1、百個CFO論十財務(wù)話題100個CFO的八年之價值整合篇來源：首席財務(wù)官 發(fā)布時間：2013-09-26劉國忱：回到價值創(chuàng)造的路上職業(yè)動態(tài)2004年下半年加入京能集團(tuán)，擔(dān)任副總經(jīng)理，目前精力已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)運(yùn)營。公司動態(tài)成立不到十年的京能集團(tuán)目前已躋身全國地方能源企業(yè)的前三甲，投資領(lǐng)域涉及電力能源、熱力供應(yīng)、節(jié)能環(huán)保、地產(chǎn)置業(yè)、金融證券，投資區(qū)域主要集中在北京及周邊地區(qū)，包括山西省、內(nèi)蒙古等周邊地區(qū)并擴(kuò)展至寧夏、四川、云南等地，初步發(fā)展成為以電力能源為主業(yè)、適度多元、產(chǎn)融結(jié)合的特大型投資經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)多年來資產(chǎn)規(guī)模和電力裝機(jī)容量在我國電力行業(yè)中處于第一梯隊，盈利能力在地方電力企業(yè)中保持領(lǐng)先地

2、位。 CFO看點京能集團(tuán)得以高速發(fā)展的背后，突出地體現(xiàn)出資產(chǎn)重組的魅力。從成立之初不足百億的資產(chǎn)規(guī)模，到現(xiàn)在已經(jīng)壯大到1400億的體量，靠的就是不斷把“負(fù)債”轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的資產(chǎn)重組能力。作為首席財務(wù)官的老朋友，我知道你們這兩年提出了“精益財務(wù)”的理念，這非常好，但還是不夠，應(yīng)該再加上四個字“價值創(chuàng)造”。作為一個優(yōu)秀的CFO，必須要有價值創(chuàng)造的視野與能力。從當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形式和產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢上看，我們主要挑戰(zhàn)還是在資金管理和績效管理上，電廠是高資產(chǎn)密集度的行業(yè)，負(fù)債總額也非常大，在這方面所蘊(yùn)藏的CFO價值創(chuàng)造空間當(dāng)然也非常大。在我們這個行業(yè)，人工成本并不是決定性的成本，煤炭和資金成本是決定火電企業(yè)

3、生存空間的戰(zhàn)略成本要素。對于煤炭價格的波動，作為產(chǎn)業(yè)鏈下游的我們很難去一勞永逸地解決，但是對于資金成本和負(fù)債結(jié)構(gòu)，CFO責(zé)無旁貸要去優(yōu)化。我們有充沛的銀行授信額度資源，同時有三個上市公司平臺（A股兩個、香港一個），特別重要的是，我們有自己的財務(wù)公司，這樣在內(nèi)源融資上能起到非常好的負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化作用。姚玨：全力以赴盯緊業(yè)務(wù)職業(yè)動態(tài)加入奇虎360超過7年時間，目前出任聯(lián)席CFO。公司動態(tài)據(jù)第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截止2013年3月，360的PC端產(chǎn)品和服務(wù)的月活躍數(shù)達(dá)到4.57億，用戶滲透率達(dá)到95.8%，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)安全公司之一。使用360手機(jī)安全產(chǎn)品和服務(wù)的智能手機(jī)用戶總數(shù)已達(dá)約2.75億，約占中

4、國智能手機(jī)安全產(chǎn)品市場70%的份額。360瀏覽器的月活躍用戶數(shù)量為3.32億，用戶滲透率超過65%，在國產(chǎn)瀏覽器中處于領(lǐng)先地位。360個性化起始頁和其下屬頁面的日均獨(dú)立訪問用戶為9400萬人，日均點擊量約為4.89億次，是中國最大的導(dǎo)航起始頁之一。另據(jù)最新得到的消息，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的360搜索（）已斬獲兩成以上的市場份額，成為中國搜索市場路快速崛起的新軍。CFO看點作為一個首席財務(wù)官，要了解公司業(yè)務(wù)，只有深入了解公司業(yè)務(wù)，才能更好的將人財物這些資源最有效的匹配，支持到公司核心戰(zhàn)略的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的變化速率是不在這個行業(yè)之內(nèi)的人所無法想象的，每天都有新東西層出不窮，需要不斷學(xué)習(xí)，放下一段時間

5、，就有可能會跟不上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的步伐。作為一個互聯(lián)網(wǎng)的CFO，想全面協(xié)助公司提升經(jīng)營效率，必須要了解業(yè)務(wù)，要讀懂業(yè)務(wù)變化背后的商業(yè)邏輯是什么，這些既是CFO的專長，也是CFO發(fā)揮價值的空間所在。何繼昌：多位一體的內(nèi)控設(shè)計職業(yè)動態(tài)于2000年加入擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，2010年轉(zhuǎn)做監(jiān)事會主席并監(jiān)控集團(tuán)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。公司動態(tài)遠(yuǎn)洲集團(tuán)是一家集高星級連鎖酒店投資經(jīng)營管理、房地產(chǎn)開發(fā)以及商貿(mào)物流三大產(chǎn)業(yè)于一體的的企業(yè)集團(tuán)，擁有控股、合資公司30多家，總資產(chǎn)62億元，年銷售額30億左右，屬于典型的中型民企。CFO看點自從何繼昌開始主抓企業(yè)內(nèi)控和資金管理以來，一個多位一體的內(nèi)控設(shè)計體系就開始浮出了水面。傳統(tǒng)的內(nèi)控是

6、一個單獨(dú)的體系，但是這樣獨(dú)立的內(nèi)控體系運(yùn)營成本很高，跟其他獨(dú)立管控系統(tǒng)經(jīng)?！白曹嚒?。2011年3月何繼昌開始琢磨將內(nèi)控嵌入到管理系統(tǒng)中去?！斑h(yuǎn)洲集團(tuán)內(nèi)部本來就有一個企業(yè)管理系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、ISO9000系統(tǒng)還有自主研發(fā)的信息安全系統(tǒng)，這些系統(tǒng)看似并不融合，但是目標(biāo)都是一致的，即求得風(fēng)險可控下適度的發(fā)展速度和規(guī)模。因此我們開始大膽假設(shè)，既然目標(biāo)一致，為什么不能把這些所有的系統(tǒng)整合成一個一體化的系統(tǒng)呢，于是我們通過虛擬價值鏈的載體表單的統(tǒng)一流轉(zhuǎn)來實現(xiàn)一體化的內(nèi)控系統(tǒng)?！睘榇诉h(yuǎn)洲集團(tuán)確立了將內(nèi)部控制體系融入多種管理體系的內(nèi)控設(shè)計思想，主要有以全面風(fēng)險管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合平衡計分卡原理，設(shè)計以風(fēng)險控制

7、為主導(dǎo)、管理控制為目的、業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的管理控制目標(biāo)體系；運(yùn)用“供應(yīng)鏈SCOR參考模型”建立端到端管理控制框架的思想；以“內(nèi)部控制框架要素”建立管理控制活動的思想；以“顧客為中心”建立業(yè)務(wù)流程的思想；以“管理可視化”原則指導(dǎo)設(shè)計業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單；建立4R月報月計劃質(zhì)詢機(jī)制。最終遠(yuǎn)洲集團(tuán)的內(nèi)部控制體系設(shè)計整合了全面風(fēng)險控制、供應(yīng)價值鏈、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等成熟理論和領(lǐng)先理念。徐俊雄：溝通的價值職業(yè)動態(tài)2001年加入，歷任財務(wù)經(jīng)理助理、助理財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書；現(xiàn)任董事、副總經(jīng)理、董事會秘書。公司動態(tài)廣東潮宏基實業(yè)有限公司是一家以設(shè)計、加工生產(chǎn)、批發(fā)、零售鉑金鑲嵌首飾為主的大

