1、.精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料全球管理巨匠肯布蘭佳傾情奉獻最新力一分鐘經(jīng)理人團隊版 提高團隊績效的三步驟 作品相關(guān)內(nèi)容簡介在當(dāng)今勞動力環(huán)境下，要求越來越多的人參與團隊中進展有效地任務(wù)。但是他知道如何才干建立一個真正發(fā)揚團隊成員的知識、閱歷和能動性的團隊嗎？我們中的大多數(shù)人的回答能否認的，并且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨任務(wù)的方式，但對于當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯布蘭佳、艾倫倫道夫和彼得格雷齊爾描畫了一種有助于他將任何團隊轉(zhuǎn)化為高程度團隊并且包含三個步

2、驟的程序，即可以更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊指點的時間的方法，并且由此可產(chǎn)生出有益于團隊成員和團隊以及機構(gòu)的效益。 這是一份附有詳盡指點的任務(wù)指南，對于那些想要建立高績效團隊的人們而言，本書將引導(dǎo)他循序漸進地到達更大的勝利目的。 經(jīng)過研討、舉例闡明和對問題的思索，他和他的團隊成員將學(xué)習(xí)如何分享信息來建立高程度的誠信和責(zé)任感；確定明確的界限，從而制定出團隊成員任務(wù)責(zé)任的自在度；開展自主管理的技藝，從而得到更好的團隊決策。將本書作為指南，他就會發(fā)現(xiàn)團隊任務(wù)是可以令人感興趣的、令人稱心的，并且是高效率的任務(wù)方式。前言我們很榮幸受肯、艾倫和彼得之邀為這本新書撰寫前言，肯和艾倫早在30年前就曾經(jīng)

3、是我們的同事和朋友了。我們很高興地看到，他們運用使團隊到達更高程度的指點規(guī)那么，使布蘭佳團隊成為了優(yōu)秀團隊。 在過去的20年里，任務(wù)中的團隊機構(gòu)建立和團隊決策方式曾經(jīng)發(fā)生了宏大的變化，為順應(yīng)全球環(huán)境的快速變化，組織機構(gòu)也在不斷地自我完善。在已采用綜合管理實際的機構(gòu)中，消費率、質(zhì)量和人們的稱心度已獲得極大提高，并且團隊也成為努力達成諸多改革勝利的根底。 任務(wù)團隊及其協(xié)作的中心就是更有效地任務(wù)。勝利完成以團隊為根底的實際活動，可以更好地提高消費率、提升稱心度、改善員工們的安康情況，并且這些活動還可提升我們的民主價值觀。如今，大多數(shù)人至少參與了一支團隊，甚至有時參與多支團隊。遺憾的是，那些團隊通常并

4、不能提高他們的潛能，而妨礙他們有效發(fā)揚團隊作用的妨礙之一是：人們還沒有得到相關(guān)的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，即關(guān)于如何在團隊中與其他隊員相互協(xié)作的培訓(xùn)。 正如我們在1989年與肯布蘭佳一同合著的一書中提到的，我們很情愿提供一套根本的理念： 高績效團隊的特點； 開發(fā)團隊的階段； 順應(yīng)于每一階段的指點行為風(fēng)格。 這本書如今曾經(jīng)是第2版了，并且本書也已成為最正確暢銷書的標(biāo)志。眾多讀過這本書的人，不但很好地了解了建立高績效團隊中心的必要性，而且也參與了關(guān)于團隊概念的培訓(xùn)。與謝爾登鮑爾斯合著的續(xù)篇一書，亦遭到了寬廣讀者的歡迎，該書也是將一樣理念作為其思想觀念的根底，并經(jīng)過虛擬的寓言論述個人與機構(gòu)組織應(yīng)該做必要的預(yù)備任

5、務(wù)，才干勝利地建立團隊。另外還有一本由肯、艾倫和約翰卡洛斯合著的。 在這些暢銷書的思想根底上，本書詳細地闡明了以往著作中所提到的實際原那么。為了使團隊上升到高程度階段，目前，肯和艾倫以及彼得曾經(jīng)創(chuàng)建了極有價值的行動指南，并展現(xiàn)了真實可行的概念和行動準(zhǔn)那么。當(dāng)他閱讀完本書后，他將從中獲得三個方面的才干和自信心：有效地運用共享信息的技藝去建立誠信及責(zé)任，運用明確責(zé)任范圍的技藝去建立自主性，運用自我管理的技藝獲得更好的成果。 該系列圖書可以作為良好的資源，為眾多團隊提供長久的效力，從而提高團隊的技藝、消費率和品德觀念。對有關(guān)團隊根本概念的培訓(xùn)，應(yīng)該進展合理的安排，從而確保在實踐建立團隊的過程中有效地

6、運用并發(fā)揚作用。 在21世紀，只需可以充分發(fā)揚團隊成員的潛能、知識和能動性的團隊，才干產(chǎn)生優(yōu)秀的指點，才干不斷創(chuàng)新，并提高質(zhì)量、效力、消費率和人們的稱心程度。本書的理念具有現(xiàn)實意義，并且我們希望他能運用它，帶著他的團隊踏上勝利之路。 唐卡魯尤妮斯帕麗斯卡魯 與的合著者帶著團隊邁上勝利的階梯引言 帶著團隊邁上勝利的階梯 在當(dāng)今社會，有越來越多的人參與機構(gòu)組織中來，并且以團隊的方式任務(wù)著。這是由于，機構(gòu)性的任務(wù)曾經(jīng)變得愈加吸引人和綜合化，并且還在不斷地變化著。世界上越來越多的公司經(jīng)過團隊的作用去完成動態(tài)的世界性的任務(wù)。 遺憾的是，很少有人能真正懂得如何建立團隊，如何鼓勵團隊成員們發(fā)揚他們的知識、閱

7、歷和能動性。我們不用過多地關(guān)注數(shù)量眾多的、雖然努力過但曾經(jīng)失敗了的團隊無論他們從事的是體育運動、商業(yè)活動或是擔(dān)任政府公職。絲毫不會令人感到驚奇的是，人們時常產(chǎn)生放棄團隊任務(wù)的想法，并嘗試著單獨完成義務(wù)。我們確信對于當(dāng)今的任務(wù)而言，這不是行之有效的方法。本書才是我們?yōu)榻⒏錾膱F隊，即邁上高程度團隊的階梯而采用的行動規(guī)那么。 高程度團隊的標(biāo)志是什么，他們能為我們帶來什么益處呢？ 首先，高程度團隊的優(yōu)勢是： 盡能夠采用一切成員的建議并發(fā)揚一切人的積極性； 充分運用團隊成員和團隊指點者的時間； 為他和他的團隊及機構(gòu)組織提高消費率和稱心度。 其次，什么是高程度團隊？他們是任務(wù)團隊并可以： 運用信息共

8、享的方式，建立高水準(zhǔn)的誠信和責(zé)任度； 運用明確責(zé)任范圍的方法，實現(xiàn)承當(dāng)責(zé)任的自主權(quán)益； 運用自我管理技藝，使團隊做出決議并產(chǎn)生更好的結(jié)果。 一旦獲得建立高程度團隊的架構(gòu)，他和他的隊員就可以評價他們目前的流程運作情況。為獲得更好的成果，他可以開場著手進展向勝利團隊的目的轉(zhuǎn)變。 熱衷于肯布蘭佳作品的讀者們還將會留意到本書是肯布蘭佳運用輕松的商業(yè)言語編著而成的，而本書的主旨是，為那些想要建立高績效團隊的人們提供詳細的操作步驟和任務(wù)指點。 本書將引領(lǐng)他經(jīng)過三個步驟實現(xiàn)勝利的目的： 第一步驟開場學(xué)習(xí)高程度管理的技藝 第二步驟加速變革 第三步驟掌握管理技藝 這里的每一步驟都是為指點他的團隊邁上勝利的階梯而

