1、組織中人員的沖突管理案例分析【摘 要】沖突作為不可回避的矛盾，在組織管理中有著不同形式的表現(xiàn)。組織管 理者應(yīng)該正視并積極解決沖突矛盾，保障工作任務(wù)的順利完成。沖突對組織具有雙 重影響作用，其積極的方面能夠整合組織內(nèi)部關(guān)系，促進組織健康發(fā)展。管理者通 過強化領(lǐng)導(dǎo)力、實行有效激勵、開展溝通等多種手段進行沖突管理，可以化解組織 沖突，建立一支高效團隊。【關(guān)鍵詞】組織管理沖突管理領(lǐng)導(dǎo)力有效溝通在組織研究領(lǐng)域中，沖突一直被視為組織中重要的交互變量。沖突體現(xiàn)在團隊合作 中的各個方面，組織成員在知識、價值觀、認(rèn)知方式和利益訴求等方面的差異使得 沖突的出現(xiàn)成為必然，具有團隊成員之間相互作用的固有特征。1產(chǎn)生沖

2、突的原 因主要有：目標(biāo)因素、資源因素、責(zé)權(quán)因素、信息溝通因素、結(jié)構(gòu)因素等五個方 面。權(quán)變管理思想認(rèn)為，要想發(fā)揮沖突的正面效用，必須對沖突進行有效管理。3 適當(dāng)?shù)睦鏇_突能夠激發(fā)員工的積極情緒，提升單位整體的工作效率，有助于調(diào)整 各種利益關(guān)系，發(fā)揮建設(shè)性功能。4本案列通過分析在醫(yī)院病房樓建設(shè)過程中項 目小組成員的沖突管理，對管理者（作者本人）所使用的管理理論與管理方式進行 效果評價與分析。1案例背景1.1 2018年5月，在曲阜市人民醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)中，工程進展遇到瓶頸，工程施工 進入到半停工狀態(tài)。醫(yī)院需在秋季到來之前，完成病房樓的建設(shè)，以應(yīng)對秋季傳染 病的高發(fā)期住院床位的不足問題。并同時啟用新院

3、區(qū)手術(shù)室以解決原有手術(shù)室費用 成本支出過大的問題。原有項目小組在施工質(zhì)量、施工速度、工作績效等多方面出 現(xiàn)問題，已不能按期完成工作工程進度。如施工繼續(xù)陷入拖延狀態(tài)，將有極大可能 使工程項目完全停工，最終進入到不可預(yù)期的工程停滯中。為解決當(dāng)前存在問題， 避免惡性結(jié)果的發(fā)生，醫(yī)院組建了新的項目小組進行全面接手，以確保項目在10 月1日前完成并投入使用。1.2新的項目小組成員由作者本人擔(dān)任管理者，從行政后勤部門、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理部 門、信息化管理、財務(wù)管理等部門抽調(diào)人員組成，并保留了個別原有項目組人員。 在組建項目小組之初，領(lǐng)導(dǎo)者充分考慮了成員年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、文化背景、情 感特質(zhì)等多方面的因素，進行

4、了相對完美的人員組合。管理新項目小組開始工作以 后，很快暴露出成員間在能力、利益、情感互動、價值觀等各方面的沖突。為避免 重蹈覆轍，如何進行沖突管理，快速建立一支高績效的團隊成為擺在管理者者面前 的一個重要管理課題。2案例事件描述2.1案件發(fā)現(xiàn)為保障建設(shè)項目的順利開展，在新項目小組組建時期，保留了兩名原項目小組成 員。初期，該兩名同志對組織變革持有高度懷疑的態(tài)度，對新管理者的能力存在高 度質(zhì)疑。通過短期時間的團隊運行發(fā)現(xiàn)該兩名同志的價值觀與組織格格不入，不能 迅速的融入到組織文化中，顯示出格格不入的態(tài)勢。并因為利益與性格的原因與其 他組織成員發(fā)生多次矛盾，逐步演變?yōu)闆_突。新醫(yī)院建設(shè)是一個復(fù)雜的

5、非常規(guī)性任 務(wù)涉及到醫(yī)療管理、院感技術(shù)、放射防護技術(shù)、土建施工、信息化技術(shù)、能源管 理等多種專業(yè)技術(shù)技能的綜合運用。在項目推進過程中，各專業(yè)技術(shù)人員在施工進 度、交叉施工、施工現(xiàn)場保護等方面發(fā)生了多次矛盾，甚至發(fā)生惡意抵觸行為。沖 突的出現(xiàn)嚴(yán)重影響了工程推進進度，導(dǎo)致組織工作績效低下。2.2組織中的沖突管理沖突因項目的一次性、復(fù)雜性與多目標(biāo)屬性而不可避免，是影響組織管理和健康發(fā) 展的直接因素。5在組織管理的過程中，沖突的影響具有建設(shè)性與破壞性的雙重 作用，合理解決與利用沖突有利于組織管理機制的創(chuàng)新與發(fā)展。威特曼指出：“生 產(chǎn)性沖突包括對思想的批判性判斷；在毫無意義的沖突中，團隊成員不做任何分

