1、技術人員的職業(yè)規(guī)劃Tony Deng1主要的困惑如何選擇適合自己的方向如何“立足于現(xiàn)狀”達到目標職位的“實際要求”技術人員在職場中常見的問題2如何選擇適合自己的方向？3典型的技術發(fā)展方向技術路線工程師-架構師科學家管理路線工程師-項目經(jīng)理-部門經(jīng)理首席技術官4現(xiàn)實中的技術發(fā)展方向技術路線職級職位P7首席專家P6資深專家P5專家P4高級工程師P3中級工程師P2初級工程師P1助理工程師管理路線職級職位M6首席技術官M5高級總監(jiān)M4總監(jiān)M3高級經(jīng)理M2經(jīng)理M1主管P4高級工程師P3中級工程師P2初級工程師P1助理工程師5共同的要求不管是技術路線還是管理路線，共同的要求是起碼是一位優(yōu)秀的工程師6為什么

2、要有這樣的要求？需要對職場和職位的了解行業(yè)要求職位要求選擇其實都是基于對自己的了解興趣優(yōu)勢劣勢所以，我們至少需要兩三年的時間，去親自感受一下職場，感受一下職場中的自己。最終慢慢體會到自己的優(yōu)勢和劣勢，也知道了喜歡的和不喜歡的東西，然后再去 做規(guī)劃就比較言之有物。先就業(yè)，后擇業(yè)先就業(yè)就是先能夠 養(yǎng)家糊口的同時，體會職場，后擇業(yè)就是職業(yè)規(guī)劃了。7最直接的建議為何選擇管理路線感覺自己喜歡與人打交道的看代碼容易吐的覺得30歲以后寫不動代碼的為何選擇技術路線更喜歡寫代碼不太喜歡與人打交道不喜歡改變還沒有想太清楚其他什么都不愿意干的，可以選擇別的行業(yè)和職業(yè)8疑惑什么樣才算是喜歡與人打交道？這個，自己應該很

3、清楚的吧也可以問問那些和你不是十分熟悉的人對你的判斷，親朋好友問不問沒關系，因為管理線往往是和那些“不熟悉”的人打交道居多。當然，內心很“時尚”，外表很“保守”，也是可以培養(yǎng)的。是否不走管理路線，就可以避免和人打交道注意，不管是什么崗位，都沒有辦法避免和人打交道，從這個意義上講，不管喜歡不喜歡，都應該積極的去拓展自己的人際能力。一個好的架構師，往往也是非常擅長溝通的，只是他更喜歡技術一點。這就跟一個好的技術管理者，一定要有一定的技術基礎是一樣的，否則就會造成外行領導內行的局面。9管理路線的顧慮不確定公司未來會發(fā)展成什么樣，如果轉向管理路線，將來萬一要重新?lián)駱I(yè)，很可能會面臨殘酷的角色回溯，又要重

4、新拾起原來的東西。一個人的價值，取決于他能夠解決的問題所產(chǎn)生的價值，即我常說的技術的應用價值。一名優(yōu)秀的管理者，其綜合價值要遠遠大于某一個個體貢獻者作為一名技術職的管理者，對技術本身的把握，顯然是不可忽缺的，選擇管理路線，不代表一下子就必須與代碼脫了干系，我們應該時不時親自去嗅一下代碼的味道技術出身的管理者，即使有一天虎落平陽了，回溯的成本是非常小的，重新拾起來是很容易的事情。10技術路線的顧慮非常擔憂自己三十歲之后，會失去競爭力現(xiàn)在國內開發(fā)人員三十歲界限的說法基本上已經(jīng)不存在了。關鍵在于，如果你十年如一日的，始終在寫同樣的代碼，義無反顧的做一名Coder，那不淘汰你，淘汰誰呢？我想像中的優(yōu)秀

5、的架構師，類似于隨軍參謀，當好一個參謀，可不是會打槍就可以的。11如何“立足于現(xiàn)狀”達到目標職位的“實際要求”12P-職級序列對應職位級別職級序列界定標準P1助理工程師專業(yè)序列，需要熟練操作加入公司后通過培訓能在3-6個月內掌握從事工作所必需的基本技能P2初級工程師受過專門教育/或憑借幾年的工作經(jīng)驗，獲得過專門的從業(yè)經(jīng)驗；內部培養(yǎng)周期較長P3中級工程師對本職工作非常熟練，能夠協(xié)調資源解決較疑難的問題；對流程制定和質量監(jiān)督有自己的見解；能夠帶徒弟，從專業(yè)技能及公司一些行為準則方面指導新進員工P4高級工程師對公司職位的標準要求、政策、流程等從業(yè)所必需了解的知識理解深刻，能夠和經(jīng)理一起探討本崗位的產(chǎn)

