1、管理思維干貨I解決人效低的最佳途徑，只需這幾步（附模版案例）作者：曹琳老師提升人效導(dǎo)讀最近聽到很多企業(yè)主在抱怨：“公司創(chuàng)業(yè)初期，剛開始只有幾個人時候，效率很高，但是每個人身兼數(shù)職，成效不是最 佳。于是為了提高工作效率，公司不斷擴(kuò)大規(guī)模，人員不斷 增加，卻并沒有提高企業(yè)效益。人效低下，到底是為什么？ 這個企業(yè)普遍存在的人效低問題，都有哪些具體特征呢？【人效低的八個特征】1.關(guān)注公司業(yè)績的人少，關(guān)心自身利 益的人多；2.制度執(zhí)行不力，卻無法改善；3.假設(shè)減少20%的人力，公司或部門還可以正常運(yùn)行；4.公司投訴較多的都是內(nèi)部協(xié)作之類的問題；5.多數(shù)崗位實(shí)行相對固定薪酬；6.工資費(fèi)用率居于高位；7.缺

2、乏目標(biāo)管理；8.正激勵少負(fù)激勵 多。什么是人效？人效顧名思義，人效即人的效率，但中國 四達(dá)認(rèn)為“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能夠被 發(fā)揮由來的。人效同時也是用來衡量企業(yè)人力資源價值，形 成一種計量現(xiàn)有人力資源獲利能力的指標(biāo)。人效的特點(diǎn)人效 的本質(zhì)特征取決于人力資源的性質(zhì)特點(diǎn)。主要包括以下六方 面：能共性人是“有思維、有感情、有理想的動物”，這是人力資源與物質(zhì)資源的根本區(qū)別。在生產(chǎn)勞動過程中，人具 有鮮明的目的性，無限的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。因此，調(diào)動人的主動性積極性，增強(qiáng)人的應(yīng)變能力是提升人效水平的關(guān)鍵 點(diǎn)。增值性、發(fā)展性人力資源存在生成、 積累、發(fā)展的過程, 其“資源性”是通過勞動生產(chǎn)創(chuàng)

3、造和增加的。在這個螺旋式上升的過程中，必須不斷加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，持續(xù)積累 人力資本，這是不斷提升人效的重要基礎(chǔ)。持久性、時效性 人力資源其開發(fā)、使用受到時間的限制。在人力資源的個體 成長、發(fā)展、成熟的過程中，一定要根據(jù)個人情況和工作需 要，選人適用，及時使用。并且，人力資源相對于其他資源 其收益率更具有長期性和持久性，這也是人效管理必須注意的問題。社會性、團(tuán)隊型人力資源來自不同地域、 不同民族、 不同文化，具有不同的思想觀念和價值觀念， 在生產(chǎn)活動中、 在人與人的社會交往中必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，處理好人與人、人與群體、人與社會的關(guān)系，這是提升人效 的重要前提。多樣性、復(fù)雜性人力資

4、源是一個整體的、宏觀的、集合的概念。一個生產(chǎn)運(yùn)營組織是由各種不同身份、不 同崗位、不同人員組成，按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，包括人力資 源在內(nèi)的各種生產(chǎn)要素的配置比例，只有處于現(xiàn)有工藝技術(shù) 條件所規(guī)定的區(qū)間時，才能形成有效的、最大化生產(chǎn)能力。因此，人力資源的合理結(jié)構(gòu)，還需要合理配置其他資源與人力資源的比例，使之平衡，才提高“人效”必不可少的條件。管理科學(xué)性人力資源的生成、配置、使用、培訓(xùn)、分配、激 勵，是一個復(fù)雜的管理過程。涉及每一個人的切實(shí)利益，必須堅持科學(xué)合理、公平公正、競爭擇優(yōu)，做到人盡其才、才 盡其用、各得其位、各得其利。如何提高人效？下面將從崗 位職責(zé)梳理、人崗匹配、有效激勵、團(tuán)隊搭配四個有

5、效途徑 分別展開，崗位職責(zé)梳理崗位職責(zé)是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流 程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍 相對較小，但卻更具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性。工作分析的范圍很 大，包括要解決的幾個重要問題，既 6W和1H,做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、什么時候做 （When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等。而崗位職責(zé)的描述，只是需要解決工作分析 中的“What”的問題。需要注意事項：流程的梳理要到位， 大體上是要準(zhǔn)確的。梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題， 再就這個職責(zé)問題中涉及到的流程進(jìn)行討論，界定清楚后再 繼續(xù)職責(zé)的梳