8、型企業(yè)。公司成立于1996年，1997年7月創(chuàng)立品牌“潮宏基”。2010年1月18日登陸中小板，成為中國首家IPO上市的時尚珠寶品牌。2013年7月30日晚間，潮宏基公布2013年半年報，上半年公司實現(xiàn)營業(yè)收入113539.24萬元，同比增長37.09%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤10625.02萬元，同比增長30.33%；基本每股收益0.3元。CFO看點投資者關(guān)系的建設(shè)和維護(hù)十分重要。上市前，公司股東人數(shù)少，便于溝通；上市后，股東來自不同層面，各個基金公司的投資策略也不同，溝通難度相對大一些。投資者對公司的期望很高，預(yù)期管理很有挑戰(zhàn)。因此必須堅守坦誠，雖然說從溝通的方式上肯定要服務(wù)好股東

9、，但從溝通實質(zhì)上還是要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，把握原則是實事求是。而且投資者的各種建議和訴求要認(rèn)真傾聽，并作為公司經(jīng)營決策的參考，但企業(yè)管理層也要根據(jù)自身既定的步驟去發(fā)展，不可以簡單去迎合某一部分投資者的需求。信息披露是企業(yè)“呼吸的咽喉”。作為上市公司，一定要透明公開，及時有效的披露信息。信息披露工作的驅(qū)動力不能僅僅只滿足于合規(guī)，也希望通過主動披露維護(hù)品牌價值、塑造公司文化，利用資本市場做大做強(qiáng)。董秘是一個非常有挑戰(zhàn)的崗位，更需創(chuàng)新自身工作。如今的投資者不只是關(guān)注企業(yè)的報表業(yè)績，他們更希望獲得包括管理在內(nèi)的更多企業(yè)內(nèi)部信息，從而能自下而上地判斷企業(yè)經(jīng)營情況。董秘作為一個專業(yè)性和綜合性極強(qiáng)的崗位，要

10、做好董秘工作，首先對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等要熟悉，對信息披露等規(guī)則要熟悉，把握好企業(yè)的關(guān)鍵點和信息披露點，這極其重要。不過由于之前一直擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，這恰好成為一個優(yōu)勢。吳東明：家樂福的甜蜜“稅”月職業(yè)動態(tài)2004年12月31日加入家樂福，現(xiàn)任中國區(qū)稅務(wù)總監(jiān)。公司動態(tài)家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，歐洲第一大零售商。作為第一家試水中國市場的大型外資連鎖超市，自1995年發(fā)展至今，家樂福在中國大陸地區(qū)的門店已達(dá)222家。CFO看點稅務(wù)部往往是伴隨企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的需要而設(shè)立的，家樂福（中國）亦是如此。發(fā)展到2004年，家樂福在全國已經(jīng)在近20個城市開店40余家。與此同時

11、高度集中化、電算化、規(guī)模化的財務(wù)管理模式也要求家樂福稅務(wù)部的設(shè)立成為必要。伴隨中國稅務(wù)環(huán)境和家樂福本身的發(fā)展，稅務(wù)部經(jīng)過了三個發(fā)展階段：初創(chuàng)期（2005年至2006年）：作為一個新設(shè)的部門，家樂福稅務(wù)部確定了從“程序、制度”著手的方向，從而走上稅務(wù)管理“制度化”的道路。規(guī)范期（2007年至2008年）：此時如何作一次全面的“healthcheck”提上了稅務(wù)部的日程。而當(dāng)時恰逢家樂福以及中國銀行、中石化、中國移動、國家電網(wǎng)等五個公司作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，由國稅總局稽查局選中并牽頭開展了“全國稅務(wù)稽查”。借用外力家樂福稅務(wù)部成功摸底當(dāng)時全部60個公司，100多家門店，確保了公司“稅務(wù)規(guī)范”得以實施，

12、并創(chuàng)造了良好的“納稅形象”。不過同時卻也錯過了集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)整合的大好時機(jī)，隨著59號文件的出臺，股權(quán)整合的稅務(wù)成本大增，使得未來集團(tuán)內(nèi)購并、整合、上市充滿了不確定性。機(jī)遇與挑戰(zhàn)（2009年至2012年）：2009年以后中國稅務(wù)政策發(fā)生了很多的變化，2009年初固定資產(chǎn)的全面抵扣，2010年末外商投資企業(yè)并軌繳納城建稅，以及2012年初上海開始試點的“營改增”都對家樂福稅務(wù)部的工作方向起到了指引作用。如果說開征“城建稅”導(dǎo)致家樂福稅負(fù)一年增加“一個億”的話，“營改增”則給企業(yè)帶來了前所未有的“機(jī)遇”。如何順應(yīng)稅收政策變化，如何規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各公司的操作，如何稅務(wù)利益最大化，成為稅務(wù)部現(xiàn)今乃至將來一段

13、時間的工作重點。家樂福稅務(wù)部成立至今已經(jīng)八年多了，家樂福中國區(qū)從40個門店到現(xiàn)在222個門店，納稅從2005年的5億元到2012年的18億元，稅務(wù)部的聲音已經(jīng)逐漸深入到企業(yè)財務(wù)乃至營運(yùn)管理的各個角落，有序而規(guī)范的“稅務(wù)管理”當(dāng)仁不讓地成為家樂福成功發(fā)展的制勝法寶之一，而家樂福也因此嘗到了“稅務(wù)管理”的甜頭。張興海：信用先行職業(yè)動態(tài)對瓦軸一直不離不棄，現(xiàn)任瓦軸集團(tuán)總會計師，除財務(wù)外還監(jiān)管法務(wù)。公司動態(tài)瓦軸集團(tuán)始建于1938年，新中國第一套工業(yè)軸承在這里誕生，是中國目前最大的軸承企業(yè)。瓦軸集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品是重大技術(shù)裝備配套軸承、軌道交通軸承、汽車車輛軸承、軍事裝備軸承等，主導(dǎo)產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率均在

14、20%以上。2012年瓦軸集團(tuán)實施制高點戰(zhàn)略，加速研制高端市場所需的高端產(chǎn)品，全年開發(fā)新產(chǎn)品1000多種，全方位提升了公司技術(shù)實力。CFO看點靠法律保護(hù)品牌，公司成立了信用管理部，把守合同重信用落到實處，對所有用戶進(jìn)行信用評價和全程信用管理，向所有用戶提供產(chǎn)品真?zhèn)舞b別并支持用戶打擊欺詐行為，維護(hù)用戶的利益使瓦軸規(guī)范化的經(jīng)營得到了法律上的保護(hù)。應(yīng)對來自外部的法律風(fēng)險，我們?nèi)尕?fù)責(zé)建立、健全全程信用管理制度，完善“銷售回款”業(yè)務(wù)流程。建立科學(xué)的信用管理機(jī)制，對賒銷客戶進(jìn)行預(yù)測和評估，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險會提高應(yīng)收賬款質(zhì)量，減少呆壞賬損失。為客戶建立信用服務(wù)平臺，為大客戶及信用好的客戶提供賒銷額度和期限

15、，促進(jìn)雙方的業(yè)務(wù)快速增長，有利于達(dá)到共贏目的。信用管理的關(guān)鍵是防患于未然，為此財務(wù)部提前介入合同管理，主動將風(fēng)險防范的意識貫穿到合同里，把可以預(yù)料的風(fēng)險提前化解，為公司防止不必要的損失。而對于企業(yè)內(nèi)部的法律風(fēng)險，則要利用好內(nèi)控和內(nèi)審的雙劍合璧，公司股權(quán)設(shè)計不宜一股獨(dú)大，要形成“在野黨”的約束機(jī)制，同時要給予CFO足夠的權(quán)限，以維護(hù)法律的正義。劉崢：想說退市不容易職業(yè)動態(tài)2011年10月加盟環(huán)球天下，擔(dān)任CFO，全程參與了環(huán)球天下的私有化過程。公司動態(tài)環(huán)球雅思學(xué)校成立于2001年，2006年9月獲得軟銀賽富基金數(shù)億投資組建環(huán)球天下教育科技有限公司。2010年10月8日，環(huán)球天下在美國納斯達(dá)克成功