6、出和任務，并對經(jīng)理具備一定的影響力；對于復雜問題的解決有自己的見解，對于問題的識別、優(yōu)先級分配有見解，善于尋求資源解決問題；也常常因為對于工作的熟練而有創(chuàng)新的辦法，表現(xiàn)出解決問題的能力;可在一定的指導下獨立領導跨部門的項目；能夠培訓和教導新進員工P5專家對自己所從事的職業(yè)具備一定的前瞻性的了解，在某個方面獨到，對公司關于此方面的技術或管理產(chǎn)生影響；對于復雜問題的解決有自己的見解，對于問題的識別、優(yōu)先級分配見解尤其有影響力，善于尋求資源解決問題；也常常因為對于工作的熟練而有創(chuàng)新的辦法，表現(xiàn)出解決問題的能力;可獨立領導跨部門的項目；能夠培訓和教導新進員工；是技術或相關管理崗位的資深人士P6資深專家

7、在公司內部被認為是某一方面的專家或者在國內的業(yè)界范圍具備知名度和影響力；對公司某一方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來走向產(chǎn)生影響；在本領域的思想和研究在公司具備較大的影響力P7首席專家業(yè)內Top, 對于國際上相關領域的思想/實踐都有獨到的見解并頗受尊重，比較有名望;對公司的發(fā)展做出重要貢獻或業(yè)內有相當?shù)某晒τ涗?；能領導公司相關方面的研究或獨樹一幟開創(chuàng)業(yè)界一些實踐；所倡導或所開創(chuàng)一些做法對公司的未來有深遠的影響；13M-職級序列對應職位級別戰(zhàn)略、策略規(guī)劃能力及參與程度對于未來的預測、前瞻性的需要對于企業(yè)短、中、長期的影響程度團隊領導需要解決問題的復雜程度所管理的業(yè)務或分工的簡單或復雜程度所管理的流程和功能的單

8、一或復雜程度M1主管不做要求對技術或管理的前瞻性的需求一般；從事一些相對可預測的工作的分配和監(jiān)測影響所在部門或有合作往來的幾個部門；該職位的工作準確程度對業(yè)務有影響在專業(yè)方面的技能屬于資深，對下屬能夠指導；人員面試、選拔、績效管理等領域相對較簡單根據(jù)過往經(jīng)驗，在未給定的選項中判斷處理事務；根據(jù)對事實信息的分析，做出有價值的判斷，并選擇恰當?shù)姆椒ㄒ越鉀Q問題深刻理解本職工作如何能有助于所在部門實現(xiàn)其工作目標；透徹了解本部門如何配合其它部門完成有關工作，以實現(xiàn)其工作目標管理專業(yè)人員，需要進行工作分工、人員預測、工作績效設定等工作M2經(jīng)理參與部門內的規(guī)劃制定對技術或管理的需要開始需要一定的前瞻性影響所

9、在部門以及關聯(lián)部門；通過對業(yè)務的開展及所需技術提供專業(yè)建議，不但對其他職位造成影響，并可能影響有關決策，以至影響企業(yè)業(yè)務對公司內外及業(yè)界的相關資源和水平比較了解，對下屬能夠指導；全面管理部門內的某一領域組（“全面管理”包括人員安排、小組規(guī)劃、對下屬員工的工作表現(xiàn)提供指導等）需要具備良好的分析以及判斷能力；能在復雜情況下,根據(jù)對事實信息的分析，運用企業(yè)內外部的多種資源和信息，并結合自身的創(chuàng)意,做出創(chuàng)新的解決方案深刻理解本職工作如何能有助于所在部門實現(xiàn)其工作目標；透徹了解本部門如何配合其它部門完成有關工作，以實現(xiàn)其工作目標由于管理的是一線主管和專業(yè)人員，工作分工、人員預測、工作績效設定需要更多的判

10、斷力，管理工作難度加大M3高級經(jīng)理開始制定所帶領的功能領域的策略規(guī)劃對技術或管理的需要開始需要較強的前瞻性對所在職能部門的最終業(yè)務結果的數(shù)量、質量、及時性負擔一部分責任，但不直接涉及財務預算或資源方面的計劃；對自身工作領域內的成果承擔完全責任，并對自身領域內的運作資源調配與計劃承擔連帶責任獨立負責部門的人員預算、部門預算；全面管理部門或部門內的某一領域組（“全面管理”包括人員安排、小組規(guī)劃、對下屬員工的工作表現(xiàn)提供指導等）在相對復雜情況下,根據(jù)對事實信息的分析做出判斷；在復雜情況下,根據(jù)對事實信息的分析，對解決問題的方法進行評估,并結合自身的創(chuàng)意,做出創(chuàng)新的解決方案；在多種復雜情況下，收集大量

11、復雜信息，發(fā)掘解決問題的創(chuàng)新方法。深入了解本崗位的工作與自己所在部門的關聯(lián)性。需具備所屬行業(yè)的基礎知識；深入了解本崗位所在部門的工作與其他部門間的關聯(lián)性。需要具備良好的行業(yè)知識；深入了解本崗位所在部門工作與企業(yè)整體的關聯(lián)性,并熟悉行業(yè)內(產(chǎn)品/服務)競爭對手的狀況所管理的功能塊開始復雜（2-3個）、專業(yè)人員的人數(shù)較多，所帶領的團隊完成的績效對公司的重要程度加大M4總監(jiān)對于公司在某一功能領域具備策略規(guī)劃能力；參與公司整體的策略規(guī)劃制定需要具備較強的前瞻性和判斷力，善于決策對其主管的部門、領域、職能或業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向造成影響；對企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展方向造成一定影響具備全面的管理職責，具備對專業(yè)

