1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word廣州市體育(ty)西路北段人防工程(gngchng)及過(guò)街隧道代建管理(gunl)大綱廣東海外建設(shè)(jinsh)監(jiān)理2005年5月9日目 錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc472857080 1、管理大綱(dgng)綜合說(shuō)明 PAGEREF _Toc472857080 h 4 1.1工程(gngchng)概況 1.2 代建管理(gunl)目標(biāo) HYPERLINK l _Toc472857081 2、效勞(xio lo)內(nèi)容(nirng) PAGEREF _To

2、c472857081 h 7 HYPERLINK l _Toc472857082 2.1工程管理組織結(jié)構(gòu)籌劃與管理體系構(gòu)建 PAGEREF _Toc472857082 h 7 HYPERLINK l _Toc472857083 1工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)籌劃 PAGEREF _Toc472857083 h 7 HYPERLINK l _Toc472857084 2代建方工程管理組織籌劃 PAGEREF _Toc472857084 h 12 HYPERLINK l _Toc472857085 2.2工程設(shè)計(jì)管理 PAGEREF _Toc472857085 h 13 HYPERLINK l _Toc472

3、857086 (1) 設(shè)計(jì)階段的投資控制 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l _Toc472857087 (2) 設(shè)計(jì)方面的進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc472857088 (3) 設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc472857088 h 16 HYPERLINK l _Toc472857089 (4) 設(shè)計(jì)合同管理 PAGEREF _Toc472857089 h 17 HYPERLINK l _Toc472857090 (5) 設(shè)計(jì)信息管理 PAGEREF _Toc47285

4、7090 h 17 HYPERLINK l _Toc472857091 (6) 設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào) PAGEREF _Toc472857091 h 18 HYPERLINK l _Toc472857092 2.3前期工作的管理 PAGEREF _Toc472857092 h 18 HYPERLINK l _Toc472857086 (1) 前期工作管理的目標(biāo)和內(nèi)容 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l _Toc472857087 (2) 前期工作管理的工作方法、措施 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc4728

5、57092 2.4工程投資管理 PAGEREF _Toc472857092 h 18 HYPERLINK l _Toc472857093 1影響投資的因素分析 PAGEREF _Toc472857093 h 19 HYPERLINK l _Toc472857094 2工程投資規(guī)劃的編制和投資控制工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 3投資控制工作范圍和深度 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857093 4投資控制的目標(biāo) PAGEREF _Toc4728570

6、93 h 19 HYPERLINK l _Toc472857094 5投資控制的方法 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 3投資控制的措施 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857096 2.4工程進(jìn)度管理 PAGEREF _Toc472857096 h 26 HYPERLINK l _Toc472857097 1影響進(jìn)度的因素分析 PAGEREF _Toc472857097 h 26 HYPERLINK l _Toc472857098 2進(jìn)度控制的目標(biāo) PAGERE

7、F _Toc472857098 h 27 HYPERLINK l _Toc472857099 3進(jìn)度控制的方法 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 4進(jìn)度控制的措施 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 5進(jìn)度規(guī)劃流程圖 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857100 2.6工程全過(guò)程招標(biāo)、采購(gòu)管理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc47285710

8、1 1招投標(biāo)和采購(gòu)工程管理效勞任務(wù) PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 2招標(biāo)代理效勞內(nèi)容 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.7質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857101 1質(zhì)量管理目標(biāo) PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 2質(zhì)量管理的方法 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLIN

9、K l _Toc472857101 3質(zhì)量管理的技術(shù)控制 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 4質(zhì)量管理的保證措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857102 5質(zhì)量評(píng)定(pngdng)與驗(yàn)收 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.8平安(png n)管理(gunl) PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857101 1平安(png n)

10、管理(gunl)目標(biāo) PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 2平安管理的流程 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857101 3平安保證體系 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 4平安保證措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.9合同、信息管理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _T