16、上市；2012年正式加入英國培生集團(tuán)，也因此從納斯達(dá)克退市。CFO看點當(dāng)還沒有向市場提出收購，也沒有跟主要股東達(dá)成一致的情況下，要委托第三方或會計師事務(wù)所進(jìn)行盡職調(diào)查，需要花費(fèi)很多人力來配合，詳細(xì)說明核心業(yè)務(wù)，這需要花費(fèi)半年，甚至更久，最終形成一個推算模型，用以推算公司未來五年或十年的發(fā)展計劃，以此為依據(jù)進(jìn)行估值，然后采取具體的收購價格和計劃，最后向市場宣布此事。由于環(huán)球天下的案例相對比較簡單，整個過程大概只花費(fèi)了三個月的時間。并不是每一個私有化退市都會成功。這其中的原因主要是由于在此過程中容易引發(fā)集體訴訟。因為私有化是針對大多數(shù)股東，所以會引發(fā)集體訴訟。即便已經(jīng)完成私有化退市，投資者仍然擁有

17、追索權(quán)，在未來的很多年內(nèi)都可以提出訴訟。很多訴訟都會增加公司的時間成本，所以一旦出現(xiàn)訴訟，必須要等待案子完結(jié)，才可以進(jìn)行私有化，但私有化的時間也因此變得漫長而不可確定。彭吉海：財務(wù)共享的重要經(jīng)驗職業(yè)動態(tài)陽光保險財務(wù)總監(jiān)彭吉海對于保險行業(yè)的財務(wù)管理有著深入的認(rèn)識和獨(dú)到的見解。曾任首創(chuàng)安泰的財務(wù)總監(jiān)，在保險領(lǐng)域有近10年的財務(wù)管理經(jīng)驗。公司動態(tài)陽光保險集團(tuán)股份有限公司成立于2005年，如今已經(jīng)成功躋身于國內(nèi)七大保險集團(tuán)之一，旗下?lián)碛胸敭a(chǎn)保險和人壽保險兩家專業(yè)子公司，綜合金融的架構(gòu)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。CFO看點陽光保險的整體戰(zhàn)略是打造成國際一流的金融保險集團(tuán)，而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展

18、戰(zhàn)略一拍即合。陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組。核算的集中、資金的集中、報賬的集中是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能，這和會計作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風(fēng)險管控職責(zé)，尤其是在費(fèi)用審核、機(jī)構(gòu)管理等多個方面，實現(xiàn)對會計作業(yè)多個流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關(guān)重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建離不開信息技術(shù)的創(chuàng)新。沒有信息系統(tǒng)的支撐，管理思路和具體方案無法落地。根據(jù)我們的理解，風(fēng)險管控是國內(nèi)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的核心出發(fā)點和管理訴求，這與國外通過建立離岸服務(wù)中心來降低運(yùn)營成本作為首要出發(fā)點有本質(zhì)的不同。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程上要能結(jié)合國內(nèi)的管理訴求有所

19、創(chuàng)新，不能照搬國外共享服務(wù)中心的套路。在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立管理支持的職能，集中作業(yè)，數(shù)據(jù)集中，財務(wù)分析和決策支持的基本職能就具備了。在未來我們會在集團(tuán)層面實施財務(wù)管理中心，財務(wù)在預(yù)算管理、資源分配、成本管理、價值管理、產(chǎn)品精算和機(jī)構(gòu)管理方面應(yīng)該發(fā)揮更大的作用。顧惠忠：EVA價值管理職業(yè)動態(tài)一直游刃于航空工業(yè)系統(tǒng)，2008年8月至今，擔(dān)任中國航空工業(yè)集團(tuán)公司黨組成員、副總經(jīng)理、總會計師。公司動態(tài)由原中國一航和中航二集團(tuán)整合重組的中航工業(yè)作為國內(nèi)最大的軍工集團(tuán)，成立于2008年，下設(shè)有防務(wù)、飛機(jī)、發(fā)動機(jī)、直升機(jī)、航電、機(jī)電、通用飛機(jī)、航空研究、飛行試驗、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設(shè)、汽車等產(chǎn)

20、業(yè)板塊，下轄200余家成員單位、有20多家上市公司，員工40多萬人。CFO看點國資委2010年在中央企業(yè)層面全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核（下稱“EVA考核”），而早在國資委意見下發(fā)之前，顧惠忠就已經(jīng)將EVA價值管理的理念引入中航工業(yè)，并從2009年開始大力推進(jìn)，逐步建立以EVA為核心的考核評價激勵體系。顧惠忠表示，“我們一直把EVA放在一個很重要的位置，并希望通過EVA革命推動集團(tuán)商業(yè)模式的創(chuàng)新?！鳖櫥葜抑鞒滞瓿闪酥泻焦I(yè)由傳統(tǒng)財務(wù)管理向價值管理的突破。他認(rèn)為突破口的選擇應(yīng)主要考慮兩方面因素：一是將規(guī)模、效益、運(yùn)行質(zhì)量、風(fēng)險控制以及價值之間進(jìn)行平衡，并且有效互動；第二是價值的細(xì)化，也就是從單純的成本

21、管理向價值鏈的全程延伸。除了實現(xiàn)財務(wù)突破、推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，完善各種基礎(chǔ)和流程工作也是顧惠忠的另一項工作重點。截止到2010年，中航工業(yè)財務(wù)會計管理已經(jīng)形成了五大體系，在加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益管理以及為中航工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理創(chuàng)新、資本化運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展等方面均作出了重要貢獻(xiàn)。唐壽春：“小眾”的平衡計分卡職業(yè)動態(tài)2006年任越秀地產(chǎn)執(zhí)行董事，現(xiàn)任副總經(jīng)理，協(xié)助負(fù)責(zé)集團(tuán)的金融、財務(wù)等工作。公司動態(tài)越秀集團(tuán)1985年在香港成立，歷經(jīng)28年的發(fā)展，已逐步確立了以房地產(chǎn)、交通基建、金融等三大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系，現(xiàn)旗下?lián)碛腥蚁愀凵鲜泄尽?012年越秀集團(tuán)累計合同銷售面積約為103.5

22、2萬平方米，同比分別上升35.9%和70.1%，超額完成全年銷售目標(biāo)。除了大幅增長的銷售業(yè)績，越秀地產(chǎn)通過與越秀房托的雙平臺互動，完成了廣州IFC的交易。通過交易越秀地產(chǎn)獲得了49億元的現(xiàn)金回籠，同時減少了45億元的負(fù)債，并大幅降低了凈借貸比率。此次交易確立了越秀地產(chǎn)“地產(chǎn)開發(fā)+商業(yè)運(yùn)營+資本運(yùn)作”的全新商業(yè)模式。CFO看點從外部的業(yè)務(wù)形態(tài)來看，越秀集團(tuán)像是一個偏重于資源架構(gòu)的傳統(tǒng)國有控股企業(yè)，而在內(nèi)部細(xì)節(jié)管理上，卻是一個有強(qiáng)約束性和執(zhí)行力的管理創(chuàng)新型企業(yè)。越秀集團(tuán)管理團(tuán)隊力推的管理工具創(chuàng)新并非常見的信息化手段，而是在國內(nèi)企業(yè)管理實踐中稍顯“小眾”的平衡計分卡。唐壽春認(rèn)為，平衡計分卡的引入使得

23、CFO并不是簡單的按照財務(wù)指標(biāo)一個軸向來審視企業(yè)績效，其為企業(yè)的管理模式帶來了三方面的轉(zhuǎn)變：從偏重財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營而忽視客戶和學(xué)習(xí)成長轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?、以人才為核心的?jīng)營管理理念；其次是轉(zhuǎn)變內(nèi)部流程和管理體系不能滿足差異化競爭策略的現(xiàn)狀；第三是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本和組織資本與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的情況。正如唐壽春所說，平衡計分卡幫助企業(yè)培養(yǎng)起來重視人才，重視學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，營造除了以“進(jìn)于越、立于秀”、“不斷超越，更加優(yōu)秀”為經(jīng)營哲學(xué)和核心價值觀的組織氛圍。100個CFO的八年之公司角色篇發(fā)布時間：2013-10-18 云大俊：成功的CFO離CEO一步之遙職業(yè)動態(tài)2006年9月加入萬通地產(chǎn)，擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，后