9、設(shè)計的。當(dāng)他與他的團隊成員以及他的指點一同窗習(xí)完本書時，權(quán)益責(zé)任將會自然而然地從他的指點手中轉(zhuǎn)移到他的團隊中。他將學(xué)習(xí)如何更有效地運用他的思想做出更好的決策，并為奉獻出一條或多條有價值的新方案而驕傲。 由于指點們將有新的時機去協(xié)助 這個團隊，因此他的指點他或她將鼓勵他的團隊邁上勝利的階梯。對于短少任務(wù)方案的時間、提早思索、接受培訓(xùn)、訓(xùn)練團隊或者調(diào)查未來所需新型設(shè)備等方面的問題，指點們怎樣做才不會感到遺憾呢？ 當(dāng)他的團隊邁上勝利階梯，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高程度的團隊時，將加強他的發(fā)明性、提高稱心度、加強團隊驕傲感并獲得出色的成果。最終他還將發(fā)現(xiàn)他的團隊曾經(jīng)超越了平凡。 本書能讓他學(xué)習(xí)到什么是高程度團隊以

10、及這種團隊可以發(fā)揚什么作用。請將本書作為團隊的行動準(zhǔn)那么，與他的團隊一同采用本書所描畫的三個步驟并獲得良好的成就。下面開場享用他的旅程預(yù)備起飛。下一個高程度團隊解讀他的未來 在當(dāng)今的任務(wù)場所中，他一定聽說過團隊精神及其重要性，或許他的組織曾經(jīng)與很多團隊嘗試過協(xié)作，并且不斷都宣揚團隊精神。 但是絕大多數(shù)人更熟習(xí)任務(wù)團體的概念，那就是擔(dān)任消費產(chǎn)品或者提供效力的一線團隊組織。任務(wù)團體的概念是基于一種任務(wù)方式的角度，也就是根植于舊觀念的剛性的管理控制、權(quán)益和責(zé)任的機構(gòu)。換言之，位居指點崗位的人傾向于行使他們對任務(wù)做出最終決議的權(quán)益，而雇員們那么傾向于執(zhí)行由指點做出的決議，再完成應(yīng)盡的職責(zé)。為什么如今需

11、求一種新型的團隊由于集中決策是少數(shù)人行使的制定決策的權(quán)益，在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，采用集中決策任務(wù)方式的人們很難再得到稱心的結(jié)果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負擔(dān)，這也讓處于等待中的決策執(zhí)行者產(chǎn)生波折感。在傳統(tǒng)的任務(wù)體制中，人們彼此間的溝通進展得相當(dāng)緩慢，而由于決策速度的緩慢，更妨礙了人們執(zhí)行決策速度，因此降低了人們完成義務(wù)的行動速度和責(zé)任感，呵斥義務(wù)責(zé)任得不到落實。 在采用集中決策這種任務(wù)方式的機構(gòu)中，公司的全體員工們都感受不到本身存在的價值，因此這類機構(gòu)不能夠在競爭中獲得勝利，其結(jié)果是呵斥人浮于事以及公司業(yè)績的下滑。關(guān)鍵性決策只需圍繞一線團隊的詳細情況做出相應(yīng)的詳細分析，才

12、干獲得正確的商業(yè)判別，而且只需運用這種注重團隊中心價值的方法才干獲得豐盛的成果。但是對于絕大多數(shù)人而言，這是一種全新的團隊運作方式。哪類團隊獲得了豐盛成果要想在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下獲得勝利，我們就必需學(xué)習(xí)一種新的團隊任務(wù)方式，而這種方式必需使我們的團隊提升到更高的程度。這就是要建立具有發(fā)明性的團隊，使團隊成員們可以發(fā)揚各自的知識、閱歷和能動性。 我們了解到，管理者大都為耗費大量時間的任務(wù)所困擾，雖然從行政管理角度看，這些費時頗多的任務(wù)是重要的，但是這些任務(wù)也使管理者在組織機構(gòu)中似乎并沒能更好地發(fā)揚其才干和技藝。管理者思索著如何才干改動這種情況，他想到：經(jīng)過他審批的團隊小額采購工具及用品的訂

13、單耗費了大量的珍貴時間，于是管理者思索如何才干更好地利用員工知識和技藝，而不是僅僅最大限制地發(fā)揚他們的閱歷和技巧。 當(dāng)需求為團隊訂購小額工具和資料時，各團隊成員都來找主管懇求同意采購單，于是該主管指點團隊成員們學(xué)習(xí)如何處置訂單，并且開場把采購權(quán)限下放給他的團隊成員，即允許隊員們直接執(zhí)行未經(jīng)他同意的小額訂單。首先，該主控制定了有關(guān)采購的限額范圍，即采購本錢為100美圓。但是隨著團隊和他本人對溫馨度程度要求的提高，他又提高了這個限額。沒有了因等待主管同意而導(dǎo)致拖延的時間，團隊成員們更容易地行使訂購所必需物品的權(quán)益。該團隊成員感觸頗深，當(dāng)他們謹慎地訂購真正的必需品時，其采購本錢也隨之下降了20%。

14、是不是聽起來很容易？但是，回想團隊的歷史和傳統(tǒng)，我們還有許多需求學(xué)習(xí)的方面，就像上述這位主管所做的一樣，我們也應(yīng)該廢除繁雜步驟。同時也應(yīng)該認識到，雖然人們會埋怨管理控制，但仍應(yīng)該感到欣喜，由于他們不用為決策和結(jié)果承當(dāng)過多的責(zé)任，而真正需求承當(dāng)?shù)穆氊?zé)，就是要推進團隊在諸如積極性、活力、發(fā)明力和執(zhí)行力方面邁上新臺階。 什么是高程度的團隊 按下述建議打造團隊，將他的團隊提升到高程度： 1.擁有技藝嫻熟以及積極互動的團隊成員，而且他們持有共同的理念和自動性； 2.采用信息分享建立高程度的誠信度和責(zé)任機制； 3.采用明確的界限確立自主權(quán)益及職責(zé)，從而運用一個有效的方式完成義務(wù)； 4.有效地利用時間及發(fā)揚

15、現(xiàn)有的團隊成員和團隊指點的才干； 5.運用自主管理技藝做出團隊決策，為團隊、成員和機構(gòu)組織帶來更大的成就。 實例實施向高程度團隊轉(zhuǎn)變 一家核動力工廠，新近成立了一個績效革新部門，由部門經(jīng)理擔(dān)任現(xiàn)場的業(yè)務(wù)通訊，并且給這個部門經(jīng)理的團隊指派了一名通訊業(yè)務(wù)編輯人員比爾，他將為一個6000人的建筑工程編輯每期4頁的業(yè)務(wù)通訊月刊。比爾在初次與部門經(jīng)理的談判中就指出，這種管理方式曾經(jīng)限制了其業(yè)務(wù)程度的發(fā)揚。比爾還劇烈地以為，應(yīng)該添加業(yè)務(wù)通訊的版面，將每期4頁添加到8頁。 部門經(jīng)理靜靜地思索了一下比爾真正有能夠承當(dāng)?shù)念~外任務(wù)量。畢竟，比爾需求擔(dān)任搜集信息、撰寫文章、整理采訪照片和圖片，并需求與印制人員一同任