11、oc472857100 2.10組織協(xié)調(diào) PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.11針對(duì)性監(jiān)控難點(diǎn) PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.12合理化建議 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857103 3、代建方組織結(jié)構(gòu)與人力資源配置 PAGEREF _Toc472857103 h 4 HYPERLINK l _Toc472857104 3.1工程組織結(jié)構(gòu)圖 PAGEREF _Toc472857

12、104 h 4 HYPERLINK l _Toc472857105 3.2 崗位職責(zé) PAGEREF _Toc472857105 h 5 HYPERLINK l _Toc472857106 (1)工程經(jīng)理 PAGEREF _Toc472857106 h 5 HYPERLINK l _Toc472857107 (2)工程常務(wù)副經(jīng)理 PAGEREF _Toc472857107 h 5 HYPERLINK l _Toc472857108 (3)工程管理分部主任 (共同局部) PAGEREF _Toc472857108 h 6 HYPERLINK l _Toc472857109 (4)技術(shù)與現(xiàn)場(chǎng)管理部

13、主任 PAGEREF _Toc472857109 h 6 HYPERLINK l _Toc472857110 (5)經(jīng)濟(jì)與合同管理部主任 PAGEREF _Toc472857110 h 7 HYPERLINK l _Toc472857111 (6)組織體系籌劃部主任 PAGEREF _Toc472857111 h 8 HYPERLINK l _Toc472857112 (7)主要專業(yè)崗位人員 PAGEREF _Toc472857112 h 9 HYPERLINK l _Toc472857113 (8)專業(yè)技術(shù)人員 PAGEREF _Toc472857113 h 9 HYPERLINK l _T

14、oc472857114 (9)辦公文印人員 PAGEREF _Toc472857114 h 9 HYPERLINK l _Toc472857115 3.3人力資源配置圖 PAGEREF _Toc472857115 h 10 HYPERLINK l _Toc472857116 3.4主要工程負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)歷 PAGEREF _Toc472857116 h 12 HYPERLINK l _Toc472857121 3.5擬委派本工程駐場(chǎng)機(jī)構(gòu)人員一覽表 PAGEREF _Toc472857121 h 16 HYPERLINK l _Toc472857124 4、類似工程業(yè)績(jī) PAGEREF _Toc472

15、857124 h 錯(cuò)誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857125 4.1主要類似工程業(yè)績(jī)表設(shè)計(jì)監(jiān)理 PAGEREF _Toc472857125 h 錯(cuò)誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857126 4.2主要類似工程業(yè)績(jī)表施工監(jiān)理 PAGEREF _Toc472857126 h 17 HYPERLINK l _Toc472857127 4.3主要類似工程業(yè)績(jī)表招標(biāo)代理 PAGEREF _Toc472857127 h 錯(cuò)誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857128 5、企業(yè)資信 PAGEREF _Toc472857128 h

16、17 HYPERLINK l _Toc472857129 6、投標(biāo)報(bào)價(jià) PAGEREF _Toc472857129 h 19 HYPERLINK l _Toc472857130 7、效勞承諾 PAGEREF _Toc472857130 h 錯(cuò)誤！未定義書簽。 廣州市體育(ty)西路北段人防工程(gngchng)及過(guò)街隧道代建管理(gunl)大綱1、綜合(zngh)說(shuō)明廣州市體育(ty)西路北段人防工程及過(guò)街隧道工程總投資約1.2億元，建設(shè)地點(diǎn)位于廣州市體育西路。該工程為地下二層，戰(zhàn)時(shí)為專業(yè)隊(duì)及二等人員掩蔽所，平時(shí)為商業(yè)、停車庫(kù)及過(guò)街隧道的公共人防工程?？偨ㄖ娣e11453平方米其中人防工程建筑