24、在2011年擔(dān)任總經(jīng)理。公司動態(tài)今年7月30日，萬通地產(chǎn)發(fā)布2013年半年財報，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1.2億元，同比上漲484.55%。對于報告期內(nèi)業(yè)績的增長，萬通地產(chǎn)表示，公司經(jīng)營團(tuán)隊圍繞轉(zhuǎn)型與增長這一主題，遵循“濱海新區(qū)，美國模式、萬通價值觀”和綠色公司的戰(zhàn)略方針，鞏固住宅業(yè)務(wù)的同時，加大力度開發(fā)商用物業(yè)，在提升商用物業(yè)的營運(yùn)能力和資產(chǎn)管理能力方面取得了較大突破。CFO看點曾在IBM、GLOBALONE通訊公司、康柏等外企公司工作過多年的云大俊，其實在最初也沒有預(yù)料到自己會成為萬通地產(chǎn)的總經(jīng)理。對這一轉(zhuǎn)變，云大俊用“幸運(yùn)”倆字來形容。不過對于這個轉(zhuǎn)身，云大俊表示，可能談不上什么壓

25、力，“因為CFO本身就已經(jīng)參與了很多經(jīng)營管理和戰(zhàn)略的事情。一個CFO的工作應(yīng)該分為兩大部分，一個是運(yùn)營，一個就是協(xié)助CEO制定戰(zhàn)略決策，那么這樣對于CFO成為CEO就成為比較順理成章的事情，除非這個CFO的工作本身偏向運(yùn)營，那可能挑戰(zhàn)會很大?！痹拼罂?qiáng)調(diào)，CFO本身就很關(guān)注利潤指標(biāo)，CEO是在這個基礎(chǔ)之上增加了業(yè)務(wù)指標(biāo)。而對于其他的方面，無論是溝通能力還是戰(zhàn)略能力，云大俊都認(rèn)為這些作為優(yōu)秀的CFO本身也應(yīng)該具備。作為一個“過來人”，云大俊對于“CFO如何成長為CEO”給出了自己的建議，“首先敢于承擔(dān)責(zé)任；其次當(dāng)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)的時候，要善于帶動士氣，也就是鍛煉所謂的領(lǐng)導(dǎo)魅力?！比f通地產(chǎn)這幾年可謂風(fēng)

26、生水起，在“戴綠帽、吃軟飯、掙硬錢”等一系列戰(zhàn)略下越走越健康。2011年試水臺灣市場，雖備受外界質(zhì)疑，但卻取得了不小業(yè)績。如今萬通地產(chǎn)朝商用物業(yè)的轉(zhuǎn)型布局已經(jīng)初步完成，目前旗下有六大核心資產(chǎn)，并基于這六大物業(yè)成立自己的基金管理公司。“過去很長一段時間都在盤活資金，不斷收攏過去的資金然后放到基金公司中?！泵髂昙吹饺纹诘脑拼罂”硎?，自己在這個任期內(nèi)的主要任務(wù)就是轉(zhuǎn)型落地，同時不斷的夯實業(yè)務(wù)模式。林良琦：管家升級職業(yè)動態(tài)曾在飛利浦照明工作17年，其中15年都是從事財務(wù)工作；2011年，出任阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁。公司動態(tài)阿克蘇諾貝爾公司是世界知名的跨國化工和醫(yī)藥集團(tuán)，旗下?lián)碛邪▉硗帷⒍鄻肥康榷鄠€

27、世界知名建筑裝飾品牌。2012年阿克蘇諾貝爾在中國區(qū)銷售額約150億元人民幣。CFO看點CFO和CEO兩個身份對我來說思想的轉(zhuǎn)換是重點：從前做CFO的時候，更多的工作是停留在數(shù)據(jù)分析，也就是對過去的了解上；當(dāng)開始做CEO的時候，我就要開始預(yù)測未來、管控未來，從過去注重利潤、注重成本、注重資金，到現(xiàn)在要注重人才、注重團(tuán)隊、政府關(guān)系和市場營銷等。在我看來一個出色的CEO應(yīng)該具備的首先是洞察力，然后是制定戰(zhàn)略策略的能力。優(yōu)秀的CEO在團(tuán)隊建設(shè)和用人的時候要有必須的敏感度，優(yōu)秀的CFO必須是個好的管家，需要把成本降低，將利潤增高，不能怕得罪人，但是一個CEO要更多考量用人的技巧和平衡，要學(xué)會給人最大的

28、驅(qū)動性。其次，一個優(yōu)秀的CEO需要有創(chuàng)造性，有全局觀的經(jīng)營理念以及對客戶的高度敏感。張沛軍：“三無”的幸運(yùn)者職業(yè)動態(tài)2008年通過央企高管全球招聘加入，擔(dān)任總會計師。公司動態(tài)中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)有限公司為原中國水產(chǎn)（集團(tuán)）總公司在與中國牧工商（集團(tuán)）總公司重組基礎(chǔ)上，于2004年10月更名成立。集團(tuán)擁有全資及控股子公司19家，境內(nèi)外上市公司4家，業(yè)務(wù)遍及全國各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），在世界40多個國家（地區(qū)）建立了分支機(jī)構(gòu)或基地，與80多個國家（地區(qū)）保持經(jīng)貿(mào)往來。CFO看點張沛軍是個徹頭徹尾的海歸：在美國讀了MBA，后加入普華永道會計師事務(wù)所，2007年回國后加入了一家外企。不過就是這樣對外企文化

29、諳熟到底的張沛軍在一次去上海出差時偶然看到了國資委的招聘信息，當(dāng)時并沒有抱太大希望，“有一個條件是要求有10年工作經(jīng)驗，而我當(dāng)時剛剛滿10年。”張沛軍認(rèn)為自己很幸運(yùn)，“畢竟加入央企相當(dāng)于加入了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，而且現(xiàn)在央企已經(jīng)具備和做好了引進(jìn)外部人才的條件?！背晒Φ顷懷肫蟮膹埮孳娤矚g用商鞅變法之前的“徙木為信”的故事來解讀他對央企公開招聘的理解。“商鞅通過重金獎賞那個按布告要求搬走他隨便在城門上豎起的那根長木頭的普通人，目的就是為了昭告天下，自己言出必行。而我就是這個普通人，外面比我強(qiáng)的人很多，只不過我有幸靠著對體制的信心成為政府令出必信、法出必行的注腳?！睆埮孳娦ρ宰约寒?dāng)初就是個“三無人

30、員”，“沒有國內(nèi)工作經(jīng)驗，沒有國企工作經(jīng)驗，沒有黨員身份?！倍@些在央企高管行列中是相當(dāng)罕見的。然而就是這個“三無人員”卻給企業(yè)帶來了實實在在的改變：完善預(yù)算的編制體系，建立會計核算信息化體系，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)等等。許軍普：從CEO看CFO職業(yè)動態(tài)先后在瑞士諾華醫(yī)藥、英國CBMI等公司就職，在醫(yī)療領(lǐng)域有15年的市場營銷及管理的工作經(jīng)驗?，F(xiàn)任雅康博CEO，早期曾兼任CFO。公司動態(tài)雅康博創(chuàng)立于2004年，是一家主要依靠風(fēng)險創(chuàng)投基金（VC）起家的高新技術(shù)公司，目前主營業(yè)務(wù)是研發(fā)、銷售用于癌癥治療早期檢查的試紙及相關(guān)治療儀器。雅康博的第一筆融資240萬元來自清華科技園啟迪創(chuàng)投，隨后幾年啟迪創(chuàng)投陸續(xù)增資。

