1、目 錄第一章 總則 - 4 -第二章組織機構- 5 -管理責任制 - 9 -第三章第四章編制 - 12 -編制的原則與內容編制的周期與程序- 12 - 14 -第一節(jié)第二節(jié)執(zhí)行與控制 - 16 -第五章第六章分析與- 19 -調整 - 22 -第七章第一節(jié)目標調整 目標內局部調整 - 22 - 23 -第二節(jié)第八章考核 - 25 -第九章 附則 - 27 -第一章 總則第一條 為加強公司的全面管理體系建設，提高公司經營管理水平，遵循電網公司的總體要求，保證公司目標的實現(xiàn)，完善控制體系，優(yōu)化資源配置，根據中民公司法、財政部企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法、關于企業(yè)實行財務管理的指導意見以及中國南方

2、財20038 號）電網公司管理辦法（試行）（的規(guī)定，制定本制度。第二條 全面管理是在企業(yè)目標的指引下，通過編制、執(zhí)行、控制、分析與考核等一系列活動，明確目標、責任、優(yōu)化資源配置，全面提高公司管理水平和經營效率，實現(xiàn)公司企業(yè)管理目標。第三條管理的基本任務是：（一）制定經營目標并組織實施；（二）明確管理責任和權限；（三）對經營活動進行控制、分析和監(jiān)督；（四）確保經營目標的全面完成第四條管理的基本原則是：（一）積極穩(wěn)健、效益優(yōu)先；（二）量入為出、綜合平衡；（三）目標控制、分級實施；（四）權責明確、嚴格管理第五條本制度適用于電網公司公司。第六條公司年度自公歷 1 月 1 日起，至 12 月 31 日止

3、。第二章組織機構第七條公司全面管理組織機構包括三類決策機構、執(zhí)行組織機構、責任機構。第八條管理是公司全面管理的最高決策機構，負責審議、批準公司年度方案和目標調整方案。第九條同時管理也是公司全面管理的日常決策機構管理由公司局班子及重要業(yè)務職能部門，公司擔任管理。公司管理的主要職責包括：（一）公司全面管理體系、管理制度和預算管理的范圍。（二）協(xié)調、解決管理過程中出現(xiàn)的問題，保障安順全面管理體系的有效運行與實施。（三）根據公司中長期規(guī)劃，初步確定年度的經營目標和目標。（四）召開質詢會，對年度進行審核、質詢。（五）初步公司年度方案，上報省公司。（六）范圍內的外事項。（七）督促指導各責任中心認真執(zhí)行，仲

4、裁執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。（八）審閱管理提交的執(zhí)行反饋表和分析。（九）確定調整的時間、范圍、要求。（十）調整方案。（十一）考核辦法，審議考核結果。第十條公司管理是公司全面管理的日常組織機構公司管理的職責由公司財務部預算組？承擔，公司財務部擔任管理。公司管理的主要職責包括：（一）擬定公司全面管理制度、程序，報管理委員會。（二）提出公司全面管理體系改進、完善建議。（三）對公司各的全面管理工作進行指導。（四）根據公司管理要求設計、修改報表模板。（五）收集、整理公司及各責任中心執(zhí)行情況歷史數(shù)據。（六）擬定公司年度編制指導意見，報管理委員會。（七）匯總、審核各責任中心的方案，進行初步平衡、協(xié)調。（八）組織、召

5、集公司和質詢會。（九）下達經批準的年度方案。（十）協(xié)助人事部？擬定公司考核辦法、選取考核指標并擬定各指標權重。（十一） 定期收集執(zhí)行情況，隨時各責任中心執(zhí)行進度，超風險，對執(zhí)行情況異常的責任中心及時提示。（十二） 定期向管理上報外事項情況。（十三） 組織各責任中心進行執(zhí)行情況分析，編制分析。（十四） 根據各責任中心執(zhí)行情況，提出調整建議。（十五） 組織調整工作，匯總、審核各責任中心調整方案，并進行初步協(xié)調、溝通。（十六） 匯總形成公司總體調整方案，報管理委員會。下達經批準的調整方案。（十七） 根據體系的要求向人事部？報送執(zhí)行情況數(shù)據。第十一條責任機構是管理的編制和執(zhí)行機構。公司的責任機構包括公

6、司總部的各及二級部門？，各的是管理的第一責任人。責任機構的主要職責包括：（一）準備本責任中心基本資料，包括和外部資料，為編制年度做準備。（二）確定本責任中心年度經營計劃，編制年度。（三）負責本責任中心的控制，發(fā)生支出事項時按審批規(guī)定進行。（四）負責本責任中心執(zhí)行情況。（五）負責對差異進行深入分析，編制本責任中心分析。（六）根據本責任中心執(zhí)行進度及內外部環(huán)境的變化確定是否需要進行調整，提出調整申請，擬定調整方案。第三章管理責任制第十二條公司推行管理責任制，即按照責任類型劃分責任中心體系，進行目標分解、編制和執(zhí)行考評。各責任中心對本責任中心的目標完成情況負責。第十三條管理責任制的信息歸集和考評對象