6、析性判斷，或只關(guān)注其他成員的行為和個性。”針對本項目組織存在的沖突，管理 者通過認(rèn)真的總結(jié)分析，找到?jīng)_突的根源，運用強化領(lǐng)導(dǎo)力、實行有效激勵、開展 溝通等多種手段進行沖突管理，建立了組織成員間良好的合作型關(guān)系。2.2.1強化組織領(lǐng)導(dǎo)力新組織的成立初期，成員之間是一個由初步接觸到逐步認(rèn)知再到熟悉交流的過程， 部分成員對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力同樣也是一個認(rèn)知和接納的過程。領(lǐng)導(dǎo)力的定義可界定 為能夠使他人追隨的能力，亦即影響、動員、組織他人行為的能力。在本組織成立 初期，管理者深入了解團隊需要的領(lǐng)導(dǎo)力類型，準(zhǔn)確定位自己擁有的領(lǐng)導(dǎo)力類型， 正視自己領(lǐng)導(dǎo)力類型的缺陷。通過對任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定和自身管理能力的評估，采

7、用 了權(quán)威性和民主性相結(jié)合的管理風(fēng)格，按照情境需求進行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)換。領(lǐng)導(dǎo)力 發(fā)揮講求的是有效且深刻。6管理者首先取得上級領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，將組織管理 權(quán)力進行集中，避免了組織的權(quán)力分散而造成的組織成員的利益沖突和權(quán)力尋租。 制定嚴(yán)格的團隊行為規(guī)范，對組織成員的非正式組織文化和行為進行約束。基于自 身專業(yè)觸及的限制，管理者聘請了本地專業(yè)建筑公司的施工技術(shù)總監(jiān)參與到團隊中 來，為組織成員提供專業(yè)的技術(shù)監(jiān)督與指導(dǎo)。施工技術(shù)總監(jiān)的參與，為管理者提供 了強有力的技術(shù)支持，取消了組織成員的專業(yè)能力顧慮和質(zhì)疑。2.2.2建立有效的激勵機制激勵的核心要素是動機，而動機來源于個體的內(nèi)在需求，激勵是通過外部刺激有

8、效 激活動力源泉并促使個體產(chǎn)生積極行為的心理過程。7赫茨伯格的雙因素理論認(rèn) 為，工作的激勵因素分為“激勵一保健”兩種類型。其中，保健因素包括薪酬、人際 關(guān)系、工作條件等因素，是使員工產(chǎn)生不滿意的外部因素。領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工，消除 不滿意，因此要首先滿足員工保健因素的需求；激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、 成就和責(zé)任、職業(yè)發(fā)展等因素，是真正帶給員工滿意的因素。管理者在設(shè)置激勵機 制時應(yīng)并重保健和激勵雙因素。管理者對成員期望與需求進行了分析，發(fā)現(xiàn)組織成 員在原部門的均不是管理者，業(yè)務(wù)能力雖然突出但不是部門代表者，社會整體認(rèn)可 度和接受度較低。由于本項工作為項目管理模式，成員對結(jié)束后的職業(yè)發(fā)展和定位 比較

9、迷茫。通過馬斯洛需求理論分析，管理者認(rèn)為成員的需求集中在尊重的需求和 自我實現(xiàn)的需求兩個方面。管理者根據(jù)成員需求設(shè)置了有效的激勵機制。首先，樹 立愿景，賦予員工工作使命感；提高參與領(lǐng)導(dǎo)力，增強職工責(zé)任感。其次，工作授 權(quán)，充分發(fā)揮員工自主性。自我決定理論指出，個體基本心理需求包括自主需求、 勝任需求與關(guān)系需求，內(nèi)在需求是心理動力的源泉，當(dāng)內(nèi)在需求得到滿足時，便會 增強個體動機。員工通過工作中的自主性最大限度地激活潛能，使自身特長及能力 得以充分發(fā)揮，從而自我驅(qū)動表現(xiàn)出較高的工作投入、業(yè)績水準(zhǔn)及工作滿意度。再 次，鼓勵成員主動參與多領(lǐng)域的技術(shù)合作與培訓(xùn)，使成員能夠廣泛接觸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域 核心技術(shù)與發(fā)

10、展要素，為成員提供和建立完善的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。7 2.2.3建立高效的溝通機制有效溝通的規(guī)范性步驟應(yīng)該包括確認(rèn)需求、闡述觀點、處理并達(dá)成協(xié)議、共同組織 實施等內(nèi)容。在項目中，管理者充分認(rèn)識到溝通管理的重要性和意義，建立了每天 例會制度，組織成員將工作進度、困難訴求、待決議事項在會議上進行集中討論與 決議，全面提升組織成員的參與度和責(zé)任度。鼓勵組織成員在重大事項或不確定事 項的討論中采用否定排除法，對其他成員的意見和工作思路進行否定性排除。注重溝通管理中的位差效應(yīng)。位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通 進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被團 隊成員