31、后來啟迪創(chuàng)投還是以500多萬元把手中雅康博全部股份賣給天使投資，到真正完成交割時，雅康博實際上讓原始投資人拿到了2倍多的回報。同樣在這筆交易中，雅康博清洗了國有資產(chǎn)的背景。2011年起雅康博又進(jìn)行了兩輪融資，在股東群中引入了賽富（2011年）和達(dá)晨（2012年）兩家VC。CFO看點到底CFO在公司里是一個什么樣的職能與位置？在許軍普的概念中，服務(wù)各個職能部門是第一位，無論身為何種級別。目前作為CEO他對財務(wù)部提的要求是，要按公司的行業(yè)特點行事，不是泛泛的做好財務(wù)管理工作就夠了，雅康博的財務(wù)主管一定要知道個性化治療這個細(xì)分市場的基本情況，要清楚公司的戰(zhàn)略，才有可能把工作完成好。比如預(yù)算，如果各個

32、部門把數(shù)字報過來，財務(wù)主管只是把數(shù)字累加起來，形成一個所謂的“現(xiàn)金預(yù)測”，難度并不大，電腦軟件都能實現(xiàn)，真正的難題在于，財務(wù)主管要告訴大家這個數(shù)字是怎么來的，雅康博下一步要做什么事，如果不知道戰(zhàn)略、不了解市場，這個預(yù)算即便做出來也是完全不靠譜的。根據(jù)公司的情況而明確職責(zé)定位，是創(chuàng)業(yè)型公司CFO首要議題。余楚媛：我的主要工作就是跟著變！職業(yè)動態(tài)2004年3月加入搜狐公司任CFO，現(xiàn)任聯(lián)席總裁兼CFO。公司動態(tài)搜狐集團(tuán)是中國領(lǐng)先的新媒體、網(wǎng)絡(luò)游戲、搜索及無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司。2000年7月12日，搜狐公司正式在美國納斯達(dá)克掛牌上市；2008年成為北京奧運(yùn)會互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)贊助商；2009年4月2日，搜

33、狐旗下子公司搜狐暢游成功登陸納斯達(dá)克全球精選市場。CFO看點如果用一個字來形容我在這10年的生活，那就是“變”字。首先，僅從中國互聯(lián)網(wǎng)公司在海外成功上市的數(shù)量，已經(jīng)從2004年我剛加入時的寥寥可數(shù)到今天的不可勝數(shù)。其次，新的互聯(lián)網(wǎng)分支的不斷地出現(xiàn)，比如游戲、視頻、搜索、SNS 等。第三，不同的資本交易也不斷的出現(xiàn)，不再單純是在海內(nèi)外上市，也有退市、私有化、收購兼并、相互投資（阿里投資搜狗）等等。面對這些“變”我也需要陪伴搜狐跟著變，思考如何培育出這些新的分支，并幫助他們壯大發(fā)展。搜狐的游戲業(yè)務(wù)，從每季度幾百萬美元到現(xiàn)在一家10億美元市值的上市公司暢游；搜狗從原來搜狐的研發(fā)中心，如何豐滿為一家獨(dú)

34、立運(yùn)營并引進(jìn)第三方投資人的公司（阿里、云峰）；視頻從原來的娛樂頻道，如何發(fā)展到今天的搜狐視頻并問鼎互聯(lián)網(wǎng)視頻三甲位置。當(dāng)然搜狐內(nèi)部的人、管理架構(gòu)和理念也都在變，這些帶領(lǐng)業(yè)務(wù)的精英們自身也在蛻變，從單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成長為一家公司的經(jīng)營者。在這個“巨變”過程里，我對大家說，我就是教練，把我的一些管理經(jīng)驗、方法跟大家分享。但我是君子“動口不動手”，只說他們?nèi)プ?。還有大部分時間，我提的是意見并不是“決策”，決策是這群業(yè)務(wù)精英自己做，而且自己承擔(dān)過。業(yè)務(wù)在變在成長，我們的管理架構(gòu)和理念也需要跟著變，需要變得更好支持業(yè)務(wù)發(fā)展。很多原來在搜狐集團(tuán)總部的功能都下沉到業(yè)務(wù)板塊（比如財務(wù)、人事等），每個版塊都可做到

35、獨(dú)立核算，設(shè)定自己的KPI。有些功能甚至下沉的更深更貼近一線，比如房產(chǎn)業(yè)務(wù)搜狐“焦點”網(wǎng)目前在全國已發(fā)展到幾十個分站。很多包括定價、合同審批等在內(nèi)的業(yè)務(wù)決策過去都在焦點總部做但現(xiàn)在已經(jīng)是在一定權(quán)限里下沉到各分站去。這樣做的結(jié)果就是提高效率、貼近一線。因此結(jié)論就是，面對各種的變，我的主要工作就是跟著變！目標(biāo)是讓搜狐變得更好！劉元利：國企管理的突破口職業(yè)動態(tài)2005年被皖北煤電派駐到淮化集團(tuán)任財務(wù)總監(jiān)一職至今。公司動態(tài)淮化集團(tuán)是皖北煤電集團(tuán)控股的大型煤化工企業(yè)，全國化工百強(qiáng)之一，總氨生產(chǎn)能力達(dá)50萬噸，形成了以氨、醇、焦化、硝鹽四大系列縱深加工的生產(chǎn)格局，現(xiàn)在已成為大型現(xiàn)代化煤化工基地。CFO看點

36、淮化集團(tuán)是典型的國企，在談起國企未來之路時劉元利表示，“我是從事國企管理工作的，最重要的是要了解人的心理，人人都不想被管制，人人都想獲得別人認(rèn)可。那么管理的創(chuàng)新一定是把被管理者當(dāng)做主體，把完成任務(wù)當(dāng)做是實現(xiàn)價值的過程，這樣全體員工的活力就能被很好地激發(fā)出來?！眹笊罨母镏D眾所周知，但是難點所在卻各有差異，劉元利選擇了資金管理作為突破口?！耙f國企管理上的改革，自然是先把花錢管起來。我首先從采購環(huán)節(jié)抓起，在物資采購、服務(wù)采購和工程采購方面嚴(yán)格要求超投標(biāo)管理的全覆蓋，進(jìn)而在淮化集團(tuán)內(nèi)部的庫存物資和庫存商品管理方面進(jìn)行了一系列的改革，進(jìn)而在績效考核以及全面預(yù)算上繼續(xù)推進(jìn)?；椿瘓F(tuán)在財務(wù)管理上的改

37、革并不是疾風(fēng)驟雨一般，而是從細(xì)節(jié)抓起，緊抓點滴落實和執(zhí)行。”邱玉棟：拾級而上職業(yè)動態(tài)資深財務(wù)管理專家，成本控制專家；曾歷任麥包包CFO、COO，現(xiàn)任麥包包CEO。公司動態(tài)麥包包誕生于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團(tuán)VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成。隨著麥包包在電子商務(wù)領(lǐng)域的飛速發(fā)展，供應(yīng)鏈系統(tǒng)、企業(yè)流程再造及成本控制在內(nèi)部進(jìn)行了深度改革，使得現(xiàn)代管理制度有效地服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確立了麥包包基于互聯(lián)網(wǎng)之上的現(xiàn)代化管理格局，推動了箱包行業(yè)的規(guī)范化管理。CFO看點CFO的任務(wù)主要是以“財務(wù)管理的專業(yè)”協(xié)助公司的財務(wù)健全運(yùn)作。但CFO背景的COO就

38、更可以用財務(wù)的專業(yè)去解讀、判斷公司運(yùn)作每一環(huán)節(jié)的合理性及有效性。例如進(jìn)、銷、存工作；產(chǎn)品生命周期；營銷費(fèi)用；人力資源布局等等。用數(shù)字來解讀事情是理性的，有很大的優(yōu)點。當(dāng)然COO還得對各個部門的運(yùn)作思維邏輯有更深入的了解，這樣解讀才會更為精準(zhǔn)，有助于做更好的判斷。從COO到CEO，責(zé)任就更重了。我認(rèn)為CEO的“高效領(lǐng)導(dǎo)力”非常關(guān)鍵。因為組織的目標(biāo)是由各部門共同協(xié)力完成，所以CEO必須透過有效的領(lǐng)導(dǎo)讓各部門都發(fā)揮高效能，并在一個同心協(xié)力、互相配合的節(jié)奏上進(jìn)行，對公司有向心力。CEO是決策的負(fù)責(zé)人，對員工、對股東、對客戶都有很大的責(zé)任。對員工，我的責(zé)任是給他們一個更好的公司環(huán)境，及更有前景的工作未來