6、理；部門職能需要先界定清楚，部門職能沒有 定位清楚，崗位職責(zé)也就無從談起。界定部門職能，則需要 理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯一個，就會步步由錯。則 是組織者既人力資源部的負(fù)責(zé)人，對該人的能力要求比較 高。需要該人的經(jīng)驗(yàn)和平衡及溝通的能力，同時還需要該人 對業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無法輸由一個合格的崗位職責(zé)。人崗匹配所謂人崗匹配，就是按照“崗得其人”“人適其崗” 的原則，基于個體間不同的才能、素質(zhì)，不同的人安排在各自最合適的崗位上，做到“人盡其才，物盡其用”人崗匹配真正的“人崗匹配”，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個人的真正雙贏。 一方面，有利于個人職業(yè)發(fā)展的錘煉與升華，對人的職業(yè)發(fā) 展有莫大的好處，另一方面也

7、能給企業(yè)帶來最大的價值回報。提升人崗匹配精準(zhǔn)度是提升人效的有效途徑1.在選人之前，深入挖掘崗位的核心素質(zhì)能力要求，明確要求人崗匹配 的前提，首先需要全面“透視”崗位本身的要求。譬如，一 線的銷售崗位要求極強(qiáng)的客戶攻關(guān)能力與自我成就的強(qiáng)烈 欲望，而“銷售部經(jīng)理”崗位要求的則是協(xié)調(diào)資源、帶領(lǐng)團(tuán) 隊、成就他人的領(lǐng)導(dǎo)能力。崗位標(biāo)桿對于管理崗位和企業(yè)內(nèi)的一些關(guān)鍵崗位，尤其應(yīng)當(dāng)去思考和分析，“崗位”要求“任 職者”具備什么樣的特質(zhì)，才能夠帶來業(yè)績的最大化。在這 個過程中，企業(yè)內(nèi)該崗位上歷任的優(yōu)秀任職者，可以作為甄別分析的“標(biāo)桿”重點(diǎn)研究。2.在選人之時，評估任職者與崗位核心素質(zhì)能力要求的適配情況，量才適用

8、所謂“知人善 任”，知人是前提，當(dāng)明確了崗位的素質(zhì)能力要求，就相當(dāng) 于有了一把衡量的“尺子”，通過多元化的測評、評估與考 核方式，去“度量”每一位擬任者，是否是該崗位的最佳人 選。3.在用人之后，動態(tài)關(guān)注持續(xù)培養(yǎng)，提升任職者的勝任 度要實(shí)現(xiàn)崗位與任職者的深度適配，建立核心素質(zhì)能力模型 是選人用人的核心，而持續(xù)關(guān)注，動態(tài)培養(yǎng)與調(diào)整，則是實(shí) 現(xiàn)人崗適配的關(guān)鍵路徑。從基層崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，需要針對任職者的測評、評估數(shù)據(jù)的分析和對比，找生存在的 差距與短板，制訂針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)計劃。通過“扶上馬送 一程”，幫助其提高在新任崗位上的勝任度。有效激勵按照 馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多個層次，不

9、同的人 具有不同的訴求。那么，激勵也要以滿足員工需求為導(dǎo)向， 這樣的激勵才是最省錢、最有效果的，而不是像有些企業(yè)那 樣，花錢卻辦了壞事。舉例分析：A的職業(yè)動機(jī)部分動機(jī)排前3的是健康、情感、工作。（關(guān)注健康、在乎情感、愿意 工作）從中可以看由： A關(guān)注健康養(yǎng)生（不會加班到很晚）， 注重情感，希望得到認(rèn)可和贊美， 在工作中，及時去認(rèn)可他， 真誠的贊美他，豉勵他，他會很滿足，相反對他用金錢激勵， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上你對他的認(rèn)可，讓他更有動力。愿意工作：盡量 去給他布置任務(wù)，他會覺得很開心，很享受。因?yàn)樗鹃e 不住。每個人的追求不同，要想進(jìn)行有效的激勵，必須了解他的需求動機(jī)。團(tuán)隊搭配莫公司B的測評數(shù)據(jù)報告團(tuán)隊協(xié)作， 優(yōu)勢互補(bǔ)上圖是B的測評報告職業(yè)優(yōu)勢部分，我們清楚地了 解到A有較強(qiáng)的責(zé)任意識，對于有責(zé)任才干的 B來說，一般 不會輕易允諾，一旦答應(yīng)別人，就一定會想方設(shè)法做到，否 則會心生不安，憂愁焦慮；善于學(xué)習(xí)，分析事物的來龍去脈； 注重情感，廣泛交際。當(dāng)然 B也有自己的短板（右上角）： 缺乏自信（缺自信才干）；很難將不同的事物聯(lián)系起來（缺 關(guān)聯(lián)才干）；對人不敏感，不易區(qū)分（缺個別才干）。參照自 身的優(yōu)勢和短板，尋找合適的搭檔進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，提高工作 效率！對于注重情感，廣泛交際的 B來說，如何