16、務(wù)，還要將業(yè)務(wù)通訊刊物郵遞給整個工廠的人員。隨后，經(jīng)理想要多派一些義務(wù)給比爾他覺得每期10頁也許是極限了，因此他給了比爾一個明確的績效目的，他說：“比爾，無論他記錄下什么，都要與該工程的任務(wù)人員充分地溝通交流，假設(shè)該任務(wù)量變得太大時，我將會通知他。 比爾滿懷熱情和自信心地分開了經(jīng)理辦公室，開場著手改良業(yè)務(wù)通訊刊物的任務(wù)。他在運用本人才干的同時，也向團隊成員們尋求咨詢并得到了他們的協(xié)助 ，例如給予他協(xié)助 的有：圖像創(chuàng)作人員、現(xiàn)場攝影師、活動協(xié)調(diào)員、知曉該行業(yè)的專業(yè)人員和其他人員。在不到10個月的時間里，他們曾經(jīng)將業(yè)務(wù)通訊刊物開展到了32頁，并且這份雜志成為該工程中最受人歡迎的交流渠道。這是一份涉

17、獵廣泛，并可以使人增長知識的雜志，隨后比爾要求董事會同意，將該期刊擴展為每期88頁。 作為部門經(jīng)理所帶著的團隊中的一員，比爾得到授權(quán)，全權(quán)執(zhí)行現(xiàn)場業(yè)務(wù)通訊的義務(wù)，接下來，比爾懇請并且得到了同事們的協(xié)助。由于他們對得到授權(quán)的權(quán)益和義務(wù)感到稱心，便開場不斷嘗試創(chuàng)新，因此顯著地改良了業(yè)務(wù)通訊刊物，并最終使其成為業(yè)務(wù)現(xiàn)場最重要的通訊交流平臺。 在本實例中，我們可以看到將決策權(quán)和責(zé)任給予比爾及其他團隊成員之后，他們最終創(chuàng)建了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)通訊期刊，并且獲得了良好的業(yè)績。 思索問題 帶著團隊邁上勝利階梯 在上面的實例中，我們解釋了如何將業(yè)務(wù)通訊刊物的責(zé)任與決策權(quán)益，更多地給予比爾及其團隊成員。例如，他們要做的

18、事情有： 決議業(yè)務(wù)通訊期刊應(yīng)包含多少頁； 決議業(yè)務(wù)通訊期刊的內(nèi)容； 擔(dān)任控制業(yè)務(wù)通訊期刊的預(yù)算； 能否有能夠請其他人協(xié)助完成有關(guān)文章和圖片方面的事情； 回答一切關(guān)于業(yè)務(wù)通訊期刊的訊問； 決議為到達所期盼的結(jié)果，他們應(yīng)該任務(wù)的時間長短。 想一想這個實例，他與他的團隊?wèi)?yīng)該如何充分運用擴展授權(quán)范圍，更好地安排他所承當(dāng)?shù)牧x務(wù)和更多地直接支配他的權(quán)益？以往是他的主管應(yīng)做的決議，如今能夠是由他的團隊做出。高程度團隊和指點的作用從歷史的角度來看，指點角色明確期望的一個志愿是，為了團隊勝利地完成義務(wù)，日常的任務(wù)決策和全面的職責(zé)需求依托指點者完全承當(dāng)起來，因此指點者的責(zé)任也就變得相當(dāng)艱苦，而實踐上，這種職責(zé)的權(quán)

19、益還可以產(chǎn)生更大的作用。 除此之外，經(jīng)過20世紀長時間的實際研討，有相當(dāng)多的管理實際中提到：員工不情愿承當(dāng)決策責(zé)任，并且員工一旦分開必要的監(jiān)視，實踐上還有能夠浪費時間。因此導(dǎo)致指點加緊監(jiān)視員工，而且決不會將決策權(quán)下放給員工的嚴重后果。 因此，當(dāng)我們議論將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到接近執(zhí)行決策的中心部門，并且把權(quán)益下放給團隊成員時，就與傳統(tǒng)的指點作用發(fā)生了抵觸。經(jīng)理、主管和團隊的指點者最擔(dān)憂的問題是：“在新的團隊環(huán)境中，我們還將起什么作用？假設(shè)我的團隊成員承當(dāng)起大部分日常任務(wù)的決策責(zé)任，我將做什么？ 現(xiàn)實上，把日常任務(wù)的決策權(quán)下放，實踐上是提升了指點者的作用，同樣也加強了團隊成員的作用。特別是在更加快速地做出

20、日常決策后，使那些似乎靠邊兒站了的指點可以擔(dān)負起新的義務(wù)。一位經(jīng)理在其團隊管理上升到高程度后，在論述其個人感受時說：“將每日的決策權(quán)和任務(wù)安排授權(quán)給團隊成員后，在職能部門的戰(zhàn)略方面，我才干投入更多的時間和精神。以往他破費太多時間用來“救火，如今隨著團隊處置緊急事件才干的提高，他將處置那些有更大潛能和更具有附加值的任務(wù)。 了解一支高程度的團隊對于團隊指點而言具有積極的影響，假設(shè)團隊指點在每個任務(wù)日都需求破費兩個多小時在其他雜事上，試想這位團隊指點還有能夠做什么呢？關(guān)于這個問題，我們曾經(jīng)咨詢過許多指點者，我們聽到的一些反響信息包含： 在任務(wù)方案上投入更多的時間； 思索近期需求購買的新設(shè)備； 深化了

21、解一些妨礙團隊任務(wù)的問題； 投入更多的時間培訓(xùn)和輔導(dǎo)團隊成員； 更正與任務(wù)有關(guān)的資料； 聯(lián)絡(luò)更多的客戶； 參與培訓(xùn)課程并學(xué)習(xí)新的技藝。 了解向高程度團隊的轉(zhuǎn)換是很重要的，其中的一個益處是解放了團隊指點、主管或經(jīng)理們的思想，以便于集中精神效力于團隊和機構(gòu)組織。 思索問題 指點在高程度團隊中的作用 假設(shè)經(jīng)過擴展團隊的責(zé)任和權(quán)益，使經(jīng)理、主管或團隊指點者從中獲得了每天超越兩個小時以上的空余時間，那么在這空余的時間里： 他們將采取什么樣的新舉措來提高團隊、部門或機構(gòu)組織的成果？高程度團隊的優(yōu)勢我們曾經(jīng)討論過，一支高程度團隊如何才干對日常任務(wù)產(chǎn)生影響。我們也曾經(jīng)思索到，指點和團隊成員的角色作用怎樣才干在

22、這樣的環(huán)境中發(fā)生相應(yīng)的改動。這些變化在機構(gòu)組織的運作中是極為顯著的，但是這種變化是合理的嗎？為此付出的努力值得嗎？真的能獲得良好的效果嗎？讓我們看看另外兩個實例。 實例 便利連鎖店 位于美國西海岸的一家便利連鎖店，其雇員的年流動率從140%上升到了220%，這種景象對于這個行業(yè)來說是很平常的。但是當(dāng)這家公司執(zhí)行了高程度團隊的理念之后，人員流動率下降到了70%，由此就節(jié)省了招聘雇員的時間和費用，減少了新員工的培訓(xùn)本錢，并消除了公司運營被干擾中斷的景象，這些都值得公司以正確視角對待并為之努力。 這種變化也給員工們帶來了益處。如今，當(dāng)員工決議辭職分開公司去找新的任務(wù)時，他們不是真想分開而是由于在某些

