1、美的企業(yè)文化1968年，何享健先生帶領(lǐng) 23位居民創(chuàng)辦了北公社塑料 加工組，從此踏上了美的征程。滄海橫流，方顯英雄本色; 美的集團(tuán)在改革開放的大潮里抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的 發(fā)展，從昔日一個(gè)主要生產(chǎn)塑料瓶蓋、汽車桂車安全閥、橡 膠配件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)展壯大成為今天以家電制造為主，跨 多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司，美的走過了一條不平凡的風(fēng) 雨之路?！鞍宋濉逼陂g，美的在外向型經(jīng)濟(jì)的引導(dǎo)下，完成由鄉(xiāng)鎮(zhèn) 企業(yè)向股份制企業(yè)改造，93年美的進(jìn)行了珠江三角洲最超前 的實(shí)踐-在深交所成功桂牌上市?！熬盼迤陂g，美的以敢為天下先的精神和勇氣率先推 行事業(yè)部制改造，實(shí)行”以家電制造業(yè)為主、主要事業(yè)部領(lǐng) 域?qū)崿F(xiàn)相關(guān)多元

2、化”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售規(guī)模取得突破性 增長，2000年實(shí)現(xiàn)歷史性的跨越-銷售收入達(dá)105億元， 成為順德市首家銷售收入超百億元的企業(yè)。隨著新經(jīng)濟(jì)的到來，以及中國即將加入 WTO順德市將率 先基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，美的面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。新世紀(jì)、 新起點(diǎn)、新征程，美的集團(tuán)站在國際化競(jìng)爭(zhēng)的高起點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)涵提升的深層次和相關(guān)領(lǐng)域開拓的新視角，對(duì)未來五年 的發(fā)展作了全方位的戰(zhàn)略規(guī)劃?；厥淄簦锌f千；展望未來，創(chuàng)造無限。美的集團(tuán) 將以“十五發(fā)展規(guī)劃為藍(lán)圖，不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制， 強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，堅(jiān)定不移地推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。未 來五年內(nèi)，美的將在家電制造及家電主要產(chǎn)業(yè)鏈成為國際知 名的企業(yè)，

3、并進(jìn)入電子工業(yè)材料器件、 應(yīng)用軟件 開發(fā)與服務(wù)、 物流配送等領(lǐng)域并形成規(guī)模和效益并重的優(yōu)勢(shì)。美的集團(tuán)將保持30%的年增長速度，展望 2005年，美 的將成為年主營業(yè)務(wù)收入達(dá) 390億元，由口創(chuàng)匯8億美元， 實(shí)現(xiàn)利稅40億元的多元化大型國際知名企業(yè)集團(tuán)。美的：三年戰(zhàn)略滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃由臺(tái)美的勵(lì)志，張揚(yáng)戰(zhàn)略當(dāng)海爾面臨跨國高成本經(jīng)營的質(zhì)疑，當(dāng)格欄仕面臨是否具備 核心競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑，當(dāng)長虹因倪潤峰的交班而備受關(guān)注，當(dāng) 國美和蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移人們對(duì)家電制造商的注意力時(shí)，美的靜悄悄地由臺(tái)了其美的集團(tuán)三年戰(zhàn)略滾 動(dòng)發(fā)展規(guī)劃，按照上述的規(guī)劃，美的的目標(biāo)是成為亞洲最 大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)，到 2006年形成下轄45個(gè)產(chǎn)

4、業(yè)集團(tuán)，56家上市公司，并在不同行業(yè)擁有 45 個(gè)知名品牌；擁有除家電外至少兩個(gè)行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，在2005年確立家電、汽車、機(jī)械、電力設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施 行業(yè)等多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局。美的從沒有象現(xiàn)在這樣地張揚(yáng)地提由自己的戰(zhàn)略，對(duì)比聯(lián)想2001年的三年戰(zhàn)略，美的從175億到500億的目標(biāo)跨度同 樣很大，當(dāng)然，聯(lián)想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰(zhàn)略和文化的討論仍然十分之必要。尤其是帶著濃厚廣府商業(yè)文化色彩的美的集團(tuán)，如何走由廣東，以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化支撐張揚(yáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而成就家電偉業(yè)。埋頭實(shí)干，低調(diào)文化“實(shí)干闖未來”是廣東商人的真實(shí)而傳統(tǒng)心態(tài)。商業(yè)功利意識(shí)過濃，文化底蘊(yùn)不足是廣東民企普遍的現(xiàn)象。何享健