39、；對股東，當(dāng)然是讓公司的獲利蒸蒸日上；對客戶，我們要做出質(zhì)量更好、更時尚的產(chǎn)品，讓客戶的購物體驗更好。在國內(nèi)企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型民企里，將CEO 的重責(zé)大任交給CFO，并不常見。我想這是基于我在麥包包COO的歷練，及基于對當(dāng)時我的工作表現(xiàn)的一種認(rèn)同及信任。麥包包創(chuàng)始人葉海峰是個非常有創(chuàng)意及活力的創(chuàng)業(yè)家，且有開闊的心胸。我認(rèn)為這一點很不容易。一般來說財務(wù)背景的人可能會被認(rèn)為只以財務(wù)數(shù)據(jù)解讀事情。但COO的歷練讓我有全方位的學(xué)習(xí)及不同角度的視野。我想這是我能擔(dān)任麥包包CEO的原因吧！倪忠森：“財務(wù)內(nèi)功”助力創(chuàng)業(yè)職業(yè)動態(tài)曾參與操盤恒安國際在香港的成功上市，六年后創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)任恒潤國際資本董事長。公司動態(tài)恒

40、潤資本專心致力于專業(yè)化的企業(yè)上市輔導(dǎo)、財務(wù)管理咨詢、私募投資等服務(wù)，輔導(dǎo)中國利郎、導(dǎo)冠科電子、九牧王、浩沙國際、奧康國際、萬國國際礦業(yè)成功上市。CFO看點創(chuàng)業(yè)是激勵人心的內(nèi)心情結(jié)，為財務(wù)人爭口氣。為一家公司服務(wù)，不如為千萬家公司服務(wù)，以專業(yè)水準(zhǔn)去開辟新的天地是我喜歡的最具挑戰(zhàn)性的工作。有了全過程、全方位操盤上市的實踐經(jīng)歷，我決定在離開恒安后自己創(chuàng)業(yè)。打消了最初設(shè)立會計師事務(wù)所的簡單想法，開始了“資本操作”的事業(yè)生涯。2004年成立了我自己的上市輔導(dǎo)工作室，為日后恒潤資本平臺的創(chuàng)建奠定了基礎(chǔ)。進(jìn)行資本運(yùn)作，操盤輔導(dǎo)企業(yè)上市，是目前公司最具發(fā)展戰(zhàn)略的一環(huán)，它集合了財務(wù)、法律、業(yè)務(wù)、企業(yè)管理、項目管

41、理、宏觀經(jīng)濟(jì)、微觀經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域最高級別的專業(yè)知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，而這恰恰是CFO的多年歷練幫助了我，讓我在創(chuàng)業(yè)途中，能以數(shù)字化的決策，理性思維，迅速看到數(shù)字背后的核心所在。在幫助客戶的上市輔導(dǎo)中，以往練就CFO的敏銳的判斷力，可以讓我準(zhǔn)確抓到客戶的本質(zhì)需求。多年的“財務(wù)內(nèi)功”，為日后在資本市場上的輕松自如奠定了厚重的基礎(chǔ)。最主要的是CFO的素養(yǎng)已經(jīng)深入骨髓，一旦確立奮斗目標(biāo)之后就踏踏實實，一步一個腳印的向前邁進(jìn)。尹大慶：“完勝”的退休者職業(yè)動態(tài)歷任威士（中山）財務(wù)經(jīng)理、杜邦（中山）財務(wù)總監(jiān)、上海杜邦農(nóng)化財務(wù)總監(jiān)、華晨金杯汽車副總裁和財務(wù)總監(jiān)。2004年5月加入吉利擔(dān)任財務(wù)負(fù)責(zé)人；2011年4月，因到

42、退休年齡卸任。公司動態(tài)2010年7月6日，吉利收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)，成為迄今為止中國企業(yè)對外國汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購項目。2012年7月，吉利以總營業(yè)收入233.557億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為唯一入圍的中國民營汽車企業(yè)。CFO看點在財務(wù)領(lǐng)域從業(yè)多年之后，回過頭來再看CFO這個職位，這幾年的確進(jìn)步很大，具體表現(xiàn)在以下三個方面：首先，隨著整個商業(yè)的發(fā)展，尤其是上市公司的增加，使得社會開始關(guān)注CFO群體，也使得CFO從后臺走向前臺；其次，CFO本身更加成熟，從過去的只是算算賬、有些甚至幫助總經(jīng)理美化業(yè)績，而不是追求管理上的規(guī)范性與一致性，到現(xiàn)在的可以為企業(yè)管理把脈和為企業(yè)決策把關(guān)的

43、可信賴的管理者；第三，CFO逐漸成為并購或資產(chǎn)重組的大管家，推動企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。CFO在民企中的生存環(huán)境到底怎樣？應(yīng)該說總體上還是魚龍混雜。但是至于CFO“空降”后能否生存下來，個中也有CFO本身的問題。特別是在外企工作過的“空降兵”，并不是進(jìn)到民企去只擺設(shè)一些理論，而是要解決實際的問題。在外企成熟的環(huán)境中，管理已經(jīng)成為體系或流程，并不需要管理者太多的創(chuàng)新。但是這在民企中行不通，很多民企都是在經(jīng)過一定階段的高速發(fā)展之后遇到了瓶頸，老板招募職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來就是為了解決問題，所以關(guān)鍵是要做出業(yè)績來。本人是在吉利艱難困苦的時候加入的，我用了不到兩年的時間使得公司擺脫困境。當(dāng)然這需要一些商業(yè)智

44、慧，包括對時機(jī)的把握。例如在無法獲得銀行貸款、無法國內(nèi)上市的情況下，有無其他融資的渠道？我當(dāng)時給出的解決方法就是赴香港上市。而實際上一旦打破僵局，之后所有的情況就趨向好轉(zhuǎn)并逐漸進(jìn)入良性循環(huán)。大家都知道，我有時候會和董事長爭論。有時候創(chuàng)業(yè)起家的老板難免充滿熱情和沖動，那么作為CFO的重要職責(zé)就是用專業(yè)引導(dǎo)老板，讓決策更科學(xué)也更理性。其實這么多年下來，吉利已經(jīng)確定了CFO的位置，在某些狀態(tài)下和總裁平起平坐。而這一點和海外很多公司已經(jīng)基本相似，在海外的公司中通常CFO要比CEO更穩(wěn)定一些，這是因為CFO是管理的核心，支撐著每個環(huán)節(jié)價值的實現(xiàn)。楊嘉宏：做最擅長的事情職業(yè)動態(tài)曾在高盛、蜂星電訊、滾石移動

45、工作多年；2007年3月2010年2月，擔(dān)任航美傳媒CFO，帶領(lǐng)其上市；2010年3月2012年4月，擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CFO，并帶領(lǐng)其上市。2013年1月至今，擔(dān)任途牛旅游網(wǎng)CFO。公司動態(tài)途牛旅游網(wǎng)創(chuàng)立于2006年10月，目前已完成三輪融資。途牛在2009年3月獲戈壁A輪投資、2010年初DCM領(lǐng)投的B輪投資后，在2011年完成C輪約5000萬美元融資，由紅杉、樂天集團(tuán)、DCM等聯(lián)合投資。CFO看點楊嘉宏表示，在這距離南京市區(qū)17公里的途牛總部里面，員工比在一線城市工作多出一份踏實的工作心態(tài)和樸實的生活方式。“我在此要重新調(diào)整步伐，要證明自己在資本市場也是一名優(yōu)秀的馬拉松選手。”事實上這位游弋資本