7、為各級責任中心。根據控制區(qū)域和權責范圍的大小和各級管理決策責任的性質和層次，公司的責任中心分為四個類型：資本投資中心、利潤中心？（縣局或市場部）、收入中心、成本費用中心。（一）資本投資中心：指公司固定資產、電網基礎設施建設等？（二）利潤中心是既能控制收入又能控制成本費用的或部門，且收入與成本費用具有配比性。利潤中心不僅要對收入和成本費用負責，也要對收入與成本費用的差額即利潤負責。利潤中心的劃分原則：利潤中心的管理責任人對本的整體銷經營活動負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本利潤的主要。管理責任人以經潤為決策準則。利潤中心的控制目標是期間內的營業(yè)利潤及相關指標，并據此評估達成的效果。

8、（三）收入中心是能夠控制收入的責任部門。收入中心一般會有費用發(fā)生，但費用與收入無配比性，不能控制與收入配比的其他成本費用和投資。收入中心無需對利潤和投資效果承擔責任。收入中心的劃分原則：收入中心的管理責任人對收入、回款情況及本可控的費用負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定收入、回款、費用的主要。管理責任人以收入完成和回款及時性為決策準則。收入中心的控制目標是期間內的收入、回款、費用及相關指標，并據此評估達成的效果。（四）成本費用中心是成本費用發(fā)生，一般沒有收入或僅有無規(guī)律的少量收入。其責任人可以對成本費用的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資。成本費用中心只需對成本費用負責，無需對利潤

9、情況和投資效果承擔責任。成本費用中心的劃分原則：成本費用中心的管理責任人對本單位可控的成本費用負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本可控成本、生產成本的主要。管理責任人以生產成本和其他費用為決策準則。成本費用中心控制目標是期間內的成本費用各明細項指標，并據此評估達成的效果。第十四條劃分責任中心可以將公司的整體目標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的目標，通過各層責任中心目標的考評保證公司整體目標的實現(xiàn)。第十五條公司目標確定下達后，各責任中心應當將目標層層細化、逐級分解，到相關責任人。第十六條公司與責任中心根據年度逐級簽訂經營目標責任書，明確各責任中心的目標與責任并據

10、此考核，通過經營目標責任制的形式年度目標。第十七條各責任中心應定期對本級及相關責任人進行責任考核，指標的完成情況要與責任中心薪酬掛鉤。第四章編制第一節(jié)編制的原則與內容第十八條公司編制的原則：（一）導向原則：以公司發(fā)展為指導，通過積極的管理制度、指標、約束激勵機制等，使公司的目標和經營計劃遵循電網公司的方向發(fā)展，以保證目標和年度經營目標的實現(xiàn)，避免與目標相背離的短期行為。（二）上下結合原則的編制既要充分反映企業(yè)發(fā)展目標的要求，又需要企業(yè)各個層次的廣泛參與，確保編制的能反映企業(yè)各個層面的經營發(fā)展實際。（三）層層分解原則編制要將目標通過數(shù)量體系體現(xiàn)出來，并將這些指標分解到每個，甚至每個員工，使的編制

11、、執(zhí)行達到責、權、利的。（四）科學合理、積極穩(wěn)健原則：各編制的要與經營管理情況相符，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動，保證科學合理并切實可行，通過努力是可以達到的，充分發(fā)揮其指導和控制作用。既不能為了求得良好績效，按較低的預算目標編制，也不能脫離實際情況編制目標過高的。（五）效益優(yōu)先原則：在編制支出時，要充分考慮到公司總體收入的狀況，保證經營目標的實現(xiàn)。第十九條各責任中心編制的依據：（一）電網公司關于編制的總體原則和要求；（二）公司的發(fā)展和規(guī)劃；（三）外部經濟環(huán)境、政策環(huán)境和市場環(huán)境；（四）管理確定的目標；（五）各責任中心的年度經營計劃；（省、市局）（六）歷史數(shù)據和各種經濟。第二十條

12、公司的全面由經營、投資和財務及相應的經營分析。各類別包含權責發(fā)生制及相應的收入制。各類別相輔相成、環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)系，形成一個有機的整體。（一）經營是反映與公司期內損益狀況有關的生產經營活動的，包括：售電量、成本費用、物資采購、收入、成本費用、相關的收支。（二）投資是反映企業(yè)在期內進行資本性投資活動的，主要包括固定資產投資、電網基建？（三）固定資產投資是企業(yè)在期內購置、新建、續(xù)建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的，包括：資產處置預算、固定資產、無形資產、在建工程、資本性支出。企業(yè)處置固定資產所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本。（四）財務是在上述基礎上，結合公司的各項財務政策，以具體金額反映的