5、所帶領(lǐng)的美的集團(tuán)同樣如此，比起其他國內(nèi)大型企業(yè)來說，甚為低調(diào)，較少媒體大規(guī)模的曝光或造勢(shì)宣傳。低調(diào)所帶來的好處是穩(wěn)健，少浮躁，多現(xiàn)實(shí)。美的一直保持著穩(wěn)定的增長。80年代平均增長速度為 60%, 90年代平均 增長速度為50% o 2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售 收入175億元，同比增長30%;其中由口創(chuàng)匯5億美元，同 比增長60%。但低調(diào)面臨的問題在于可能缺乏第二次創(chuàng)業(yè)的激情、強(qiáng)勢(shì)的霸主態(tài)勢(shì)、必要的全球化視野以及過于微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比，與 TCL進(jìn)攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進(jìn)也是退”的感覺。低 調(diào)文化的潛臺(tái)詞可能是戰(zhàn)略愿景的模糊、可能是放緩速度的疲態(tài)抑惑是小富即安的

6、務(wù)實(shí)。正如前文所述，廣東企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫由來把握宏觀；不僅要關(guān)注戰(zhàn)略，更要提升管理哲學(xué)，站在更高的高度上看待問題。何享健已經(jīng)明顯地意識(shí)到美的在戰(zhàn)略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如其努力地使用普通話。在2004年5月其接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者采訪的時(shí)候，自始至終堅(jiān)持使用并不標(biāo)準(zhǔn)的普通話的何享健讓我們看到了美的戰(zhàn)略思維的某種突破。美的新的發(fā)展需要新精神的注入，企業(yè)家的導(dǎo)向是至關(guān)重要的。美的擴(kuò)張的新問題：文化與戰(zhàn)略的協(xié)同美的發(fā)展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創(chuàng)新變革思維。從產(chǎn)權(quán)制度持續(xù)變革到事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的不斷重組，我們能夠感受到企

7、業(yè)家在不平衡追求平衡的勇氣，也能為美的在變化中塑就的機(jī)能報(bào)有信心。但 從辨證的角度看待美的內(nèi)部持續(xù)變革，同樣存在問題：其一 產(chǎn)權(quán)制度是戰(zhàn)略的基本前提，組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略最大的資源配置，這兩條主線的持續(xù)變革恰恰說明了美的戰(zhàn) 略受到了前后兩者的影響而處于模糊的狀態(tài)；其二，何享健 并不如張瑞敏或者李東生一樣擅于運(yùn)用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業(yè)文化，而是說 美的沒有將作為企業(yè)靈魂的企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略的高度來 看待，這是因?yàn)槲覀兪冀K看不到美的系統(tǒng)化的企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)，哪怕是企業(yè)家精神也是單一的體制創(chuàng)新思維。如果說第一個(gè)問題已經(jīng)隨著美的 2004年三年戰(zhàn)略規(guī)劃的明 晰而逐步解決的話，那么美的現(xiàn)在

8、最大的問題就在于文化的整合與創(chuàng)新問題。越早整合，美的戰(zhàn)略實(shí)施越有 后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐美的新一輪張揚(yáng)的戰(zhàn)略與美的過去低調(diào)的文化形成極為鮮 明的比對(duì)，盡管如此高開高走的戰(zhàn)略美的同樣沒有在媒體上 做過多曝光，但其面臨的內(nèi)部文化整合的問題仍然可以有一個(gè)初步的判斷。筆者認(rèn)為，美的企業(yè)文化在 大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施之初必須要解決五大問題：第一、企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)提煉升華、企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)行體系搭建。 純粹為了擴(kuò)張而進(jìn)行文化包裝對(duì)于美的而言有害無益，解決 不了什么問題。在企業(yè)家哲學(xué)系統(tǒng)整理的導(dǎo)向下，更為客觀全面地提煉美的關(guān)鍵成功理念系統(tǒng)勢(shì)之 所趨；與此同時(shí)，制度化的核心價(jià)值觀制度是美的