17、面積為9676平方米，市政過(guò)街隧道建筑面積為1777平方米，長(zhǎng)118米，寬37米。工期為24個(gè)月。經(jīng)仔細(xì)閱讀和認(rèn)真理解?廣州市體育西路北段人防工程及過(guò)街隧道代建單位招標(biāo)文件?及補(bǔ)充說(shuō)明后，結(jié)合本公司多年從監(jiān)理招投標(biāo)以及工程咨詢管理效勞的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)對(duì)本工程特點(diǎn)和業(yè)主意圖的初步了解，編制了本管理大綱。本管理大綱編制的指導(dǎo)思想是：著重從組織和管理的角度分析和采取措施，使本工程的目標(biāo) 進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、和質(zhì)量目標(biāo)，盡可能好地實(shí)現(xiàn)。針對(duì)本工程實(shí)施中存在的重點(diǎn)及難點(diǎn)，本投標(biāo)文件在技術(shù)方案中特別對(duì)以下幾個(gè)方面提出了建議，并有針對(duì)性地提出了控制手段和措施：充分重視對(duì)工程管理內(nèi)涵的理解，用工程管理學(xué)科的思想、

18、組織、方法和手段指導(dǎo)整個(gè)建設(shè)工程的實(shí)施和運(yùn)營(yíng)。工程管理是一個(gè)系統(tǒng)，涵蓋工程參與各方，包括投資方、開發(fā)商、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方、物業(yè)管理方。工程建設(shè)的成敗取決于工程參與各方工程管理的水平和能力。在工程管理系統(tǒng)中，投資方、開發(fā)商、物業(yè)管理方以下簡(jiǎn)稱業(yè)主方的工程管理起著主導(dǎo)作用。在目前中國(guó)建設(shè)環(huán)境下，業(yè)主方在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中扮演著組織者和集成者的角色。從廣義上來(lái)說(shuō)，業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理是工程全壽命周期管理的概念，涵蓋了工程籌劃、工程建設(shè)監(jiān)理、工程管理和物業(yè)運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)管理。因此，在本工程實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)以工程全壽命周期的視角去思考建設(shè)過(guò)程中遇到的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)層面中的問(wèn)題，即以最終

19、用戶導(dǎo)向工程的建設(shè)與管理。充分(chngfn)重視組織對(duì)工程(gngchng)建設(shè)成敗(chngbi)的決定性作用，理順工程(gngchng)參與各方、業(yè)主(yzh)方和代表業(yè)主利益的工程管理方的組織。工程管理學(xué)的根本原理說(shuō)明：目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。為確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從工程建設(shè)一開始就應(yīng)逐步建立科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理組織手冊(cè)，即對(duì)工程參與各方、業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理方在整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工、工作流程進(jìn)行嚴(yán)格定義。工程組織手冊(cè)是工程實(shí)施的“立法“文件，是工程參與各方開展工作必須遵守的指導(dǎo)性文件。當(dāng)然，工程組織手冊(cè)的編制和實(shí)

20、施是一動(dòng)態(tài)過(guò)程，應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行必要的調(diào)整。充分重視目標(biāo)規(guī)劃在工程管理中的作用，以最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程的目標(biāo)控制。工程管理的核心是投資、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)規(guī)劃和控制。沒(méi)有明確目標(biāo)的工程，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，并不能稱其為工程管理中的“工程“。沒(méi)有明確目標(biāo)的工程，不可能也沒(méi)有必要進(jìn)行工程管理，也談不上進(jìn)行有效的目標(biāo)控制。因此，在本工程中，應(yīng)對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃。在實(shí)施過(guò)程中，運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理，進(jìn)行目標(biāo)方案值和實(shí)際值的比擬，并采取措施進(jìn)行糾偏或根據(jù)需要進(jìn)行方案值的動(dòng)態(tài)調(diào)整。充分重視有效的設(shè)計(jì)管理在整個(gè)工程實(shí)施過(guò)程中對(duì)確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。 設(shè)計(jì)是建筑產(chǎn)品的靈魂。設(shè)計(jì)成果的優(yōu)劣

