1、.：.；企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣走出誤區(qū)？欲在企業(yè)運營戰(zhàn)略上有所建樹，最有效的方法是從他人的失誤中汲取教訓。戰(zhàn)略一詞本是軍事術(shù)語,用于企業(yè)管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，描寫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過。雖然沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有能夠招致滅頂之災(zāi)。如何在猛烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)運營戰(zhàn)略，曾經(jīng)成為決議企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。正由于如此，企業(yè)戰(zhàn)略研討領(lǐng)域培育了眾多世界級的管理巨匠，如我們熟習的波特(Michael Por

2、ter),漢默(Gary Hamel)和普萊哈(C.K. Prahalad)等。相對于從勝利中獲取閱歷而言，人們往往更擅長從失敗中汲取教訓。在運營戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯。假設(shè)能從它們失敗的案例中提煉出規(guī)律性的真知灼見，那么對于企業(yè)運營戰(zhàn)略的相關(guān)人士，不失為一大福音。正是循著這一思緒，Picken和Dess兩位專家對眾多公司進展了長期深化的跟蹤研討，并重點討論了它們在企業(yè)運營戰(zhàn)略方面的得失。他們的研討闡明，一個完美無缺的運營戰(zhàn)略，假設(shè)執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏向的運營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而非凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的運營戰(zhàn)略，再

3、輔之于完美的貫徹實施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。他們還特別強調(diào)，企業(yè)的最終勝利，并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略，而只需其恰當周詳，無明顯缺陷；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的實施也并非一定需求一個神通寬廣的領(lǐng)袖人物。關(guān)鍵在于堅持清醒的頭腦，防止犯低級錯誤。作者也特別提示那些自以為企業(yè)運營環(huán)境各異，從而對前車之鑒置假設(shè)罔聞的經(jīng)理人員。驚畏殷鑒，堅持一份戒備心思，有利于降低企業(yè)運營風險，防止重蹈覆轍。好像在體育競賽中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否那么，賽事未了，他能夠早已被淘汰出局。Picken和Dess在對諸多公司進展了廣泛深化的研討后，按企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行三個不同階段，概

4、括指出的企業(yè)在運營戰(zhàn)略方面面臨的7大圈套。對于那些意欲在商戰(zhàn)中拔陣勝出的中國經(jīng)理人來說，假設(shè)想在企業(yè)戰(zhàn)略方面博采眾長，勝人一籌，作者呈現(xiàn)給讀者的本文可謂最精彩、最有價值，堪稱運營戰(zhàn)略方面的制勝寶典。那么，使眾多企業(yè)馬失前蹄的7大運營戰(zhàn)略圈套究竟是什么呢？企業(yè)如何才干繞過這些暗礁險灘呢？ 1. 對競爭環(huán)境的錯誤判別許多企業(yè)錯誤地認識和判別競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。雖然它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先位置，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致本身的競爭優(yōu)勢蒙受嚴重侵蝕。作者指出，要防止誤判競爭環(huán)境，首先需求培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只需偏

5、執(zhí)狂者才干生存的年代。在競爭環(huán)境分析時，必需正確定義本人的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必需將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必需構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置運用，能為運營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。2. 有失偏頗的假設(shè)前提有些企業(yè)將本人的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類景象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種姿態(tài)，必需時時對本人習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)琢磨便被采用，由此而來的企業(yè)運營戰(zhàn)

6、略潛藏著極大的風險。另外一切的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)運營戰(zhàn)略的重要性的差別，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演化，一定要重新界定以確保它們的有效性。3. 競爭優(yōu)勢的自我減弱源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀念來對待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能順應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能勝利地轉(zhuǎn)化為可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必需樹立一種全局和動態(tài)的認識，把企業(yè)活動建立在流程的根底上，留意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵

7、蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必需洞假設(shè)觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種方式發(fā)明價值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只需這樣，才干使企業(yè)在市場上保有可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢。 4. 盲目擴張自損價值企業(yè)往往屈服于不顧本身條件而一味多元化的激動，盲目進入一些本人并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值根底。在作者看來，要使多元化運營有所建樹，必需時辰緊扣企業(yè)的中心競爭才干。企業(yè)的中心競爭才干是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司中心競爭才干的有

8、力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，這樣才干獲取多元化運營中的協(xié)同效應(yīng)。假設(shè)從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應(yīng)該成為多元化運營決策時的重要砝碼。 5. 受制于組織構(gòu)造在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭清楚，承當不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織構(gòu)造上的條塊分割往往演化為難于跨越的妨礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)中心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類姿態(tài)，作者的觀念是需求對傳統(tǒng)的組織構(gòu)造進展脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊境的組織形狀。在這里，同樣需求沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和

9、方法。首先要界定戰(zhàn)略氣氛，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織構(gòu)造，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只需經(jīng)過樹立明確的目的，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才干突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自若。6. 失控企業(yè)失控通常有兩個原因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目的；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、鼓勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定詳細目的；實施戰(zhàn)略；以既定目的為基準評價實踐業(yè)績。由此呵斥在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中

10、就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控形狀，作者提出必需運用“雙環(huán)路的監(jiān)控體系，對目的本身也要進展實時評價。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間經(jīng)過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間經(jīng)過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目的一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的鼓勵機制，并建立行為準那么。同時必需促使它們?nèi)唛g堅持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移順應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此堅持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈敏性。7. 指點失效在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的指點對最終的勝利起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些根本原那么置假設(shè)罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的指點才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的為難境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要勝利地指點企業(yè)達成戰(zhàn)略目的，企業(yè)主管必需在組織中發(fā)明變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必需塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的詳細行動方案；同時要設(shè)定企業(yè)的斗爭目的，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的奮力爭先；另外，必需不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使曾經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才干使企業(yè)上