11、知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率 則可達(dá)到90%以上。8在組織內(nèi)部提倡遇到簡易型問題和單一指向型的問題時， 由當(dāng)事人雙方進行面對面的平行交流，提高工作績效。2.2.4加速團隊發(fā)展塔克曼將團隊發(fā)展設(shè)定為形成期、動蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期四個階段。其中形成期 與動蕩期是團隊建設(shè)的初級階段，在這兩個階段中，組織成員的相互信任度低，目 的不清晰，沒有形成有效的溝通機制和任務(wù)快速響應(yīng)機制，是沖突的顯現(xiàn)期和高發(fā) 期。加速團隊發(fā)展速度，快速通過形成期與動蕩期的不穩(wěn)定階段，使團隊迅速進入 到規(guī)范期與執(zhí)行期，減少沖突的發(fā)生。管理者進行了團隊規(guī)范的制定，并以嚴(yán)格的 考核機制予以保障。

12、以強制入軌的方式，使成員在價值觀、組織文化、執(zhí)行力等方 面達(dá)到高度的統(tǒng)一和同質(zhì)化。實踐證明，團隊規(guī)范可以影響團隊成員對沖突的看 法，并能調(diào)節(jié)沖突在績效和成員態(tài)度之間的存在程度。13案例分析與討論3.1強大的領(lǐng)導(dǎo)力是進行沖突管理的保障沖突是對現(xiàn)有的組織管理機制提出的挑戰(zhàn)，促使管理人員去找到正確的解決途徑， 沖突管理成為組織管理的重要內(nèi)容，其有效性是領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)特征。一個優(yōu)秀 的管理者能夠充分發(fā)揮自身領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)團隊成員熱情和創(chuàng)造力，率領(lǐng)團隊成員全 力以赴圓滿完成既定目標(biāo)。9在進行組織選拔建立時，要充分考慮所選成員的人 格特質(zhì)和可掌控性。一個優(yōu)秀的管理者能夠根據(jù)情境的不同，選用最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格

13、，達(dá)到管理目的。本案例中，在組織建立選拔時，注重了成員在專業(yè)技能、年齡 層次、性格特質(zhì)等方面的搭配組合，建立了一支互補團隊。制定團隊規(guī)范并進行強 力的推廣執(zhí)行，有效減少和避免了沖突的發(fā)生。3.2建立有效的激勵機制，降低沖突的發(fā)生管理者在設(shè)置激勵機制時應(yīng)并重保健和激勵雙因素。本案例中，管理者對組織成員 的需求進行了精準(zhǔn)的分析，并制定了差異化的激勵機制，使組織成員的利益點進行 了錯位，降低了沖突的發(fā)生點。3.3有效溝通降低沖突的危害性在項目管理中，溝通程序被描述為：為了一個目標(biāo)，把信息、思想和情感在個體或 群體間傳遞，理解他人并被他人理解，并達(dá)成共識的過程。研究表明，使團隊成 員在非個性化沖突（競

14、爭和合作）中相互理解的沖突更有可能將成員聚集在一起 并使團隊更有凝聚力。【10管理者通過建立有效的溝通機制和模式，使組織成員 之間的溝通十分順暢。對沖突的爭執(zhí)點進行開放性討論，并對沖突解決的途徑進行 明確，便于了組織成員執(zhí)行力的提升，降低沖突的危害性。3.4優(yōu)秀的團隊模式能夠發(fā)揮沖突的建設(shè)性功能卡特森伯奇和史密斯把團隊定義為“一個團隊是一個小數(shù)目的人群，他們具有互補 性的技能，承諾一個共同的目標(biāo)，一系列績效目標(biāo)和他們共同負(fù)責(zé)的方法。一個團 隊的實質(zhì)是共同的承諾，沒有它，群體作為個體運作，有了它，他們便成為一個強 有力的集體績效單位”。11沖突管理能夠激發(fā)組織成員的積極情緒與創(chuàng)造力，提 升組織的

15、整體績效，有助于調(diào)整各種利益關(guān)系，發(fā)揮建設(shè)性功能。4經(jīng)驗總結(jié)與建議本案例通過對組織沖突進行管理，有效分析了沖突的起因、解決方式，運用多種管 理手段對沖突進行管理，并取得建設(shè)性效果，達(dá)到了建立高績效團隊，順利完成工 作目標(biāo)的目的。案例中，管理者能夠根據(jù)情境的不同選擇運用多種管理風(fēng)格，體現(xiàn) 了管理者強有力的領(lǐng)導(dǎo)力；通過設(shè)置雙因素并重的激勵機制，對組織成員進行了有 效激勵；通過溝通，達(dá)到了組織成員之間的和諧共處，激發(fā)了成員創(chuàng)造力；建立了 一支高績效團隊為任務(wù)的完成提供了有效保障。各項工作措施的執(zhí)行，有效對組織 成員的沖突進行了管理，發(fā)揮了建設(shè)性功能。在進行沖突管理時，還應(yīng)該注重從不同的維度進行綜合管理。例如確定統(tǒng)一的組織 價值觀，使組織