部門戰(zhàn)略。其中,總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里,特別就是多種經(jīng)營的企業(yè)里,總體戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標,選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中,特別就是在企業(yè)集團里,為了提高協(xié)同作用,加強戰(zhàn)略實施與

20、控制,企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它就是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導與管理具體經(jīng)營單位的計劃與行動,為企業(yè)的整體目標服務(wù)。職能部門戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,就是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃,使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任與要求,有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能,保證實現(xiàn)企業(yè)目標。簡述企業(yè)戰(zhàn)略與效能與效率的關(guān)系。答:企業(yè)要獲得長期的生存與發(fā)展,要正確地處理自己的外部環(huán)境與內(nèi)部條件。一般來講,與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效

21、能有很大的影響;而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對企業(yè)的效率影響更大些。因此,企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上,就就是要正確處理好效能與效率的關(guān)系;特別就是要改進企業(yè)的效能,調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。美國學者德魯克認為,管理工作中最重要的就是,做正確的事情(改進效能),而不就是正確地做事情(改進效率)。這就就是說,企業(yè)管理人員在進行戰(zhàn)略決策時,要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境,更有利于企業(yè)的發(fā)展。一旦確定下來就要認真實施,而不就是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來瞧,企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略要注重的就是改進效能的問題,即做正確的事情;而職能部門戰(zhàn)略則就是考慮改進效率的問

22、題、即正確地做事情。在這些變化面前,企業(yè)不能只迷戀過去生產(chǎn)上的效率,而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略,把改進效能的工作放在管理工作的首位。在管理實踐中,企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能與效率的關(guān)系,進行戰(zhàn)略性的調(diào)整,還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說,那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下,效率就是管理工作的一個關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點放在效率上,更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品與服務(wù)。值得注意的就是,影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時,還就是有一個過程的。在初始階段,這種變化一般發(fā)展緩慢,不很明顯,企業(yè)很難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準確地

23、找出真正的關(guān)鍵因素。這時企業(yè)即使能夠識別出環(huán)境的關(guān)鍵變化,也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此,企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略,合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。簡述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略的動機。答:企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的目的就是,希望通過整合,加強企業(yè)原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體講:建立進入障礙。企業(yè)實行整合,特別就是實行縱向整合,可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷售渠道,從而對行業(yè)的新進入者建立了進入障礙,防止競爭對手進入企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。促進對專用資產(chǎn)的投資。專用資產(chǎn)就是用來進行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn),既可以就是企業(yè)所需的專用設(shè)備,也可以就是企業(yè)所具有的專門知識或技術(shù)。企業(yè)運用大量的專用資產(chǎn)可以降低制

24、造成本,形成比競爭對手更好的差別化,提高產(chǎn)品價格。因此,專用化可以成為企業(yè)經(jīng)營單位實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由于某些原因,企業(yè)在專用資產(chǎn)上很難與其她企業(yè)合作。因此,當專業(yè)化可以形成競爭優(yōu)勢時,企業(yè)為了防止上述風險,需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)為了保證自己主導產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,形成自己的差別化,常常進行縱向整合。有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復雜的產(chǎn)品時,也需要通過整合,擁有自己的銷售網(wǎng)點,以便提供標準的售后服務(wù)。改變企業(yè)的投資組合。通過整合,企業(yè)可以改變原有投資組合的內(nèi)容,由單一經(jīng)營變成多種經(jīng)營,或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營業(yè)務(wù)。簡述基本競爭戰(zhàn)略的類型。答

25、:基本競爭戰(zhàn)略:基本競爭戰(zhàn)略就是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特在其1980年出版的競爭戰(zhàn)略一書中,提出三種基本競爭戰(zhàn)略,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略與重點集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)與廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢,可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。差別化戰(zhàn)略:指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù),滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要就是依靠產(chǎn)品與服務(wù)的特色,而不就是產(chǎn)品與服務(wù)的成本。重點集中戰(zhàn)略:重點集中

26、戰(zhàn)略就是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品與服務(wù)。簡述通用矩陣理論的內(nèi)容。答:通用矩陣,又稱行業(yè)吸引力矩陣,就是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位,分為強、中、弱三個等級;縱軸表示行業(yè)的吸引力,分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力與競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力與競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區(qū)域,說明了企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位與狀態(tài),使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場份額。