21、對(duì)工程投資的影響性起了決定性作用。大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明，一個(gè)建設(shè)工程在施工圖設(shè)計(jì)完成后，通過(guò)有效的工程發(fā)包和施工管理，對(duì)投資影響的可能性僅為12%左右，可見有效的設(shè)計(jì)管理對(duì)投資控制起著決定性作用。同樣，設(shè)計(jì)的優(yōu)劣對(duì)質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)也起著關(guān)鍵作用。根據(jù)廣東海外建設(shè) 監(jiān)理在國(guó)內(nèi)許多工程中開展設(shè)計(jì)管理工作所取得的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)計(jì)管理工作貫穿于整個(gè)實(shí)施過(guò)程，在整個(gè)設(shè)計(jì)管理過(guò)程中，將協(xié)調(diào)和控制以下影響工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種關(guān)系，包括：主設(shè)計(jì)(shj)單位和各專業(yè)設(shè)計(jì)單位之間；土建和建筑(jinzh)設(shè)備設(shè)計(jì)與工藝設(shè)備設(shè)計(jì)之間；設(shè)計(jì)進(jìn)度與施工(sh gng)招標(biāo)進(jìn)度、施工進(jìn)度之間；設(shè)計(jì)(shj)進(jìn)度與供貨期

22、較長(zhǎng)的材料設(shè)備特別(tbi)是進(jìn)口材料設(shè)備供貨方案之間；各專業(yè)工種之間以及各專業(yè)工種與市政配套之間等。 充分重視工程發(fā)包模式、材料采設(shè)備購(gòu)模式以及合同管理籌劃，采取有效的合同措施確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 大型建設(shè)工程的業(yè)主方將面對(duì)眾多的設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供給單位，工程任務(wù)的集中委托還是分別委托、各參與單位的任務(wù)分工及分別應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任，以及合同交界面責(zé)任的界定，都將直接影響到本工程三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程發(fā)包模式、材料設(shè)備采購(gòu)模式以及合同管理籌劃是一復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)綜合考慮外部和內(nèi)部各種條件和因素。任何一種工程發(fā)包模式、合同結(jié)構(gòu)方案和合同計(jì)價(jià)方式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性地籌劃和

23、應(yīng)用。原有管線等的拆遷和基坑支護(hù)是工程進(jìn)展的另一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，應(yīng)引起參與各方的高度重視。 根據(jù)國(guó)內(nèi)外大型公共人防工程以及相當(dāng)?shù)牡叵鹿こ探ㄔO(shè)工程實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，工程能否順利、按時(shí)開工關(guān)鍵之一在于原有管線等能否按時(shí)拆遷完成，原有的管線涉及到的有電信、電力、給水、燃?xì)?、雨水、污水等，且各種管線的權(quán)屬部門不同，協(xié)調(diào)的難度較大；基坑支護(hù)方案的選擇以及施工對(duì)工期、投資、平安的影響都非常大。因此，原有管線的拆遷和基坑支護(hù)是本工程實(shí)施過(guò)程中的另一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。在本工程實(shí)施過(guò)程中，將會(huì)遇到諸多來(lái)自外部和內(nèi)部的干擾因素和矛盾，廣東海外建設(shè)監(jiān)理將根據(jù)工程的特點(diǎn)和業(yè)主方自身管理班子的條件，精心組建工程管理班子，盡心

24、盡力作好業(yè)主方“腦的延伸和手的延長(zhǎng)， 從組織、管理、經(jīng)濟(jì)、合同和技術(shù)各方面采取措施，克服各種困難，排除各種干擾(gnro)，創(chuàng)造“工程(gngchng)利益(ly)高于一切的工程(gngchng)文化(wnhu)，最終實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)總目標(biāo)，為國(guó)內(nèi)大型建設(shè)工程，特別是公共人防工程工程的實(shí)施樹立典范。2、效勞(xio lo)內(nèi)容(nirng)根據(jù)(gnj)對(duì)本工程(gngchng)的初步理解，參考(cnko)在許多大型建設(shè)工程中提供專業(yè)化工程管理效勞所取得的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合招標(biāo)文件的要求，我們編制了本次工程管理效勞內(nèi)容。2.1工程管理組織結(jié)構(gòu)籌劃與管理體系構(gòu)建工程管理的組織是工程管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定