46、市場將近20年的CFO曾兩度創(chuàng)造了當(dāng)年度IPO最高市盈率。2007年11月8日，航美傳媒登陸納斯達(dá)克，同時創(chuàng)造了兩個紀(jì)錄：當(dāng)年中國企業(yè)在美國上市市盈率紀(jì)錄（34倍），路演過程中投資者95%的下單率紀(jì)錄。2010年12月8日號稱“中國亞馬遜”的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在美國紐交所上市，并以高達(dá)103倍的市盈率定價。當(dāng)問起為何再帶領(lǐng)一次IPO后為何還選擇一家Pre-IPO的企業(yè)時，楊嘉宏認(rèn)為這是理所當(dāng)然的事情“做我們擅長的事情！”其實看似無心插柳之舉，卻也是有心栽花之舉。根據(jù)自己的經(jīng)驗，楊嘉宏表示除了公司本身的業(yè)績和潛力這些最基本的要素之外，其余還是有一些技巧和藝術(shù)的，包括上市時間點的選擇及如何吸引投資者注意等等。

47、100個CFO的八年之資金管理篇發(fā)布時間：2013-10-30陳兆軍：零負(fù)債率的道理職業(yè)動態(tài)2004年加入摩比天線任CFO，到現(xiàn)在已經(jīng)10年。公司動態(tài)目前摩比天線已發(fā)展為全球少有的一站式無線通信天線系統(tǒng)及射頻器件供貨商，其主營業(yè)務(wù)覆蓋整個無線射頻前端，包括天線系統(tǒng)、基站子系統(tǒng)和覆蓋解決方案等，2011年營業(yè)收入接近8億元人民幣。2013年上半年實現(xiàn)銷售收入約4.39億元人民幣，其凈利率為6.3%。CFO看點在摩比天線近年來的發(fā)展中，除了技術(shù)領(lǐng)先之外，從報表來看，負(fù)債率幾乎為零。我們運(yùn)營資本大概1億元，一年運(yùn)轉(zhuǎn)大概10次左右，銀行貸款基本為零，所以資金管理的重點不在負(fù)債，而是在資產(chǎn)收益上。摩比資

48、金儲備始終作為IPO之后的一個運(yùn)營儲備存在，并且對資金的短期用途、中期用途和長期用途進(jìn)行良好的配比，保證資金的流動性、穩(wěn)定性和安全性并存。我們通常雙周就有一個資金的預(yù)算會議，此外的每個月、每季度、半年都會對預(yù)算進(jìn)行一個執(zhí)行情況的審核?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命，這方面我們管理的投入更大，對現(xiàn)金流的預(yù)算我們管理得非常精細(xì)，在控制費(fèi)用方面也非常強(qiáng)，每周開一次監(jiān)控方面的會議，包括研發(fā)成本、內(nèi)部制造成本（業(yè)務(wù)成本）以及采購成本在內(nèi)的所有可能發(fā)生的成本。而內(nèi)控小組就是為發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、推動解決問題而專門設(shè)立的。武俊安：動態(tài)平衡的資金管控職業(yè)動態(tài)于1999年9月加盟瑞貝卡擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)至今。公司動態(tài)河南瑞貝卡發(fā)

49、制品股份有限公司前身為1990年創(chuàng)建的許昌縣發(fā)制品總廠，2003年上市。目前作為集團(tuán)公司控股的上市公司，瑞貝卡股份擁有資產(chǎn)總值37億元，是一家集發(fā)制品及發(fā)用纖維原料的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的發(fā)制品專業(yè)公司，其時尚產(chǎn)品倍受國內(nèi)外消費(fèi)者所青睞。CFO看點一直以來，我在公司資金管控的重點是對高度統(tǒng)一的財務(wù)管理模式下如何實現(xiàn)資金的靈活運(yùn)用。只有明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、動態(tài)平衡。作為重資產(chǎn)滾動發(fā)展，能有現(xiàn)在規(guī)模還是比較讓人欣慰的?，F(xiàn)在瑞貝卡集團(tuán)公司除股份公司按照監(jiān)管要求實施“五分開”外，其余企業(yè)通過統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一計劃與調(diào)度，變子公司資金散存為集團(tuán)公司統(tǒng)存，形成集團(tuán)

50、公司所有資金收支兩條線，一個漏斗進(jìn)，一個漏斗出，使集團(tuán)公司能夠隨時掌握現(xiàn)金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。此外我們還建立了集團(tuán)公司資金收支日報制度。結(jié)算中心每天將二級子公司，包括其下屬子公司“資金收支日報明細(xì)表”上報集團(tuán)公司董事長、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部各一份；各二級子公司財務(wù)部門每天要向其公司領(lǐng)導(dǎo)上報資金收支日報，用于監(jiān)控資金預(yù)算的執(zhí)行情況。我們最終的管理目標(biāo)是“重大決策不失誤，財務(wù)和資金不失控，重大用人不失度”。何皓明：彌補(bǔ)短板職業(yè)動態(tài)加盟立業(yè)集團(tuán)任CFO兩年時間。公司動態(tài)立業(yè)集團(tuán)專注于金融投資和實業(yè)投資，目前立業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要覆蓋金融、電力設(shè)備制造、新能源、化工、生物醫(yī)

51、藥、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。2012年立業(yè)集團(tuán)總資產(chǎn)140億元，年營業(yè)收入將近50億元。CFO看點立業(yè)集團(tuán)屬于典型的“隱形富豪”，依靠金融起家，專注于金融投資和實業(yè)投資，在何皓明看來，作為一個投資企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)的工作重點就是資金管理。何皓明表示，立業(yè)集團(tuán)像所有企業(yè)一樣有自己的長處，也同樣有著自己的短板，而他的工作就是彌補(bǔ)這個短板?！傲I(yè)集團(tuán)過去的資本機(jī)構(gòu)比較單一，除股東的股本金不斷投入外，主要靠銀行貸款，而且大多以中短期為主，成本高、期限短，資金運(yùn)作起來不方便。從結(jié)構(gòu)上看，我們更需要籌集一些長期的低成本的資金，發(fā)行企業(yè)債無疑是一個很好的選擇?，F(xiàn)在立業(yè)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)為40%左右的長期負(fù)債和60%左右的短期負(fù)

52、債，整個集團(tuán)的整體負(fù)債率始終控制在50%以下。在2013年我們將重點推動包括銀行間交易市場發(fā)行中期票據(jù)等的工作，以期進(jìn)一步調(diào)整公司債務(wù)結(jié)構(gòu)，希望將長期負(fù)債和短期負(fù)債的比例調(diào)整到更合適的6:4.。黃超賢：善用資金杠桿職業(yè)動態(tài)擔(dān)任永豐源的財務(wù)總監(jiān)兩年多。公司動態(tài)文化傳統(tǒng)+科技創(chuàng)新的理念，使得永豐源成為了中國陶瓷行業(yè)的佼佼者，作為家族傳承型的企業(yè)，永豐源的發(fā)展是一個典型的厚積薄發(fā)過程，起步的艱難、高額的研發(fā)投入和初期市場上的磕磕絆絆，終究換來爆發(fā)式增長。CFO看點永豐源的陶瓷產(chǎn)品毛利率比較高，所以我們會盡可能利用銀行的資金杠桿來進(jìn)行提前統(tǒng)籌。此外我還會跟銀行進(jìn)行一些“訂單融資”，所以在資金管理方面，

53、目前這些方法是可以保障企業(yè)資金健康的。在對產(chǎn)能的資金投入上，我們始終非常謹(jǐn)慎，從財務(wù)的角度上來看，擴(kuò)大產(chǎn)能可能使短期效益有所提升，但是市場是變化的、是有周期的，財務(wù)管理的意義在于盡可能使企業(yè)穩(wěn)定增長，削峰填谷，對短期利益和長期效益進(jìn)行合理的組合。在企業(yè)高速發(fā)展的時候如果一味追求經(jīng)濟(jì)利益，很多缺陷就被覆蓋，一旦經(jīng)濟(jì)增速放緩，這些缺陷就會顯現(xiàn)出來，變得無法彌補(bǔ)。所以即便是現(xiàn)在訂單數(shù)大于產(chǎn)能，我們并沒有著急擴(kuò)大產(chǎn)能，反而更會用現(xiàn)在相對充足的資金來修煉內(nèi)功。王麗波：資金調(diào)配“內(nèi)”“外”有別職業(yè)動態(tài)歷任湖南省化工進(jìn)出口公司總會計師，瀟湘晨報社財務(wù)部經(jīng)理、資產(chǎn)財務(wù)管理中心總監(jiān)、副總經(jīng)理。2008年任湖南出