27、企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時,必須估測行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位。從矩陣圖9個方格的分布來瞧，企業(yè)中處于左上方三個方格即、的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源;處于右下方三個方格即、的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三個方格即、的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略,保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。通用矩陣雖然進一步改進了波士頓矩陣,但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考,不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因、實施條件與弱點。答:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷

28、售、服務(wù)與廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢,可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實施條件時,一般要考慮實施戰(zhàn)略所需要的資源與技能與進行組織落實的必要條件這兩個因素。企業(yè)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需要的資源就是持續(xù)投資與增加資本,科研開發(fā)與制造的能力,市場營銷的手段,以及內(nèi)部管理的水平。在組織落實方面,企業(yè)要考慮嚴格的成本控制,詳盡的控制報告,合理的組織結(jié)構(gòu)與責任制,以及對完善的激勵管理機制。在實踐中,還要考慮到企業(yè)所在的市場就是否就是完全競爭的市場;該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品就是否就是標準化的產(chǎn)品;大多數(shù)購買者就是否以同樣的方式使用產(chǎn)品;

29、產(chǎn)品就是否具有較高的價格彈性;價格競爭就是否就是市場競爭的主要手段等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下弱點:(1)競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。(2)競爭對手采取模仿的方法。當企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭優(yōu)勢時,競爭對手往往會采取模仿的方法,形成與企業(yè)相似的產(chǎn)品與成本,給企業(yè)造成困境。(3)顧客需求的改變。企業(yè)如果過分地追求低成本,降低了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量,會影響顧客的需求。結(jié)果適得其反,企業(yè)非但沒有獲得競爭優(yōu)勢,反而會處于劣勢。簡述企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略。答:投資戰(zhàn)略就是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)與水平,實施在人力、財力與物力資源方面的投入,以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)的投資戰(zhàn)略通過投入不同的人力

30、、財力與物力資源,維持與發(fā)展已經(jīng)選擇的競爭戰(zhàn)略,保證所需要的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在決定投資戰(zhàn)略時,必須以維持與發(fā)展競爭戰(zhàn)略的成本作為標準,評估投資于某個競爭戰(zhàn)略的潛在報酬,判斷其獲利能力。為此,企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中的競爭地位以及所在行業(yè)的壽命周期階段這兩個因素出發(fā),準確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略。從這一角度出發(fā),有六種常用的投資戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇,即增加份額戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場集中與資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財產(chǎn)清算與撤退戰(zhàn)略。簡述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系。答:企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個方面:文化為戰(zhàn)略提供成功的動力。一個企業(yè)組織自身具有很強的文化特色時,會通過企業(yè)成員的共同價值觀念表

31、現(xiàn)出企業(yè)的特殊性。這有利于企業(yè)形成別具一格的戰(zhàn)略,為企業(yè)的成功奠定了基礎(chǔ),提供了原始動力。文化就是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。企業(yè)組織制定戰(zhàn)略以后,就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正就是激發(fā)人們熱情,統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)與協(xié)調(diào)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)組織規(guī)模擴大,企業(yè)會增加新的成員。這些新成員會給企業(yè)帶來新的文化。此外,在企業(yè)中,一個新的戰(zhàn)略也要求原有的文化配合與協(xié)調(diào)。由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性,很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)。因此,企業(yè)文化既可以成為實施戰(zhàn)略的動力,也可能成為阻力。在戰(zhàn)略管理過程中,企業(yè)內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng),相互協(xié)調(diào),為戰(zhàn)略獲得成功提供保證。簡述

32、企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。答:企業(yè)之所以組建或加入戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的目的就是開發(fā)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。具體來瞧,企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機包括以下幾種:獲取進入新市場與進入新行業(yè)的機會。在經(jīng)濟全球化的大背景下,很多企業(yè)竭力追求在全球范圍內(nèi)發(fā)展,但企業(yè)無論通過產(chǎn)品或服務(wù)的出口,還就是直接在國外生產(chǎn)銷售都將面臨差異很大的經(jīng)營環(huán)境這一問題,并且還會受到各國法規(guī)政策的限制,采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式,尋求東道國企業(yè)的合作則可以解決這一問題。克服貿(mào)易壁壘。當一個企業(yè)在進入另一個國家或地區(qū)的市場時,總會遇到該國家或地區(qū)通過合理限制制造的貿(mào)易壁壘,如配額、稅收、投資限制等。尤其在堅持貿(mào)易保護主義的國家與地區(qū),能否克服貿(mào)易壁壘更成為