25、性因素。工程管理的組織結(jié)構(gòu)籌劃包括工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)籌劃和業(yè)主方工程管理組織結(jié)構(gòu)籌劃兩個(gè)方面。工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)籌劃是指對(duì)參與工程建設(shè)各方責(zé)權(quán)利關(guān)系進(jìn)行籌劃，確定工程建設(shè)的組織模式即設(shè)計(jì)、施工和管理咨詢效勞的承發(fā)包模式。業(yè)主方工程管理組織結(jié)構(gòu)籌劃是根據(jù)工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)模式和業(yè)主方的實(shí)際人力資源配置情況，考慮工程管理工作的實(shí)際需要，對(duì)業(yè)主方主持工程管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行籌劃，并對(duì)業(yè)主方工程管理人員進(jìn)行職能分工、制定崗位職責(zé)說(shuō)明書等內(nèi)容。1工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)籌劃工程建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)是指工程各參與方之間的相互關(guān)系。在一個(gè)工程從前期決策階段到工程的竣工驗(yàn)收，參與建設(shè)的單位非常多，包括業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、地質(zhì)勘

26、察方、承包商、分包商、供貨商以及咨詢效勞單位等等，少那么十幾家，多那么幾十家，大型工程往往有上百家單位參與建設(shè)。這些參建單位之中，有的是合同關(guān)系，有的是指令關(guān)系，相互之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，如果不設(shè)計(jì)一套合理的工程組織結(jié)構(gòu)，將各方的責(zé)權(quán)利關(guān)系在合同中規(guī)定明確，將會(huì)給工程目標(biāo)控制帶來(lái)很大的困難，有的時(shí)候甚至?xí)驗(yàn)楦鞣街g關(guān)系不明導(dǎo)致管理混亂，產(chǎn)生工程質(zhì)量事故、進(jìn)度嚴(yán)重滯后等對(duì)工程建設(shè)不利的事件發(fā)生。常見的工程組織結(jié)構(gòu)包括平行分包模式、施工總承包模式、工程總承包模式、施工總承包管理模式、CM模式等等，施工總承包管理和CM又分別可以分為兩種方式來(lái)組織工程建設(shè)。各種模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1、2-2、2-

27、3、2-4、2-5所示。業(yè)主中方設(shè)計(jì)單位外方設(shè)計(jì)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位承包商1承包商2承包商3承包商圖2-1 平行發(fā)包模式工程管理單位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商業(yè)主設(shè)計(jì)方中方設(shè)計(jì)單位外方設(shè)計(jì)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位施工總包方分包商1分包商業(yè)主指定分包商材料供給商設(shè)備供給商圖2-2 施工總承包模式工程管理單位業(yè)主工程總承包設(shè)計(jì)分包施工分包分包商分包商業(yè)主指定分包材料供給商設(shè)備供給商圖2-3 工程總承包模式工程管理單位中方設(shè)計(jì)單位外方設(shè)計(jì)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位業(yè)主設(shè)計(jì)方中方設(shè)計(jì)單位外方設(shè)計(jì)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位施工總包管理方分包商1分包商供給商1供給商指定供給商圖2-4 施工總承包管理模式1工程管理單位自行分包商業(yè)主中

28、方設(shè)計(jì)單位外方設(shè)計(jì)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位承包商1承包商2承包商3承包商圖2-5 施工總承包管理模式2工程管理單位位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商施工總承包管理單位表2-1從工程(gngchng)投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量(zhling)控制、合同管理以及組織協(xié)調(diào)角度，對(duì)幾種本工程(gngchng)可能采用的建設(shè)組織(zzh)模式進(jìn)行了比照(bzho)分析，供業(yè)主方參考。表2-1 幾種承發(fā)包模式的比擬表序號(hào)名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)1平行承發(fā)包每一局部工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為根底，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價(jià)，對(duì)投資早期控制不利。某一局部施工圖完成后，即可開始