13、與企業(yè)經營成果、財務狀況、現(xiàn)金收支有關的各項經濟目標，最終形成預計資產負債表、預計利潤表。（1）預計利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映預算執(zhí)行在期內利潤目標的報表。根據收入、成本費用、其他專項等有關資料分析編制。（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映執(zhí)行期末財務狀況的報表。根據期初的資產負債表和損益、采購、資本、等有關資料分析編制。第二節(jié)編制的周期與程序第二十一條公司的編制周期自年度上年 10月初開始至 12 月底結束。具體時間安排按照每年的全面編制工作安排執(zhí)行。第二十二條 全面的編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進行。第二十三條編制的程序：

14、（一）年度編制啟動之前公司管理擬定年度編制政策、編報工作安排，根據管理要求修訂編制報表，提交公司管理。（二）公司管理組織召開年度工作會，布置年度編制政的政策、編制要求和編制工作安排。（三）所屬各根據公司編制要求，結合本部門的特點和管理要求制定本部門的編報工作安排，提交主管部門。（四）所屬根據本部門經營目標制定經營計劃，確定年度目標，提交本部門主管后上報公司管理辦公室。（五）公司管理對上報的目標和經營計劃進行審核、匯總、調整后制定公司目標，提交公司預算管理批準后下達。（六）公司下達的目標分解到各責任中心）。各責任中心編制年度草案，上報主管部門進行匯總、審核、調整，形成本部門年度草案，上報公司管理

15、。（七）公司管理對各上報的方案進行審核、匯總后，編制公司草案，并提出綜合平衡和調整方案上報公司管理。（八）公司管理召開質詢會，對各職能部門上報的方案進行質詢、審議、批準。批準后的方案和調整方案由公司管理下發(fā)。第五章執(zhí)行與控制第二十四條 各（責任中心）應當嚴格按照后的預算開展生產經營活動，并逐步建立和完善內外事項的程序和制度，加強對外事項執(zhí)行和控制。事項的執(zhí)行情況應納入考核范圍。第二十五條內事項執(zhí)行（一）內事項是指全面管理批準的、各責任中心的和計劃中所涉及的活動及其價值量。各責任中心是內事項執(zhí)行的責任，必須嚴格按照已批準的、計劃執(zhí)行。（二）內事項的執(zhí)行應由內事項的責任部門或責任人提出申請。內事項

16、申請時應注明內事項的活動和金額、該事項在和工作計劃中的類別名稱、該活動預計時間以及提出申請的責任部門或責任人、經辦部門或經辦人等內容。（三）各責任中心或員對內事項進行審核。審核的內容主要為確認該事項是否為本責任中心的內事項，其活動內容和價值量是否超出已批準和計劃的范圍。對于申請內容與內事項不相符合的，審核駁回，執(zhí)行外事項申請程序。審核確認后，審核應當在申請書上簽字。（四）各責任中心應當根據自身管理要求和實際情況，制定適合本責任中心的內事項制度內事項按照制度進行。（五）內事項的申請經批準后，該事項的申請人、經辦人應嚴格按照批準的內容、金額執(zhí)行。（六）公司關于企業(yè)經濟事項制度的暫行規(guī)定、投資項目決

17、策制度？中規(guī)定的事項，無論是否為預算內事項，均按照相關規(guī)定、制度執(zhí)行。第二十六條外事項執(zhí)行（一）外事項是指經全面管理批準的、各責任中心的和計劃中未涉及或雖涉及但超出價值量，但因內外部導致應當執(zhí)行的事項以及原內事項需要追加價值量的事項。（二）經批準的具有嚴肅性，應嚴格控制外事項的發(fā)生。各責任中心確因內外部的影響，必須執(zhí)行外事項時，應嚴格按照本制度規(guī)定的程序進行。（三）外事項的申請應注明外事項的原因外事項的執(zhí)行可給各責任中心帶來影響，外事項涉及的活動和金額、實施的時間和進度、提出申請的責任中心或責任人、經辦部門或經辦人等內容。（四）外事項申請由公司的管理審核，審核完畢后管理簽署審核意見。審核內容包