23、方面感到不稱心。在管理程度提高之前，員工們的典型反響是：“難道要我把本人賣給這點可憐的薪水嗎？而今天的典型反響是：“我想這能夠是我擁有的最好的任務(wù)閱歷，我方案成為他們未來的客戶。公司內(nèi)部管理向高程度團隊的勝利轉(zhuǎn)化，曾經(jīng)使雇員的稱心度和忠實度得到提高，很明顯這更有益于公司的開展。 通訊公司 位于美國東海岸的一家通訊公司曾經(jīng)把內(nèi)部團隊向高程度轉(zhuǎn)化。公司允許這些團隊施行自我評價消費方式，并在提出改良建議后加以實施。正如他所期望的，在為數(shù)不多的建議中，團隊開場緩慢地發(fā)生變化，這些建議確實是有效的。在兩年時間里，員工所提建議的數(shù)量，曾經(jīng)遠遠超越每人每年提出五條建議的規(guī)范，也遠遠超出了美國的每人每年提出一

24、條建議的規(guī)范。與此同時，獲得實施的建議的數(shù)量也快速地上升，占所提建議總數(shù)的60%這差不多是已實施建議的平均數(shù)的六倍。而一條曾經(jīng)加以實施的建議就為公司節(jié)省了上千美圓。而團隊成員心態(tài)的改動同樣重要，一名成員說：“在外邊是什么職務(wù)稱號不要緊，主要是這家公司屬于我，而且我所在的團隊同樣也屬于每位成員。 思索問題 提高團隊的利益程度 請用上述兩個實例來啟發(fā)他的思想： 在團隊的潛在優(yōu)勢提升到高程度時，他看到了什么？ 他如何經(jīng)過團隊的高程度任務(wù)使公司或他的部門受害？ 如何讓他的團隊指點受害？ 最終，如何讓他和他的團隊受害？想象為一個高程度團隊將他的團隊想象為一個高程度團隊 如今他曾經(jīng)開場明白了高程度團隊是什

25、么樣的情況，為什么它在現(xiàn)如今的商業(yè)環(huán)境中如此重要。簡而言之，如今世界上的任務(wù)變得過于復(fù)雜多變，因此，僅僅依托個人單獨任務(wù)或依托傳統(tǒng)團隊運用有限的資源去任務(wù)，都是不能夠勝利的。他和他的機構(gòu)組織需求擁有更高程度的團隊，而且應(yīng)該把更大的任務(wù)權(quán)限授予這個團隊，這將有助于激發(fā)人們的創(chuàng)新熱情，為他的團隊發(fā)明更多條件，為機構(gòu)組織發(fā)明更多價值。 高程度團隊鼓勵人們感受本身的價值和責(zé)任感，并專注于任務(wù)。一切參與者的知識、閱歷和能動性都得到了發(fā)揚，并且為團隊及組織機構(gòu)帶來豐盛的成果，因此他們感到驕傲。 當(dāng)他預(yù)備創(chuàng)建本人的高程度團隊時，用一點時間思索一下，到目前為止我們曾經(jīng)討論過的內(nèi)容?；蛟S他曾經(jīng)有了本人的團隊，并

26、且在他本人的頭腦中也產(chǎn)生了一些想法。而首先要思索的是：如何將他如今的團隊與高程度團隊進展比較，這點對于團隊指點者是很有協(xié)助 的。我們希望他投入少許時間與他的團隊討論如下問題。將想法付諸實際雖然將他的團隊塑呵斥為高程度團隊的想法是非常吸引人的，但重要的是，了解這個想法和實現(xiàn)這個想法是不同的兩回事。努力引導(dǎo)他的團隊邁上勝利的臺階，雖然這是需求面對的一個挑戰(zhàn)，但依然是值得付出的，也是可以做到的。高程度團隊確實可以用合理的神奇方法處置復(fù)雜多變的事情，這能使他本身的價值在任務(wù)中得到關(guān)注和一定。 該書的其他章節(jié)，將經(jīng)過如下三個步驟引導(dǎo)他的團隊邁上勝利的臺階通往勝利階梯的三步驟第一步驟開場學(xué)習(xí)高程度管理的技

27、藝 第二步驟加速變革 第三步驟掌握管理技藝 在這個引人入勝的旅程中，他將學(xué)習(xí)到運用高程度團隊的三類關(guān)鍵技藝。 思索問題 到改動他的團隊的時候了 如何把高程度團隊與目前正在運轉(zhuǎn)著的團隊加以區(qū)別？舉例闡明，從如今開場評價： 他團隊中任何成員都感到有事可做嗎？他們都能感到本身的價值嗎？作為一名團隊成員會感到驕傲嗎？ 他的團隊會接受并擁有制定決策的權(quán)益嗎？ 他能否了解權(quán)益的界限以及能否擴展界限的范圍？ 為完成任務(wù)，他的團隊能否知道如何進展自主管理？ 他的團隊能否獲得了最好的成就？ 高程度團隊采用協(xié)作同伴關(guān)系、責(zé)任感和忠實度，替代了以自我為中心的觀念和缺乏獨立性。 本書將改動他和他的團隊以及他們一同任務(wù)

28、的方式。因此以本書作為指點，他的進程將會容易得多，即在一個相對較短的時間里，他的團隊將邁上勝利的臺階，試想一下為什么他以前不曾做過： 經(jīng)過分享信息建立高程度團隊的責(zé)任感； 運用明確權(quán)限建立擔(dān)任任務(wù)的自主性； 運用自主管理做出決策并獲得良好的成果。運用信息建立責(zé)任感他如何帶著團隊邁上勝利的階梯？當(dāng)他開場學(xué)習(xí)運用高程度的技藝時，這種變化便隨之產(chǎn)生了。在他閱讀本章節(jié)并學(xué)習(xí)如何運用信息建立責(zé)任感時，他的團隊也將開場發(fā)生轉(zhuǎn)變。決策需求信息任何一個變革的過程，都要有一個開場的起點。讓我們想象，他是一名建筑師，按照要求為一個家庭設(shè)計一套房屋。在他構(gòu)思出這套房屋的設(shè)計方案之前，他需求搞清楚幾件事情。但是假設(shè)他

29、被告知，他不能向這個家庭的成員訊問他們需求什么，那么他只能在本人假想的根底上進展設(shè)計。 想必他一定會感到迷惑不解，他將要做的設(shè)計方案是適宜于平均人口為4個人的家庭運用，房屋坐落于氣候適宜的地域。而當(dāng)他遇到這個家庭時，他卻發(fā)現(xiàn)這個家庭有7個孩子，并且該房屋位于冰島一個沿海的村莊里。毋庸置疑，他一定很吃驚，由于他需求為這個家庭重新做一遍房屋設(shè)計，因此他會感到很絕望。他盡了全力并且投入了他的全部時間和精神，而他設(shè)計的房屋卻不適宜這個家庭運用。 通常情況下，在剛開場這個工程的時候，他也許曾經(jīng)訊問過一些問題，例如： 這個家庭有多大？ 有幾個孩子以及他們的年齡？ 能否有年老的父母或其他人與這個家庭成員住在

30、一同？ 這座房屋的地理位置以及當(dāng)?shù)貧夂蛉绾危?這個家庭想要什么風(fēng)格的室內(nèi)裝潢？ 家庭成員有無其他特殊要求？ 這座房屋位于城鎮(zhèn)還是鄉(xiāng)村？ 當(dāng)然，假設(shè)不首先將搜集的全部相關(guān)信息告知建筑設(shè)計師，那么設(shè)計師絕對無法實施房屋的裝潢設(shè)計，這個案例的中心之處就是強調(diào)信息對于決策的重要性。 那么，如何將這個中心問題與他的團隊以及他的機構(gòu)組織聯(lián)絡(luò)起來，還是讓我們看一看下面的實例情況吧。 運用信息建立責(zé)任感 實例 實現(xiàn)向高程度團隊的轉(zhuǎn)換 一個建筑工程工程管理團隊，希望與工程的全體成員共享有關(guān)任務(wù)的方方面面的消費信息。這些信息被用來估算工程的本錢和制定任務(wù)預(yù)算。在過去，這些信息都是嚴密的，并且從未與任務(wù)在一線的員工