33、影響企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素。與當?shù)氐钠髽I(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘。獲取互補資源與新技術(shù)。每個企業(yè)所具備的資源與能力,尤其就是核心能力就是各不相同的。并且現(xiàn)代科學技術(shù)的更新速度加快,技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強的開發(fā)能力與充足的信息,這使單一的企業(yè)難以及時彌補與新技術(shù)的差距,及可能遭到淘汰。尋找合適的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,則可以以其之長補己之短,既能獲得資源互補,又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,加速研究開發(fā),營造聯(lián)合優(yōu)勢。并且由于聯(lián)盟就是以合同或協(xié)議為連接的,因此具有靈活機動的優(yōu)勢,企業(yè)可以按照自己的戰(zhàn)略需要隨時獲取與去除相應(yīng)的資源。降低風險。企業(yè)經(jīng)營中存在著很大的風險。尤其就是一些科技企業(yè),其研究

34、開發(fā)的投入很大,而成功率卻很低。并且從開發(fā)成功到商業(yè)應(yīng)用還存在著一定的風險。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā),可以由幾個企業(yè)共同分擔高昂的研究開發(fā)費用,并且還可以提高成功的機率。積聚資源與能力,增強競爭實力。與有著共同利益目標的同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以聯(lián)合企業(yè)各自的資源與能力,增強競爭實力,共同對付行業(yè)中更強大對手的競爭。簡述企業(yè)并購決策的基本原則。答:企業(yè)并購就是一種很有利的投資,但需要很好的決策。因此,在并購現(xiàn)有企業(yè)時.一定要對該企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)營風險、獲利能力、資產(chǎn)負債等項內(nèi)容有一個正確的評估,然后再做出抉擇。美國著名管理學者彼得德魯克認為企業(yè)進行成功的并購,需要把握5項簡單的原則:并購企業(yè)只有

35、徹底考慮了它能夠為被并購的企業(yè)作出什么貢獻,而不就是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻時,并購才會成功。并購企業(yè)的貢獻可以就是多種多樣的,包括管理、技術(shù)或銷售能力,而決不僅僅就是資金。企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營,需要有一個團結(jié)的核心,有共同語言,從而將它們結(jié)合為一整體。就就是說,并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化,或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系。并購必須就是情投意合。并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場與消費者。并購企業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層管理人員,幫助被并購的企業(yè)改善管理。在并購的第一年內(nèi),要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升,使得雙方企業(yè)的管理人員相信,并購為她

36、們提供了個人發(fā)展的機會。簡述差別化戰(zhàn)略的動因、實施條件與弱點。答:差別化戰(zhàn)略就是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù),滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要就是依靠產(chǎn)品與服務(wù)的特色,而不就是產(chǎn)品與服務(wù)的成本。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略,可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量,獲得超過水平的利潤。企業(yè)成功地實施差別化戰(zhàn)略,通常需要特殊類型的管理技能與組織結(jié)構(gòu)。同時,在組織結(jié)構(gòu)上,成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個職能領(lǐng)域,以及有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制與管理體制。在這里,企業(yè)的文化也就是一個重要的因素。企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時,面臨兩種主要的風險:一就是企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟顒e

37、化;二就是在競爭對手的模仿與進攻下,行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時,企業(yè)不能保持差別化。此外,企業(yè)在保持差別化上,普遍存在著4種威脅:企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高,大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格,企業(yè)也就難以盈利。競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品,降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品,使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場。購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。由于差別化與高市場份額有時就是矛盾的,企業(yè)為了形成產(chǎn)品差別化,有時需要放棄獲得較高市場份額的目標。同時,在進行差別化的過程中,企業(yè)需要進行廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料與爭取顧客等工作,代價就是