18、括：（1）該外事項理由是否充分；（2）該外事項規(guī)模是否合理；（3）該外事項所需是否能夠安排。（五）外事項的申請經批準后，該事項的申請人、經辦人應嚴格按照批準的內容、金額執(zhí)行。第六章分析與第二十七條分析應遵循系統(tǒng)性、相關性、及時性的原則，通過對與執(zhí)行結果進行實時和比較執(zhí)行進度和執(zhí)行差異，剖析各方面影響及原因，揭示企業(yè)經營、管理中存在，提出應對措施和解決方案，為管理層經營決策提供支持，保證企業(yè)目標和經營的實現(xiàn)。第二十八條分析是針對各責任中心負責編制的全部或部分進行分析，根據確定的目標和價值量、執(zhí)行結果和二者之間的差異，說明的執(zhí)行情況、差異產生的內在和外部原因、責任情況，對于偏離目標差異額的相應解決

19、方案和建議。第二十九條分析的主要內容包括：（一）年度的執(zhí)行情況及存在；（二）經營方針、經營策略、增收節(jié)支措施對損益性的影響；（三）外部經濟環(huán)境和政策變化對公司的影響；（四）償債能力和公司的財務狀況的趨勢分析；（五）現(xiàn)金性狀況（六）影響完成的其他分析；（七）解決執(zhí)行偏差的措施；（八）全年完成情況的。第三十條分析應根據分析期限，突出分析重點：（一）月度分析突出分析損益的執(zhí)行情況，及時利潤的執(zhí)行；（二）季度分析應全面分析的執(zhí)行情況，并通過趨勢，及時調整下季度安排，確保年度的完成；（三）年度分析應全面系統(tǒng)分析公司年度的執(zhí)行情況，總結年度各項經濟活動對公司的影響，評價公司目標的完成，提出下一年度的目標。

20、第三十一條分析可分為定期分析和不定期分析。（一）定期分析包括：各執(zhí)行機構應每月對其所負責的預算執(zhí)行情況進行分析。各責任中心應至少每季度組織一次本責任中心綜合分析，分析應包括執(zhí)行情況、差異分析及對下一季度或半年（全年）完成情況的，并編寫分析提交管理審核，審核通過后上報管理批示。對經管理審議通過的分析，由管理辦公室負責相關工作的，包括對各責任中心執(zhí)行提出、落實各執(zhí)行機構追蹤差異、查明原因，協(xié)助找出解決問題的方法等。（二）不定期分析，主要是在發(fā)生事件時進行的專項分析。專題分析由管理提出，經管理通過后，提交管理審核。第三十二條需以（紙質或電子文檔）方式提出，被的責任中心應按要求及時反饋執(zhí)行中，分析提出

21、解決措施并進行認真。具體標準由管理制定。第三十三條 在下期分析中，責任中心要將上期的差異作為一項重要分析內容，提供差異解決結果。如仍未能夠很好的解決差異問題，管理應按相關規(guī)定責令相關部門處理，情節(jié)嚴重或處理有的，可以提交管理進行處理。第七章調整第一節(jié)目標調整第三十四條目標調整是指企業(yè)由于內外部環(huán)境的變化而對目標進行的調整。為保證的嚴肅性，經管理批準的目標原則上不予調整。但當出現(xiàn)第三十一條所規(guī)定的情況時，可以按照目標調整程序申請調整目標。第三十五條目標調整的條件：（一）公司發(fā)展的調整；（二）業(yè)務經營范圍發(fā)生變化；（三）國家宏觀政策和相關行業(yè)政策調整；（四）不可抗拒的大項自然影響。第三十六條公司目

22、標調整的時間為？建議半年進行一次調整。第三十七條目標調整程序：（一）如發(fā)生第三十一條所規(guī)定的情況時，各責任中心可以提出目標調整申請，闡述目標調整的原因，以及對目標影響的程度，并制定調整方案，報管理審核。（二）管理審核、匯總各責任中心調整方案，進行初步溝通、協(xié)調。并根據溝通、協(xié)調的結果編制調整方案，上報管理。（三）管理對調整方案進行質詢、。（四）各責任中心根據管理批準的目標調整方案對進行調整，報管理匯總審核。（五）管理將匯總審核后的下發(fā)執(zhí)行。第二節(jié)目標內局部調整第三十八條目標內局部調整是指在公司目標不變的前提下，對的執(zhí)行進度和科目的結構進行調整。第三十九條公司目標內局部調整時間為每年一、二、三季度末？。第四十條目標內局部調整程序：（一）各責任中心提出目標內局部調整申請，闡述目標調整的原因，并制定調整方案，報管理審核。（二）管理審核、匯總各責任中心調整方案，進行初步溝通、協(xié)調。并根據溝通、協(xié)調的結果編制調整方案，上報管理。（三）管理對調整方案進行質詢、。（四）管理將批準的調整方案下發(fā)執(zhí)行。第四十一條調整一經批準，相關責任部門或責任人、經辦部門或經辦人即可按批準的申請書所確定的時間、進度、內容、額度等執(zhí)行。第四十