31、們共享過。 當(dāng)與鋼鐵工人們共享這些用于安裝鋼筋的勞動數(shù)據(jù)時，管理團隊希望知道能否可以降低預(yù)算，而到他們完成義務(wù)時，實踐上曾經(jīng)消減了原來每噸用工時的25%，并且為承包商節(jié)省了一大筆資金。 無論從事的任務(wù)是行政主管還是保潔員，每當(dāng)在任務(wù)中要做出決議時，我們都需求信息。由于團隊成員們在督導(dǎo)本人的任務(wù)時起著非常大的作用，因此團隊的運作需求同高程度團隊一樣邁上信息共享的臺階。這意味著，人們只需得到比較充分的信息才干做出更好的決議。由于團隊成員可以自在地共享信息，所以獲得了更多處理問題的點子，促進了整體業(yè)績的增長。高程度團隊共享信息 在旁氏公司從事一線消費的工人們，需求定期審核公司配送中心的在線庫存報告表

32、，并據(jù)此調(diào)整他們的消費方案。 消費一種小型的施樂產(chǎn)品設(shè)備的工人們，在公司允許這些消費工人共享有關(guān)競爭對手的本錢信息后，每年節(jié)省的資金曾經(jīng)超越了300萬美圓。 在業(yè)務(wù)繼續(xù)開展壯大的過程中，一家安康食品公司公布了每個員工的工資信息包括行政費用，這些對一切團隊成員都是開放的。 隨著業(yè)務(wù)的變化，任務(wù)的性質(zhì)也需求改動。為順應(yīng)不斷提高的業(yè)績，必需改良管理層和勞動者之間的關(guān)系、責(zé)任和信息。建立高程度團隊都是以共享必要的信息作為起點的，這樣做才可以讓成員們高效率地任務(wù)。對于處理困擾機構(gòu)組織運作的難題，共享信息也是絕對必要的。 共享信息和處理問題 在有關(guān)高程度團隊的培訓(xùn)班中，有一種被稱為“多邊形拼圖游戲的練習(xí)，

33、這種大型的拼圖游戲是由多種顏色的塑料塊組合而成的。這個練習(xí)要求參與者完成拼裝大型拼圖，以此來證明信息共享的力量和作用。這個拼圖游戲的難度非常大，所以每位參與者都可以得到一張卡片，上面寫著有關(guān)處理方法的線索。游戲開場五分鐘后，位于桌邊附近的成員們討論并共享手中已掌握的線索信息，又過了五分鐘，他們與其他成員們共享了全部的信息。這個游戲促成了他們彼此間面對面的交流溝通、傾聽和共享信息。 到后來，一切的參與者自發(fā)地構(gòu)成一個協(xié)作團隊，并在規(guī)定的時間里勝利地完成了這個拼圖。如何恰當(dāng)?shù)毓蚕硇畔⒉⒈ＷC在規(guī)定的時間內(nèi)完成拼圖，這種協(xié)作過程的難度與這個游戲的難度是一樣的。 在游戲中，經(jīng)過充分討論，怎樣找到關(guān)鍵信息

34、是處理問題的重點，同時需求了解哪位團隊成員掌握著處理問題的關(guān)鍵線索。這闡明假設(shè)阻止了信息共享，將妨礙團隊獲得良好的成果。 思索問題 評價他的團隊共享的信息 經(jīng)過上述關(guān)于信息共享的實例，可以啟迪開放他的思想： 在他的團隊中，如何評價信息共享的程度？ 他的團隊能否得到那些有利于做出更好決策的信息？ 他的團隊能否公開公平地共享與任務(wù)相關(guān)的信息？ 團隊成員與管理層共享信息嗎？可以共享什么信息以下的實例闡明了團隊成員們是如何運用信息處理時常難倒專家們的問題的。 實例 鄉(xiāng)村俱樂部 一個高級的鄉(xiāng)村俱樂部遇到了一個問題，就是會員們經(jīng)常把昂貴的洗發(fā)液從淋浴間拿走并帶回家去。俱樂部的總經(jīng)理曾經(jīng)思索了很多的方案去處

35、理這個問題，但是仍找不到一個防備會員私拿洗發(fā)液的處理方案。最終，他將問題告知管理房間門鎖的效力員，該效力員回答說：“不用擔(dān)憂，他們以后再也不會做這種事了。總經(jīng)理非常詫異，效力員接著說：“這很簡單，我會把洗發(fā)液的瓶蓋子拿走，沒人情愿拿走沒有瓶蓋的洗發(fā)液。 信息共享，需求我們改動把知情權(quán)分為不同等級的傳統(tǒng)思想。假設(shè)要求團隊成員接受更多的責(zé)任和加強執(zhí)行決策的責(zé)任感，那么就需求向他們提供可以影響其任務(wù)業(yè)績的資源。 過去我們經(jīng)常會按不同級別的機構(gòu)組織，將信息有區(qū)別地封鎖起來，每一級別承當(dāng)著各自的共享信息并達成共識。掌握信息已被看做是權(quán)益的意味，并且那些掌握信息的人們被看做更具有權(quán)威性。 但是好像上述提到

36、的實例，隨著該組織思想行為過程吸收的人員的增多，由此產(chǎn)生的力量也在不斷加強。鋼鐵工人一旦共用一個規(guī)范規(guī)范，消費產(chǎn)量就會得到提高，同樣的，當(dāng)房間門鎖管理員在獲知問題時就立刻想出理處理問題的方法。 對那些為共同目的任務(wù)的人們而言，在任務(wù)場所共享信息是一種簡便的溝通交流渠道。換言之，為同一目的任務(wù)的人們，需求集中并共享全部最有價值的信息，以便于彼此間的相互協(xié)助 。 在過去，交流溝通只是在這個團隊及其團隊指點或主管之間進展。在一個高程度的團隊中，溝通交流已擴展到了與其他團隊、經(jīng)理和客戶之間進展。 在過去，與任務(wù)在一線的員工共享的信息，僅僅是滿足完成任務(wù)所必需的信息。任務(wù)在一線的員工不用做出決策，因此也

37、不需求太多信息。而對于高程度團隊，那么要求團隊成員做出決策并執(zhí)行決策，因此他們需求更充分的信息以及各類不同的信息。在高程度團隊任務(wù)的環(huán)境中，需求共享的信息包括： 消費率和質(zhì)量統(tǒng)計，包含預(yù)期值和以往閱歷值； 客戶信息回饋，包含好的和不好的信息； 競爭對手是如何做好的； 機構(gòu)組織是如何做到贏利的； 機構(gòu)組織正在面臨的特殊問題； 有關(guān)團隊所具有的執(zhí)行才干的信息反響； 工業(yè)構(gòu)造的安康形狀。 高程度團隊還需求獲得有助于做出更佳決策的信息，例如： 對于團隊而言什么樣的任務(wù)情況是好的，什么樣的任務(wù)情況是糟糕的； 改良任務(wù)程序的想法有助于促進消費率的提高； 改良任務(wù)條件的建議可以產(chǎn)生更好的效果； 改良質(zhì)量的提