38、高昂的。而且,并不就是所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差別化后所形成的較高價格。簡述經(jīng)驗曲線理論的內(nèi)容。答:經(jīng)驗曲線,就是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時,產(chǎn)品的單位成本趨于下降。企業(yè)管理人員認為,制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時,需要了解企業(yè)每項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。特別就是,企業(yè)以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時,經(jīng)驗曲線更為重要。在經(jīng)營單位層次上,經(jīng)驗曲線優(yōu)勢就是成本分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗曲線為基礎(chǔ)的定價政策時,確立經(jīng)驗曲線并且監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗曲線更為至關(guān)重要。隨著經(jīng)驗的增加,能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因:勞動的效率。隨著職工反復地重復某一活動,她們知道如何操作以及如何更

39、好地操作。因此,勞動的效率大大提高。工藝的改進。企業(yè)改進工藝的范圍很廣,既可以改進現(xiàn)有的生產(chǎn)方法,也可以徹底地改善所用的設(shè)備與工廠。經(jīng)驗曲線也會使會計部門設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng),市場營銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過各種改善方式,生產(chǎn)出更標準化的產(chǎn)品。經(jīng)驗曲線導致成本下降的主要原因就是,企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。如果管理不善,成本還有可能回升。簡述價值鏈聯(lián)系與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。答:企業(yè)價值鏈的聯(lián)系可以劃分為價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系與價值鏈間的聯(lián)系。這兩種聯(lián)系對于企業(yè)競爭優(yōu)勢都有著非常重要的作用。價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈不就是一些獨立活動的集合,而就是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。

40、在這個系統(tǒng)中,各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關(guān)系,或者與另一活動之間的關(guān)系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢即可以來自單獨活動本身,也常來自各活動間的聯(lián)系。最常見的就是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。在各項主體活動之間,這種聯(lián)系的作用更為突出。企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式:最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標,往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇,以獲得競爭優(yōu)勢。例如,企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)成本時,為了獲得差別化優(yōu)勢,可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查,以減少服務(wù)成本。在協(xié)調(diào)方面,企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動

41、間的聯(lián)系,來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如,企業(yè)要按時發(fā)貨,則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲運與售后服務(wù)等活動之間的聯(lián)系。價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價值鏈內(nèi)部,而且存在企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中,最典型的就是縱向聯(lián)系,即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商與銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對企業(yè)活動的成本與效益產(chǎn)生影響,反之亦然。企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu),或者通過改善企業(yè)與供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系,企業(yè)與供應(yīng)商常常會雙方受益。銷售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈。它對企業(yè)價格的抬價經(jīng)常在

42、最終銷售價格中占很大比重。此外,銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充企業(yè)的活動,從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。簡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系。答:企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標,不僅要有效地制定戰(zhàn)略,而且也要有效地實施戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題,就會影響到整個戰(zhàn)略的成敗。在成功象限里,企業(yè)有良好的戰(zhàn)略,而且能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。在這種情況下,盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)外部的環(huán)境因素,但由于企業(yè)能夠成功地制定與實施戰(zhàn)略,企業(yè)的目標便能夠順利地實現(xiàn)。在搖擺象限里,企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略,但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍。在這種情況下,企業(yè)會遇到兩種不同的局面。一種局面就是,由于企業(yè)能夠很好

43、地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處,或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面就是,企業(yè)認真地執(zhí)行了這個不完善的戰(zhàn)略,結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。面對這兩種情況,企業(yè)要及時準確地判斷出在這個象限里,戰(zhàn)略會造成什么結(jié)局,采取主動措施加以改進。在艱難象限里,企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。一旦問題發(fā)生,管理人員的反應(yīng)常常就是重新制定戰(zhàn)略,而不就是去檢查實施過程就是否出了問題。結(jié)果,重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實行,只有失敗一條路。在失敗象限里,企業(yè)所面臨的問題就是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下,企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來。企業(yè)可以清楚地瞧出兩點:第一

44、,戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要。第二,如果戰(zhàn)略實施無效,也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此,企業(yè)需要在搖擺、艱難與失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因,以便找到一種補救的辦法。簡述合資經(jīng)營的基本形式。答:合資經(jīng)營的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件與成品,合資科研、營銷等等,一般有:合作生產(chǎn)原材料與零配件。在很多行業(yè)里,中小企業(yè)勢單力薄,很難單獨承擔生產(chǎn)與開發(fā)任務(wù)。通過合資,新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動,利用規(guī)模經(jīng)濟效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。這種合資企業(yè)的主要問題就是,對技術(shù)與市場情況變化作出反應(yīng)通常較慢,另一問題就是難以制訂劃撥價格。合作科研。合作科研就是合資各方的母公

