1、第五章企業(yè)戰(zhàn)略類型分類及基本戰(zhàn)略思想沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型一、按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類（一）企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)如何充分利用外界環(huán)境中的機(jī)會(huì)，避開(kāi)威脅，充分發(fā)掘和運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。主要包括：多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz企業(yè)多樣化戰(zhàn)略：是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化非相關(guān)多樣化技術(shù)相關(guān)多樣化生產(chǎn)相關(guān)多樣化市場(chǎng)相關(guān)多樣化縱向多樣化集成型多樣化 美國(guó)通用電器公司(GE)認(rèn)為：多樣化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè): 公司將要進(jìn)入的行業(yè), 其行業(yè)增

2、長(zhǎng)率要在30%以上 公司進(jìn)入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)一體化戰(zhàn)略：通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的 一體化戰(zhàn)略的類型：縱向一體化戰(zhàn)略：煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán)橫向(水平)一體化戰(zhàn)略：青島啤酒集團(tuán)、燕京啤酒集團(tuán)一、按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類（二）企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)希望保持與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī)2. 外部環(huán)境惡化,企業(yè)一時(shí)找不到發(fā)展的

3、機(jī)會(huì)3. 新上任的經(jīng)理，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，希望維持已有的格局戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz一、按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類（三）企業(yè)緊縮戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化都對(duì)企業(yè)十分不利時(shí)企業(yè)只有采取撤退措施，才能抵住對(duì)手的進(jìn)攻，保住企業(yè)的生存，以東山再起。主要包括：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清理戰(zhàn)略等。沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz二、按企業(yè)規(guī)模分類（一）中小型企業(yè)戰(zhàn)略例：從工業(yè)來(lái)看，職工人數(shù)在300以下，銷售額在3000萬(wàn)元以下，資產(chǎn)總額在4000萬(wàn)元以下為小型企業(yè)；職工人數(shù)在3002000人之間，銷售額在3000萬(wàn)元3億元，資產(chǎn)

4、總額在4000萬(wàn)元4億元為中型企業(yè)；職工人數(shù)在2000以上，銷售額在3億元以上，資產(chǎn)總額在4億元以上為大型企業(yè)；（二）大型企業(yè)戰(zhàn)略沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz企業(yè)戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化成長(zhǎng)水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團(tuán)多元化成長(zhǎng)水平多元化垂直多元化同心式多元化聯(lián)合式多元化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略內(nèi)部開(kāi)發(fā)收購(gòu)合并戰(zhàn)略聯(lián)盟職能戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)策略沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz第二節(jié)企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜, 調(diào)整業(yè)務(wù)組合1912年100

5、強(qiáng)被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有仍生存下去但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912年1995年)一、長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)一、長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)（一）企業(yè)永遠(yuǎn)要?jiǎng)?chuàng)新日本在幾個(gè)領(lǐng)域，如汽車、造船、家用電器的成功，在很大程度上歸功于具有先進(jìn)的制造能力（二）企業(yè)永遠(yuǎn)要進(jìn)行改革（三）企業(yè)永遠(yuǎn)要因地制宜調(diào)整業(yè)務(wù)例：多元化一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的中心議題。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤(rùn)時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)二、要有一條不斷

6、更新企業(yè)業(yè)務(wù)的鏈條沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 企業(yè)管理教研室 lz（一）主要業(yè)務(wù)處于企業(yè)核心位置，能為企業(yè)帶來(lái)大部分利潤(rùn)和現(xiàn)金流。沒(méi)有成功的第一層面的支持，第二、三層面的項(xiàng)目很可能停滯或死亡。在此層面上，企業(yè)管理的重點(diǎn)是要維持住競(jìng)爭(zhēng)地位，并挖掘出核心業(yè)務(wù)的所有潛力。二、要有一條不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)的鏈條（二）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是正在崛起中的業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)的性質(zhì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)具有高成長(zhǎng)性，但需要大量投資，這些業(yè)務(wù)也正在吸引投資人的注意。但要獲得巨額利潤(rùn)還是45年以后的事情，但目前該業(yè)務(wù)已有市場(chǎng)、有顧客、有看得見(jiàn)的收益，這一業(yè)務(wù)代表了公司的未來(lái)發(fā)展方向。二、要有一條不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)的鏈條（三） 新興業(yè)務(wù)

7、企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇，這些業(yè)務(wù)是企業(yè)研究的課題，需要企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，以加深對(duì)該業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí).也許在810年內(nèi)該項(xiàng)業(yè)務(wù)見(jiàn)不到利潤(rùn)，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育幾個(gè)“種子”項(xiàng)目，在培育的過(guò)程中逐漸淘汰那些對(duì)本公司不利的項(xiàng)目，而著力培育那些發(fā)展前景較好、揭示企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的項(xiàng)目二、要有一條不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)的鏈條案例1：可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司（市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間(1989-1990)澳大利亞新西蘭(1991-1997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(guó)(1998）朝鮮中國(guó)印度可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例2：海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場(chǎng)占有率高、利潤(rùn)良好，盡