38、議； 需求培訓(xùn)的建議。 實例 開放信息渠道改良消費程序 在一家汽車配件廠，工人們的任務(wù)是運用一臺重達800噸的沖壓設(shè)備加工零部件。為了沖壓新的零部件，需求他們本人為該巨型設(shè)備改換模具，于是他們把需求改換的模具從這臺設(shè)備上裝配下來，這樣就不得不暫停為公司消費零部件，因此也就沒有產(chǎn)值產(chǎn)出。雖然盡了最大努力，工人們改換模具的平均時間還是2.5小時。 一天，一位經(jīng)理提到在其他國家，那里的工人們改換一樣尺寸的沖壓模具僅需求10分鐘。最初，這些工人不置信他所說的話，他們以為僅僅憑人力，那根本是不能夠做到的。 然而，在確認這條音訊之后，這些工人決議學(xué)習(xí)如何盡能夠地減少改換時間。他們經(jīng)過分析和在新技術(shù)上掀起的

39、頭腦風(fēng)暴，堅持不懈地探求處理這個問題的方案。其中一部分持疑心態(tài)度的工人聲稱，他們無法置信模具改換時間可以降到低于一個小時，然而，工人們逐漸地將改換時間一點點地降了下來。 在啟動這個工程不到一年的時間里，他們把改換時間降到了5分鐘！因此節(jié)約了大量的工時，同時也意味著他們將原設(shè)備每年的消費工時提高了800個小時，并為公司添加了400萬美圓的產(chǎn)值，這一結(jié)果得益于指點者將相關(guān)信息告知了團隊的工人們，而工人們根據(jù)這條信息，才發(fā)明出這么好的成果。本實例闡明，好的信息將產(chǎn)生好的結(jié)果。 思索問題 需求共享的信息 經(jīng)過上述對共享信息的描畫，他能否思索與他的團隊共享信息： 共享信息的成員能夠協(xié)助 團隊任務(wù)得更好嗎

40、？ 他能否情愿搜集那些有助于他任務(wù)的信息？ 他能否曾經(jīng)想到一個可以提升團隊或改良他的任務(wù)程序的方法？誠信無論何時我們與任何人共享信息，都必需履行承諾，我們置信人們將擔(dān)任任地處置、運用信息。 此外，當(dāng)我們共享信息時，特別是共享很敏感的信息，即傳達給接受者的是一條有艱苦作用的嚴密的信息，那么這條嚴密的信息闡明了我們注重并信任他們可以擔(dān)任任地完成任務(wù)。 反之，當(dāng)我們回絕與某人共享信息時，就表達了否認的態(tài)度，這意味著那個人是不可信的，這會使任務(wù)關(guān)系嚴重惡化，并且最終破壞改良任務(wù)的時機。 高程度團隊之所以任務(wù)效率高、影響力大，是由于他們在互置信任和尊重的環(huán)境中公開地共享信息。團隊成員們明白，他們彼此間存

41、在的尊重和信任是他們生存的根基，因此他們以為可以更自在地發(fā)布敏感的，但是對團隊至關(guān)重要的信息。 信息共享添加信任并且可以產(chǎn)生更有價值的關(guān)系。需求改動我們關(guān)于信息的理念我們所獲得的有關(guān)任務(wù)的概念，曾經(jīng)深深地根植于我們的思想行為之中，這些概念最終影響了我們的任務(wù)行為習(xí)慣。在傳統(tǒng)的管理體系中，我們了解到，一個機構(gòu)組織及其內(nèi)部體系按照不同等級嚴密地結(jié)合為一體，并以此作為讓外界了解的根底。 而高程度團隊的任務(wù)環(huán)境改動了傳統(tǒng)的思想方式。共享相關(guān)機構(gòu)組織和體系的信息，可以使信息順暢地傳送到最需求的部門。 有時候一個機構(gòu)組織的敏感信息必需遭到嚴厲嚴密。但是在過去一度曾被控制、制止的相當(dāng)多的信息，如今應(yīng)該可以公

42、開并與每個成員共享。例如，涉及機構(gòu)組織財務(wù)安康情況的信息，雖然大部分財務(wù)信息可以刊登在給機構(gòu)股東的年報中，但還是極少地公開討論這類信息。 以業(yè)務(wù)單位、部門或任務(wù)組的方式橫向的跨部門交流信息，對于團隊成員而言是很有價值的，特別是在他們接觸到每日任務(wù)成果的數(shù)據(jù)后，反而促使他們以新的方式、方法去改良任務(wù)。 當(dāng)他的團隊共享某個信息時，就闡明他們將要開放一套建立誠信的程序。最終，他們將建立更強的以及更富有效果的任務(wù)關(guān)系，而且他的團隊將會發(fā)明出更優(yōu)良的成果。 沒有分享就不會擁有高興。 伊拉斯謨廓清權(quán)限確立任務(wù)中心當(dāng)我們作為一個高程度團隊去開展任務(wù)時，與新的責(zé)任和權(quán)益有關(guān)的自主度似乎還不太明晰。什么是我們可

43、以做的，什么是我們不可以做的？明晰責(zé)任范圍，對于我們來說變得更有價值，緣由是這樣有助于我們清楚地確定權(quán)限，并且使我們可以采取獨立的任務(wù)方式并做出正確的決議。什么是權(quán)限界限是一種限定度或分割線，它是用來確定領(lǐng)土范圍的邊境。例如，在我們的房屋與鄰居的房屋相鄰的區(qū)域種植樹木和灌木叢就構(gòu)成了界限，并且我們知道不能越過這個界限。由于這個界限是很明晰的，因此對于我們的財富，我們可以做出決議而無須憂慮“越過我們的邊境。 當(dāng)某一界限不明晰時，人們必定嘗試著明確界限的位置，歷史上有很多由于人們因界限劃分模糊而引發(fā)彼此之間爭斗的實例。 獨立活動也需求界限，從而使人們可以把握行為活動的目的性和自主性而無須憂慮什么。

44、在高程度團隊中確定界限，其目的不是限制人們的行動，而是建立使人們以擔(dān)任任的態(tài)度自主任務(wù)的行為。舊的體制減少了界限的范圍，而高程度團隊的任務(wù)方法那么可以擴展界限的范圍。 在“下一個高程度團隊一章中講過，一位主管勝利地引導(dǎo)團隊轉(zhuǎn)變?yōu)楦叱潭葓F隊，并且允許團隊成員在沒有他的監(jiān)視下獨立采購所需的工具和資料等。他進一步確定新的權(quán)限，即授權(quán)他們支配不超越100美圓的采購權(quán)限，而后來隨著每位成員對溫馨度要求的提高，這名主管又進一步提高了采購額度。 廓清權(quán)限確立任務(wù)中心 在這個實例中，權(quán)限確定是經(jīng)過一種行動即在沒有主管的同意下進展采購和指點準(zhǔn)那么完成的即支配權(quán)限是100美圓。這種新的采購自主權(quán)抑制了以前煩瑣的審

45、批程序所導(dǎo)致的局限性，而且以100美圓作為支配權(quán)限，有助于人們在新程序中了解本人所擁有的權(quán)限。 在一種傳統(tǒng)的環(huán)境里，人們的角色是執(zhí)行并完成義務(wù)。在高程度團隊的任務(wù)環(huán)境里，人們的角色是清楚地了解義務(wù)目的，并因此采取必要的行動達成這個義務(wù)目的。 特別是在向高程度團隊轉(zhuǎn)換的最初階段里，人們需求清楚的指示才干擔(dān)任任地自主任務(wù)，組織機構(gòu)那么要求他們?yōu)楂@得勝利而承當(dāng)起更大的責(zé)任，但是在大多數(shù)的實例中，權(quán)限劃分得不是很明晰。當(dāng)開場一項新的任務(wù)時，人們僅僅需求詳細的指示，當(dāng)機構(gòu)以高程度的方式運作時，團隊成員們依然需求明晰的指點準(zhǔn)那么才干做出決策。廓清權(quán)限的作用在以往的傳統(tǒng)中，人們?nèi)蝿?wù)只是為了完成義務(wù)，根本上人