45、司向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費與科研設(shè)施,合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研,然后交流成果的協(xié)議科研方式相比,這種合資企業(yè)科研的方式,為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境,能有效地促進信息溝通,全面增加交流機會,往往對新技術(shù)、新工藝的發(fā)明起到異地通訊所不能起的作用。營銷性合資。在價值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進行合資就是國際化經(jīng)營過程中最初級、也就是最重要的市場進入方式,就是世界各國經(jīng)濟在國際分工的基礎(chǔ)上相互聯(lián)系、相互依賴的主要形式。組建營銷性的合資企業(yè),就是國際商務(wù)中進入目標市場的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或資金,一方出市場營銷經(jīng)驗與渠道網(wǎng)絡(luò)。簡述相關(guān)多元化戰(zhàn)

46、略的競爭優(yōu)勢。答:企業(yè)進行相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于,要進入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營業(yè)務(wù)中。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于整個價值鏈,但多數(shù)發(fā)生在以下四個方面:技術(shù)匹配。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù),或者可以將技術(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時,彼此間就存在技術(shù)匹配。在此情況下,企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)與新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本,降低新產(chǎn)品進入市場的時間,使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長,提高企業(yè)整體效益。運作匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動方面可以進行合并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時,就存在運作匹配關(guān)系,可以有效降低成本。市場匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價值鏈活動高度交疊,產(chǎn)品具有相同的顧客群,可以通過共同的中間商與零售商進行

47、銷售時,這些業(yè)務(wù)間就存在與市場相關(guān)的戰(zhàn)略匹配,這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟。17.簡述SWOT分析法。答:SWOT分析法，就是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價,從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里,S就是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W就是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses),。就是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities),就是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢就是相對于競爭對手而言的,一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢一般有兩項標準:一就是單項的優(yōu)勢與劣勢。例如,

48、企業(yè)資金雄厚,則在資金上占優(yōu)勢;市場占有率低,則在市場上占劣勢。二就是綜合的優(yōu)勢與劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢與劣勢,應(yīng)選定一些重要因素,加以評價打分,然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機會就是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素,如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者與供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅就是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素,如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者與供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等。這就是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙oSWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標,列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素,并且根據(jù)所確定的標準,對這些因素進行評價,從中

49、判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅。常用的方法就是對所列出的因素逐項打分,然后按因素的重要程度加權(quán)并求與,以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上,選擇所要從事的戰(zhàn)略。簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答:(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào),就是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中,發(fā)揮指導與協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題,企業(yè)效益下降,企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)

50、納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后,保證了戰(zhàn)略的實施,企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此,錢德勒得出一個著名的結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品與市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有:a增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。b擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其她地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品與服務(wù),形成標準化與專業(yè)化,企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。c縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取

51、縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。d多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模與市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別就是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更就是如此。從戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以瞧出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。簡述企業(yè)目標體系的構(gòu)成。企業(yè)目標體系主要包含三個層次:戰(zhàn)略目標。這就是指企業(yè)

52、在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位與管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入與盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。長期目標。這就是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。年度目標。這就是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標,就是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)系,為監(jiān)督與控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)。簡述如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。答:企業(yè)宏觀環(huán)境,就是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量,直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析與認識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大

53、變化與趨勢,識別所面臨的機會與威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析:政治與法律環(huán)境。就是指那些制約與影響企業(yè)的政治要素與法律系統(tǒng),以及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、國家的權(quán)力機構(gòu)、國家頒布的方針政策、政治團體與政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構(gòu)等因素。經(jīng)濟環(huán)境。就是指構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策,包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素?？萍辑h(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平與科技發(fā)展趨勢等。社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗與習慣、信仰與價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)

54、、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成與變動。其中,人口因素就是一個極為重要的因素。自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境與相關(guān)自然資源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源,環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。簡述企業(yè)戰(zhàn)略的要素。答:狹義戰(zhàn)略論者對戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的認識。一般來講,企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成:經(jīng)營范圍。經(jīng)營范圍就是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過去與目前資源與技能配置的水平與模式,資源配置能力的高低與配置效果的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己