54、版投資控股集團(tuán)有限公司改制上市工作領(lǐng)導(dǎo)小組，中南傳媒成功上市后，2008年底至今任中南傳媒CFO。公司動態(tài)中南出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)股份有限公司（以下簡稱”中南傳媒“）已成為國內(nèi)文化體制改革成功的一個標(biāo)桿。根據(jù)2012年年報，營業(yè)總收入達(dá)69.3億元，同比增長18.33%，利潤總額達(dá)9.21億元，同比增長14.24%，歸屬于母公司所有者凈利潤達(dá)9.4億元，同比增長17.23%。位居國內(nèi)出版上市公司前列。CFO看點中南傳媒的上市成功，造成了中國資本市場上的“中南傳媒風(fēng)暴”，而中南傳媒更是迎來了一波快速發(fā)展的階段，作為集團(tuán)財務(wù)掌門人，王麗波看到的是，在高速發(fā)展期，速度會掩蓋風(fēng)險，而財務(wù)精細(xì)化則能夠保證速度和

55、風(fēng)險的統(tǒng)一。在諸多財務(wù)精細(xì)化管理手段中，王麗波選取了資金管理為關(guān)鍵抓手。在集團(tuán)內(nèi)部，王麗波制定了完善的資金管理辦法，厘清各級單位的權(quán)利和禁止事項，同時與銀行建立名義現(xiàn)金池進(jìn)行監(jiān)控管理。利用池子里的現(xiàn)金和銀行達(dá)成無成本的銀行授信，而集團(tuán)則拿著授信進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，實現(xiàn)有效的資金運(yùn)作。這樣的做法就使得中南傳媒做到了資金需求由內(nèi)部融資來解決，而外部負(fù)債，則是由集團(tuán)整體進(jìn)行控制。而對于日常經(jīng)營活動的資金，則是在年初根據(jù)指定的經(jīng)營指標(biāo)，分別設(shè)定銷售現(xiàn)金流指標(biāo)，最終能做到“錢不能亂花也不能亂收”。李國?。涸诶Ь持刑越鹇殬I(yè)動態(tài)曾任奇瑞汽車股份有限公司財務(wù)經(jīng)理，蕪湖精諾汽車電器有限公司董事副總經(jīng)理，中海集裝箱運(yùn)輸

56、股份有限公司財務(wù)經(jīng)理，浙江正泰電器股份有限公司財務(wù)中心總經(jīng)理，后加入陽光電源擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。公司動態(tài)陽光電源專注于太陽能、風(fēng)能等可再生能源發(fā)電電源的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。光伏產(chǎn)業(yè)的持續(xù)低迷，使得陽光電源在現(xiàn)金流上出現(xiàn)了不小問題，應(yīng)收賬款從2012年年初的4.8億元到2012年年底增加到8.29億元，2012年陽關(guān)電源的經(jīng)營現(xiàn)金流是負(fù)2.4億元。CFO看點透過多年資金集中管理經(jīng)驗，李國俊總結(jié)出幾個管理關(guān)鍵點：首先是增大資金存量，將結(jié)余的資金用于新項目的投資，追求資金使用的效果最大化。其次是把握好資金的賬目管理，維護(hù)資金的嚴(yán)肅性，為了保證資金的及時高效和合理的使用。其領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)中心從2012年先

57、后出臺了資金使用權(quán)限管理規(guī)定、子公司財務(wù)管理規(guī)定等等規(guī)章制度。第三，資金結(jié)余可以利用銀行的金融產(chǎn)品，以提高資金的使用效率。為了維護(hù)客戶，2012年陽光電源對客戶的付款周期以及預(yù)付款方面都作出了不少的讓步，這無疑也給現(xiàn)金流帶來了不小的壓力?！搬槍@種情況，我們在對下游供應(yīng)商的付款方面也做出了相應(yīng)的調(diào)整，我們也放大了票據(jù)的使用，比如以前我們給供應(yīng)商付款中現(xiàn)金和票據(jù)的比例為50:50，現(xiàn)在會調(diào)整為30:70，在銀行方面，我們在不斷地爭取擴(kuò)大銀行的授信金額?！壁w玉民：改善財資管理DNA職業(yè)動態(tài)趙玉民有著30多年的財務(wù)工作經(jīng)驗，擔(dān)任天物集團(tuán)財務(wù)部部長已經(jīng)超過20年。公司動態(tài)作為天津大型國有獨(dú)資現(xiàn)代物流產(chǎn)

58、業(yè)集團(tuán)，天津物資集團(tuán)2013年再次入圍財富世界500強(qiáng)，排名提升73位，列第343位的成績。CFO看點資金管理是一個企業(yè)財務(wù)管理的核心，尤其是對于高負(fù)債、低利潤的天物集團(tuán)來說，尤為重要。一方面，集團(tuán)現(xiàn)有300多億元的融資，其在資金管理方面實力備受銀行關(guān)注；另一方面，從集團(tuán)自身風(fēng)險控制的角度考慮也需要加強(qiáng)資金管理。天物集團(tuán)原有資金管理的不透明，集團(tuán)對下屬公司缺乏足夠的控制力。趙玉民說：“為了解決這個難題，我們在2010年9月正式上線拜特資金管理系統(tǒng)，目前已在好幾個事業(yè)部運(yùn)行。天物集團(tuán)不僅以獨(dú)創(chuàng)的制度+科技模式，入選天津反腐倡廉百項創(chuàng)新項目，更成為國資系統(tǒng)紀(jì)檢監(jiān)察創(chuàng)新工作的典型代表。2011年3月

59、。中紀(jì)委也對集團(tuán)采用的拜特科技資金管理系統(tǒng)給予了充分的肯定，并指出科技防腐好比編織了一張讓官員不能、不敢腐敗的網(wǎng)。此外，從財務(wù)角度而言，通過統(tǒng)貸統(tǒng)還和統(tǒng)一管理，還可以有效降低企業(yè)的融資成本，改善企業(yè)財資管理的DNA?！毙爝B生：大司庫法則職業(yè)動態(tài)在跨國公司中進(jìn)行財資管理近20年的實踐，在國有銀行也有七年多的工作經(jīng)驗，現(xiàn)任阿爾斯通亞太中國區(qū)司庫。公司動態(tài)作為一家在法國上市時間超過60年的世界500強(qiáng)企業(yè)，阿爾斯通足跡遍布全球70余個國家和地區(qū)，員工人數(shù)超過9.35萬人。CFO看點徐連生認(rèn)為，單一的資金管理平臺漸漸不能滿足集團(tuán)企業(yè)的需要，建立更有效的財資管理平臺才是正確的選擇。阿爾斯通從2006年底

60、開始搭建財資管理平臺，如今已經(jīng)獲得了顯著成效。徐連生介紹說，財資管理平臺能支持中國所有企業(yè)任何財資方面的需求，并最終帶來收益，過去兩年財資管理平臺為子企業(yè)所帶來的綜合性收益每年都超過上億元，有的是通過盈余資金獲得回報，有的是降低了成本。徐連生總結(jié)財資管理平臺的優(yōu)點是：集中性、有效性、綜合收益性。財資管理中心能夠?qū)崿F(xiàn)下屬企業(yè)賬戶、銀行、資金管理等的集中。將銀行賬戶集中，所有企業(yè)與銀行的管理、融資、額度都集中到平臺上完成，可以精簡銀行數(shù)量，精簡業(yè)務(wù)性需求。阿爾斯通的財資管理結(jié)構(gòu)實行區(qū)域化的資金管理，總部作為統(tǒng)一財資管理中心，全球分為北美區(qū)、南美區(qū)、亞洲中國區(qū)、亞洲印度區(qū)、歐洲區(qū)、南非和中東區(qū)等六大