46、們是按照要求去做需求完成的事情。在最近的25年里，雖然要求人們完成的“義務(wù)曾經(jīng)有了顯著的變化，但隨著在任務(wù)中對參與開展趨勢的深化，曾經(jīng)要求員工們越來越多地參與到程序的改革中來。 高程度團隊把更多的權(quán)益和責(zé)任明確地下放給一線員工去自主決策，從而引導(dǎo)團隊成員勝利上升到高程度的階段。至今，人們還未普遍地成認由這種變革所引發(fā)的影響。其結(jié)果是，某些組織機構(gòu)在向高程度團隊轉(zhuǎn)換的進程中，時常遇到妨礙。同樣值得留意的是，需求員工和經(jīng)理都擁有新的視野，才干到達公司預(yù)期的目的，即人們應(yīng)該自動地承當(dāng)起中心職責(zé)。協(xié)助 人們清楚地知道他們在任務(wù)環(huán)境中的角色作用，這對于獲得勝利是非常關(guān)鍵的。 經(jīng)理或主管是如何與高程度團隊

47、共同任務(wù)的？ 員工們?nèi)绾稳蝿?wù)？ 員工們何時該做出決策？ 這些決策何時提交給高一級別的主管？ 這些都是在向高程度團隊轉(zhuǎn)換的過程中必需面對的問題。 人們需求這些問題的答案，由于權(quán)限有助于確定義務(wù)和行動指南，并且權(quán)限在行動中起著顯著的作用，因此在回答此類問題時是很嚴厲的。 實例 權(quán)限提供明晰的行動方向 在一個金融機構(gòu)向高程度團隊轉(zhuǎn)化的進程中，行政主管和中層指點小組應(yīng)該列出機構(gòu)應(yīng)該完成的詳細義務(wù)清單，再根據(jù)這個清單確定他們最初的期望值。其方案是：團隊的建立未來應(yīng)該到達什么目的。為了列出這個清單，他們討論這個問題：“他需求他的任務(wù)團隊未來能做什么，而如今還無法做到？這個清單包括的內(nèi)容如下： 做出絕大部分

48、的日常決議，如分派任務(wù)、輪換任務(wù)、方案假期等； 執(zhí)行方案并規(guī)劃任務(wù)； 處置由主管正式分配的日常行政任務(wù)； 執(zhí)行本人的質(zhì)量審核； 按照每個員工的職責(zé)確立職能規(guī)范； 根據(jù)機構(gòu)的目的開發(fā)本人的目的； 確定個人的培訓(xùn)需求； 認定對任務(wù)的改良； 為任務(wù)設(shè)置和維護承當(dāng)責(zé)任； 按照本人設(shè)定的職能規(guī)范執(zhí)行評審。 清單的優(yōu)點是給新的團隊指明了方向，使團隊為本人的開展確定戰(zhàn)略方案。 思索問題 權(quán)限和作用 請抽出片刻時間思索一下權(quán)限和作用： 在任務(wù)中，他能否清楚地知道他能做的和不能做的？ 以何種方式廓清權(quán)限，才干使他的任務(wù)更加集中和富有效果？權(quán)限有助于產(chǎn)生發(fā)明性和開辟性我們的調(diào)查研討闡明，權(quán)限具有有趣的一面。一些調(diào)

49、查人員把一組孩子帶到一片開闊地域，并告知孩子們要玩游戲，但他們嚴密地聚集在一同，根本不愿冒險遠離大家。這些調(diào)查人員將孩子們帶到一片被柵欄圍起的空地，孩子們就充分地運用了全部的空地，他們自然地分散到這個被柵欄圍起的空地的各個地方進展探求。 假設(shè)將這個實例與組織機構(gòu)的行為聯(lián)絡(luò)起來，我們可以發(fā)現(xiàn)二者有著類似的方面。當(dāng)人們不清楚權(quán)限時，他們情愿聚集在大家所知道的平安地方，或者處于有熟習(xí)的構(gòu)造和規(guī)那么的任務(wù)場地。然而，假設(shè)給他們明確清楚的權(quán)限，那么就減少了于冒險所帶來的風(fēng)險，人們就可以大膽地進展探求創(chuàng)新了。 或許，這個原那么曾經(jīng)被曾經(jīng)處理好這個問題的團隊反復(fù)證明過。當(dāng)機構(gòu)存在問題時，人們將會產(chǎn)生埋怨心情

50、，他們置信本人的權(quán)益對于處理問題的影響是非常有限的。當(dāng)一個組織機構(gòu)授權(quán)給新組建的團隊，并且著重處理闡明權(quán)限方面的問題時，應(yīng)清楚地告知分派給團隊成員的權(quán)限：如時間、金錢和資源，并且期望他們在權(quán)限內(nèi)自主有效地任務(wù)。 實例 權(quán)限可以帶來創(chuàng)新 一家農(nóng)用設(shè)備工業(yè)公司，在預(yù)定的時間內(nèi)需求重新設(shè)計公司的中心產(chǎn)品，即一種新型遷延機，并且允許該產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程避開公司內(nèi)一切的政策和行政措施，即不用遵守公司過去傳統(tǒng)的而又緩慢的產(chǎn)品開發(fā)程序。 近年來遷延機的銷售額明顯地下降，但是假設(shè)在公司現(xiàn)有的程序下，重新設(shè)計也許需求很長的時間。因此，管理層在公司的各個部門中選定人員組成團隊，并要求他們在預(yù)定時間內(nèi)完成重新設(shè)計的

51、義務(wù)，為完成義務(wù)，授權(quán)他們避開費時的流程和手續(xù)。最后的結(jié)果是，僅僅運用了常規(guī)設(shè)計周期1/3的時間，便完成了新型遷延機的設(shè)計。更重要的是，這種產(chǎn)品給了市場一個沖擊，也添加了公司的收入和利潤。 權(quán)限和開展 一家電氣設(shè)備公司里的一個團隊處理了有關(guān)任務(wù)倒班不合理的難題，也就是多年來妨礙消費率提升并且困擾工人及其家庭收入提高的一個難題。 核動力部門的操作人員不斷遭到倒班問題的困擾，這個部門的副總經(jīng)理組建了一個由操作人員組成的團隊來處理該問題。為找到最好的處理方法，他給這個團隊極大的自主權(quán)去調(diào)研這個課題。 在這個團隊研討了六個月之后，在每日任務(wù)12個小時的根底上，提出了一份新的時間表。這位副總經(jīng)理對這個提

52、議感到很高興，然而，這個團隊需求使核能制度委員會確信他們所關(guān)注的問題，即在長任務(wù)日中工人們在當(dāng)班時間內(nèi)沒有瞌睡的能夠性。 最后，操作員團隊徹底研討了這個課題，并且使核能制度委員會置信，這份新的作息表確實可以提高操作人員的精神、留意力和警惕度。因此這份新的倒班作息表得到了同意。這個團隊的調(diào)研和建議給委員會留下了很深化的印象，因此該團隊被約請為其他電氣設(shè)備的操作人員作演講。 在上述的實例中我們看到，獲得創(chuàng)新是由于取消了制約發(fā)明性和開辟性的權(quán)限主要的政策和手續(xù)措施，并且器具有一定自主性的權(quán)限明確的目的和資源替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被制止的任務(wù)方式，這在高程度團隊中是遭到鼓勵的。 好的音訊