12、團隊以及多個管理/專業(yè)團隊的全面管理職責，對團隊的未來發(fā)展與目前運作進行規(guī)劃，有獨立的預算在很多的活動中需要進行復雜的判斷；在快速發(fā)展變換的領域內, 需要以廣泛的調查及創(chuàng)新方法去解決問題；在復雜的/全新的領域內, 需要運用富有創(chuàng)意、創(chuàng)新性的思維需全面了解所在職能的資源與流程能如何配合、有助于其他職能的資源與流程，并深入了解所在的行業(yè)，包括對行業(yè)的經(jīng)濟/商務/政治問題的理解，以保證企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)。管理的功能領域比較復雜或管理的功能領域對公司整體運作有較大影響M5高級總監(jiān)對于公司在某一功能領域具備策略規(guī)劃能力；參與公司整體的策略規(guī)劃制定具備較強的前瞻性和判斷力，善于決策對企業(yè)整體（并非其主管的

13、部門、領域、職能或業(yè)務單元）的戰(zhàn)略發(fā)展方向造成影響具備全面的管理職責，具備對專業(yè)團隊以及多個管理/專業(yè)團隊的全面管理職責，對團隊的未來發(fā)展與目前運作進行規(guī)劃，有獨立的預算在很多的活動中需要進行復雜的判斷；在快速發(fā)展變換的領域內, 需要以廣泛的調查及創(chuàng)新方法去解決問題；在復雜的/全新的領域內, 需要運用富有創(chuàng)意、創(chuàng)新性的思維，一般被認為是領域內的“思想家”需全面了解所在職能的資源與流程能如何配合、有助于其他職能的資源與流程，并深入了解所在的行業(yè)，包括對行業(yè)的經(jīng)濟/商務/政治問題的理解，以保證企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)。管理多個功能領域或所管理的功能領域對公司或集團層面的整體運作有較大影響14為什么我不是

14、高級？我們看到很多職位都會有一個“高級”的帽子，那什么是高級呢？簡而言之，就是把這個職位上的人按照貢獻度和能力排排隊，那拍在前面的那些，都可以冠以“高級”的稱號“貢獻度”的比重很高的，你再牛B，沒有貢獻，也只能靠邊站“高級”在于別人可能比你多走了半步。（比如，有的工程師做完項目去看新聞聊QQ，別人卻已經(jīng)悄悄開始研究一套開源框架；當你尋思著要不要研究一套開源框架的時候，人家已經(jīng)在寫下次講座的PPT了）15如何達到目標職位的要求要了解目標職位的素質和要求，看看身邊就好了每一個崗位上都有活生生的人，看看他們是怎么來工作的，怎么做事情的可以主動去和目標職位上的人建立溝通關系，去取經(jīng)學習如果讓你馬上做這

15、個職位，你最擔心的是什么？通常你最擔心的東西，就是你需要關注的東西16如何下手？子曾經(jīng)曰過：“見賢思齊焉，見不賢而內自省也”尋找標桿見賢思齊沒有標桿？見不賢而自省17技術人員在職場中常見的問題18從技術到管理到底有哪些不同？我最大的體會是從一個個體貢獻者，變成了團隊的領導者。不能僅僅只是個人英雄主義，更多的是要站在公司和團隊的立場來考慮問題。一個優(yōu)秀的領導者的主要工作是打造一個高績效的團隊，其成功取決于有多少團員是成功的。只有整個團隊成功了，領導者才算是一個成功的領導。比較糟糕的情況是：我們失去了一個優(yōu)秀的個體貢獻者，又產(chǎn)生了一個差勁的管理者。所以，轉型的確是一個挑戰(zhàn)。19我碰到天花板了，是不

16、是該跳槽？這通常是表示我們碰到瓶頸了。那我們要問自己三個問題。是否公司遇到瓶頸了？比如馬上倒閉，或者其他問題。是否瓶頸出現(xiàn)在自己的糟糕上司？是否瓶頸出現(xiàn)在自己身上？直接跳槽爭取輪崗的機會跳槽解決不了問題，利用現(xiàn)有的平臺尋求個人突破更好一些20如何打破許可悖論員工：你不給我機會，我怎么能夠表現(xiàn)出我的能力呢？領導：你沒有表現(xiàn)出勝任的能力，我怎么敢給你機會？我的體會是，我們一定要把基本的事情做到與眾不同，最低要求是比你的對手多走半步，除非領導是瞎子，否則一旦有機會就是你的了。21如何才能激勵或幫助他人多走半步呢？我覺得道理是相通的，程序員也是人，我們也都是從程序員做起的，他們現(xiàn)在需要的就是我們當初所期望的?？偨Y起