9、這樣的大 型家電企業(yè)凝聚人心、豉舞士氣、處理好各利益相關(guān)方的關(guān)鍵所在。第二、戰(zhàn)略與文化之間的協(xié)同。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化體系將失去方向，張揚(yáng)的擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)于早已習(xí)慣低調(diào)務(wù)實(shí)的美的人 來說，不啻面臨著諸多的理念沖擊。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化特征的強(qiáng)化是美的戰(zhàn)略實(shí)施的最大核心動(dòng)力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發(fā)第二次創(chuàng)業(yè)式的如狼似虎的野心與激情，是我們對(duì)于美的最大的擔(dān)心，有如楊元慶2003年對(duì)于聯(lián)想員工為何失去激情的發(fā)問。第三、內(nèi)部高層人力資源支撐及接班人問題。進(jìn)攻性戰(zhàn)略沒有充足而從容的人力資源后備人才，那么將直接影響美的的 擴(kuò)張；同時(shí)，足夠優(yōu)秀的人才并不一定就能支撐戰(zhàn)略，因?yàn)閮r(jià)值觀的碰撞與磨合還有一個(gè)過程，如

10、果美的在大規(guī)模增加人才引進(jìn)之前沒有搭建及明晰自身價(jià)值觀系統(tǒng)，那么將會(huì)在戰(zhàn)略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。第四、文化輸由問題。文化先行是多元化戰(zhàn)略的必要前提。GE與海爾是美的應(yīng)當(dāng)好好 學(xué)習(xí)的標(biāo)桿案例。這一點(diǎn)從美的發(fā) 展軌跡來看，似乎并沒有高度認(rèn)識(shí)到這一問題。在美的高層對(duì)于企業(yè)文化的潛意識(shí)中，可能仍然將思 考定位在美的建設(shè)企業(yè)文化對(duì)于美的銷售業(yè)務(wù)增長是否有 好處。但這個(gè)問題實(shí)質(zhì)上是處于企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)下的品牌文化兩大層面框架下的 問題，這說明對(duì)于文化的價(jià)值定位，美的高層尚未有清晰的 足夠高度的認(rèn)識(shí)。更談不到文化先行的擴(kuò)張假設(shè)了。第五、主流文化與亞文化管理問題。

11、 在美的企業(yè)文化實(shí)施中, 需要高度注意的問題還在于美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的沖突協(xié)調(diào)。對(duì)于一個(gè)基于我們初步的判斷缺乏強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化模式的大型集 團(tuán)而言，這是不能不三思而為的重要關(guān)口。美的：勝者為王與很多民營企業(yè)不同，美的集團(tuán)在職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上格 外沉寂，這是因?yàn)槊赖牡穆殬I(yè)經(jīng)理人幾乎全部由身于企業(yè)內(nèi) 部。美的集團(tuán)人力資源總監(jiān)梁結(jié)銀女士介紹說：“目前，美 的除了董事局主席外，全部都是職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理 人95以上都是美的培養(yǎng)由來的！”業(yè)績(jī)是硬道理在美的內(nèi)部流傳著一種說法，老總們的排名是按當(dāng)年業(yè)績(jī)好壞順序而定。從美的集團(tuán) CEO可享健往下都將業(yè)績(jī)視為 衡量職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。美的每年都會(huì)與職業(yè)經(jīng)理 人簽署一份績(jī)效考評(píng)書，指標(biāo)包括盈利水平、市場(chǎng)占有率、 營業(yè)額、基金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、經(jīng)理人管理能力等。美的對(duì)中高層職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)劃只有一個(gè)基本政 策，就是經(jīng)理人能力越強(qiáng)，美的就會(huì)賦予他越大的權(quán)力和管 理范圍。美的認(rèn)為這樣做不會(huì)導(dǎo)致 個(gè)人權(quán)力過大、經(jīng)理人走 掉企業(yè)就不行的問題，因?yàn)榧瘓F(tuán)具備完善的體系制度、成熟 的品牌和渠道，只要具備職業(yè)經(jīng)理