53、是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機構(gòu)組織的任務(wù)方法，而壞的音訊是那種限制發(fā)明性和開辟性的方法仍舊繼續(xù)運用著。我們?nèi)蝿?wù)體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以致于調(diào)整、修正我們的思想方式還需求一個非常困難的轉(zhuǎn)變過程。但是當(dāng)完成這種轉(zhuǎn)變后，我們就可以獲得顯著的效果。 只起到限制或妨礙作用的界限就好像帶刺的繩索普通，而允許留有自主度的界限那么好像橡皮筋一樣。 思索問題 權(quán)益界限與研討 在把各種權(quán)限下放給他的團隊成員后，當(dāng)要求他的團隊成員們承當(dāng)更多的責(zé)任時，他們將做出怎樣的反響？ 為獲得既定目的需求采取擔(dān)任任的行動，假設(shè)給他的團隊成員提供并且授予明晰的權(quán)限目的和資源，他以為他們將做出怎樣的反響？ 他們

54、對這種方式做出某種反響的緣由是什么？權(quán)限：警示建立任務(wù)的自主性是向高程度團隊轉(zhuǎn)變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應(yīng)該確定權(quán)益界限，而不要過度嚴厲地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的任務(wù)步驟。 在建立高程度團隊的進程中，最好是選擇限制性稍強的界限，即為人們建立一個小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處置責(zé)任范圍內(nèi)的職責(zé)而忽然地封鎖界限及自主權(quán)相比，擴展界限和自主權(quán)那么要容易得多。在剛開場的時候，確定完好的權(quán)限范圍是很困難的，因此每個人應(yīng)該明白向高程度團隊轉(zhuǎn)化確實需求一個過程，而且這個改革過程需求順應(yīng)周圍環(huán)境及相應(yīng)的變化。 實例 確定有協(xié)助 性的權(quán)限 本實

55、例闡明過于嚴厲的權(quán)限妨礙了任務(wù)流程。在一家消費制藥設(shè)備廠里，有一個成立了三年的自主管理的任務(wù)團隊，在提高任務(wù)流程方面曾經(jīng)獲得了長足的提高。這個團隊任務(wù)的速度超越了機構(gòu)中其他部門的速度，因此當(dāng)團隊成員為提高新的進程而需求一種合成的部件時，他們就不得不著手處置完全慢于他們?nèi)蝿?wù)流程的采購程序和政策限制性的，而這種缺乏效率的政策經(jīng)常使團隊成員感到沮喪，并且這也是導(dǎo)致局面非常被動的根源。 失效的權(quán)限 本實例證明了規(guī)劃權(quán)限的難度是非常大的。在某電視臺，總經(jīng)理想要快速地轉(zhuǎn)變團隊的任務(wù)方式，因此他要求一切的成員制定任務(wù)目的，并且可以與管理層或個人共享信息。在等待團隊提交方案的兩個星期之后，他很絕望地發(fā)現(xiàn)沒有任

56、何團隊制定出目的。當(dāng)問起他們時，一些人說使他們感到困難的是：不知道從哪里開場著手制定他們的任務(wù)范圍。另外一些人說：他們害怕制定有著明顯雄心的目的，由于他們知道，管理層歷來有懲罰達不到目的的員工的傳統(tǒng)?；谝酝芾韺拥姆错懸约叭狈μ幹脝栴}的指示，團隊成員們沒有做任何選擇。 在一個獨立個體的程度上，自我管理是作為測試和了解我們的權(quán)限手段。例如，找到允許我們本人在哪里可以開場，在哪里可以停頓的方法。 吉爾賈諾夫 思索問題 將限制變?yōu)橹更c方針 是什么限制他在任務(wù)中發(fā)揚最正確程度，是什么樣的組織機構(gòu)系統(tǒng)和程序阻止他的提高？ 如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？ 什么樣的新界限才可以有助于他把精神集

57、中在任務(wù)上？ 實例 界限范圍和錦鯉魚 養(yǎng)魚喜好者最喜歡的魚是一種通常被稱作錦鯉魚的日本鯉魚。 關(guān)于錦鯉魚有趣的事情是：假設(shè)他將它喂養(yǎng)在一個小魚缸里，它僅僅能生長到二至三英寸長；但是假設(shè)讓錦鯉魚生活在一個大水箱或小池塘中，它將生長到六到十英寸長。假設(shè)將錦鯉魚放到一個大池塘中，它也許會生長到一英尺半長。而將錦鯉魚放到湖泊中時，由于得到了盡能夠大的生長空間，它有能夠生長到三英尺長?？梢姡@種魚的身長與其生活的水環(huán)境是有直接關(guān)聯(lián)的。 這個隱喻很適宜高程度團隊，由于人們的生長空間也是與他們的任務(wù)環(huán)境成正比的。當(dāng)他允許員工們在一個相當(dāng)大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)任務(wù)時，他們在才干、品德和誠信方面才干得到開展。 賦予人們

58、在大得多的責(zé)任范圍內(nèi)任務(wù)對于一個高程度的團隊來說是必要的，像錦鯉魚一樣，人們得到時機時就會生長。 記?。簷?quán)限是要通知人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。 威廉J格雷厄姆像團隊一樣共享相關(guān)的信息到了目前階段，應(yīng)該讓他的團隊開場像真正的高程度團隊一樣任務(wù)，并名副其實地共享相關(guān)的一切信息。 20世紀80年代，雇員們廣泛地參與了質(zhì)量運動。機構(gòu)組織中不同級別的人們，特別是那些任務(wù)在一線的員工，也開場參與思索如何改良機構(gòu)的任務(wù)方式，這種演化開展的主要方式之一是經(jīng)過團隊的作用?，F(xiàn)實證明，團隊協(xié)作可以在處理問題和革新方面產(chǎn)生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團隊才是獲得最正確結(jié)果的途徑，而團隊的作用還將繼續(xù)開展

59、。 實例 團隊的力量 在1983年，一個大型機構(gòu)中的管理團隊需求處理一個難度非常大的交通問題，這個問題是在通往該機構(gòu)時必經(jīng)的一條路需求橫跨長達四公里的被維護濕地，而為了不呵斥對環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機動車輛需求繞過長達四公里的維護濕地而改走輔路，從而添加了一小時的通勤時間，這種情況導(dǎo)致勞動率明顯下降。 早在三年前，這個機構(gòu)的管理層為處理這個難題，曾雇用了交通顧問機構(gòu)。他們的任務(wù)重點主要集中在未來道路的拓寬上，雖然看起來是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進展的努力還是徹底失敗了。 后來，管理層決議挑選公司內(nèi)的員工組成一個團隊，著重處理縮短路程的難題。這個十人團隊由工程師、文員、消

60、費線工人和工會代表等人組成。該團隊在每周都進展兩次談判，在討論了一切引薦的關(guān)于改良往來公司的通勤建議后，終于獲得了稱心的結(jié)果，改善了進出該路段的通勤車流問題。 該團隊所提出的建議簡單得令管理層感到吃驚。團隊建議制止貨車在上午6：00到9：00之間在此路段通行，由于在該時段內(nèi)有大量通勤人流和車輛，因此團隊建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機動車輛。另外，還有其他的一些建議也是針對處理這個難題的。這些建議使車流量問題立刻得到理處理。 最初，管理層的成員們曾質(zhì)疑過這個新團隊處理該難題的才干，畢竟專家們研討這個問題費時三年之久。但是，當(dāng)把該問題交給本人的員工們后，就很快找到理處理難題的方法。