55、目標的程度。又稱為企業(yè)的特殊能力。競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢就是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策,在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用。協(xié)同作用就是指企業(yè)從資源配置與經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就就是說,分力之與大于各分力簡單相加的結(jié)果。一般來講,企業(yè)的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用與管理協(xié)同作用。簡述企業(yè)并購戰(zhàn)略的類型。答:根據(jù)并購企業(yè)與并購企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與市場的關(guān)系,并購戰(zhàn)略可以分為三種類型:橫向并購。這就是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。這種

56、并購可以迅速擴大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模與市場份額,增強企業(yè)的競爭能力與盈利?？v向并購。這就是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進行合并。按照生產(chǎn)鏈上的順序,企業(yè)若購并其上游部門,如原材料供應(yīng)企業(yè),稱為后向并購;若并購企業(yè)的下游部門,如產(chǎn)品銷售企業(yè),則稱為前向并購?？v向并購往往就是為了實現(xiàn)企業(yè)的縱向一體化,擴展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,節(jié)約交易成本,也可以提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)效率?；旌喜①?。就是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場,且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。簡述企業(yè)實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動機。答:企業(yè)通過實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略,通常有如下動機:糾正企業(yè)目標差距。企業(yè)制訂有關(guān)增長率、收益率目標,并根據(jù)這些目

57、標的實際完成情況決定下一段的行動方針。當實際完成情況低于原訂目標而產(chǎn)生目標差距時,往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補,以實現(xiàn)預(yù)期目標。一般地說,目標差距越大,企業(yè)從事多種經(jīng)營可能性越大。挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中常常積累有未能充分利用的資源,企業(yè)可以通過多種經(jīng)營來充分利用富余的資源,提高企業(yè)的經(jīng)濟效、人益。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)規(guī)模就是一種經(jīng)營資源。為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,企業(yè)要考慮就是使用職能要素還就是產(chǎn)品要素獲得最低單位成本,即實現(xiàn)最佳使用密度。企業(yè)從事多種經(jīng)營,擴大企業(yè)規(guī)模,能在質(zhì)量與數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟效益;同時,企業(yè)進行多種經(jīng)營,可以彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)?/p>

58、弱點,提高企業(yè)的盈利水平。實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。在這方面,企業(yè)考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關(guān)的要素以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費用,并由此達到最佳的使用廣度。從尋求范圍經(jīng)濟的角度出發(fā),企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源,減少在各經(jīng)營單位的投資,降低成本。轉(zhuǎn)移競爭能力。在這方面,企業(yè)進行多種經(jīng)營,就是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競爭能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去,以改善新的經(jīng)營單位的競爭能力。企業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價值,購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè),并加以改善。企業(yè)在進行這種多種經(jīng)營時,可以不考慮被購入的經(jīng)營單位就是否與本企業(yè)同屬于一個產(chǎn)業(yè)。簡述投資控股并購的特點及使用條件。

59、答:投資控股并購指企業(yè)向目標公司投資,將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。投資控股并購的特點:目標公司的所有者以目標公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股;企業(yè)向目標公司追加投資,以此作為持股基礎(chǔ);并購后,目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。投資控股并購的優(yōu)點:用較少資金達到控購目標公司的目的,就是一種高效率的低成本并購。同時,由于并購后,目標公司的原有股東仍就是股東,使得企業(yè)與原有股東甚至當?shù)卣纬梢粋€利益共同體。投資控股并購的缺點:目標公司被并購后原有股東不變,企業(yè)在運營管理上會有許多制約因素。投資控股并購的使用條件:企業(yè)為了減少競爭對手,迅速占領(lǐng)市場;企業(yè)對目標公司所在行

60、業(yè)并不熟悉,需要借助目標公司的資源開拓該企業(yè)。簡述戰(zhàn)略群體理論。答:戰(zhàn)略群體就是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中,具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè),有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi),企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模與市場占有率等方面可能有所不同;但它們的性質(zhì)相同,處于相同的競爭地位,因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析,就是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體,并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系,從而進一步認識行業(yè)及其競爭的狀況。行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量:在一個行業(yè)里,每個戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個數(shù)不同,但戰(zhàn)略類同。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行