29、這局部招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行屢次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間多。符合質(zhì)量控制上的“他人控制原那么，對(duì)質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否那么對(duì)質(zhì)量控制不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對(duì)業(yè)主十分不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)合同的跟蹤管理，工作量叫大。業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對(duì)業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該種承發(fā)包在大型工程上的應(yīng)用。2施工總承包以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)根底，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對(duì)總造價(jià)的早期控制。但假設(shè)在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變

30、更，那么可能發(fā)生索賠。施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢(shì)必較長(zhǎng)。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫工程上的應(yīng)用。工程質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對(duì)施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理十分不利。業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。序號(hào)名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制

31、合同管理組織協(xié)調(diào)3施工總承包管理 某局部施工圖完成后，由施工總承包管理單位進(jìn)行該局部工程招標(biāo)，分包合同投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時(shí)，只確定總包管理費(fèi)，沒(méi)有合同總造價(jià)，是業(yè)主承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前。分包合同的招標(biāo)由施工總承包管理單位進(jìn)行也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。對(duì)分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，符合質(zhì)量控制上的“他人控制原那么，對(duì)質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，由業(yè)主批準(zhǔn)，業(yè)主方的招投標(biāo)

32、及合同管理工作量減少，對(duì)業(yè)主有利。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對(duì)分包商管理的力度。對(duì)分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對(duì)加大其對(duì)分包商管理的力度更有利。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的根本出發(fā)點(diǎn)。4施工總承包管理 同3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)任何簽約方都會(huì)承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。同3同3盡管所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但由于是業(yè)主簽約，勢(shì)必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對(duì)分包商管理的力

33、度。根據(jù)(gnj)工程(gngchng)已確定了設(shè)計(jì)單位(dnwi)以及業(yè)主要求進(jìn)行施工和主要材料、設(shè)備的招標(biāo)管理等實(shí)際情況向業(yè)主方推薦適合本工程(gngchng)建設(shè)的組織(zzh)模式施工總承包，并提供相應(yīng)的合同文本范本，以便于明確工程建設(shè)過(guò)程中各參與方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系以及相互之間的組織關(guān)系。如業(yè)主對(duì)該工程建設(shè)的組織模式有好的建議或要求，也可以另外進(jìn)行選擇。2代建方工程管理組織籌劃代建方是工程建設(shè)的組織者和總集成者其對(duì)工程建設(shè)的控制能力包括組織能力、管理能力和協(xié)調(diào)能力是工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵。我們認(rèn)為，組織是工程目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，而工程管理的任務(wù)那么是工程管理組織設(shè)計(jì)的最重要依據(jù)。代建方

34、的工程管理任務(wù)包括“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)即工程的投資控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制；平安管理、合同管理和信息管理；組織協(xié)調(diào)等七方面的工作。代建方的工程管理工作是貫穿工程進(jìn)展全過(guò)程的，包括工程前期決策階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、驗(yàn)收和移交階段、保修階段等五個(gè)階段，因此代建方工程管理任務(wù)主要有三十五塊內(nèi)容，如表2-2所示。表2-2 代建方工程管理任務(wù)階段內(nèi)容決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段驗(yàn)收和移交階段保修階段投資控制質(zhì)量控制進(jìn)度控制平安管理合同管理信息管理組織協(xié)調(diào)考慮到本工程已經(jīng)進(jìn)入工程設(shè)計(jì)階段，決策階段的工程管理任務(wù)已經(jīng)根本完成，因此目前代建方的工程管理任務(wù)主要包括設(shè)計(jì)階段、施工階段和驗(yàn)收、移交階段的工程管

35、理任務(wù)，我們同時(shí)也注意到，設(shè)計(jì)與施工必然是一個(gè)長(zhǎng)期搭界進(jìn)行的過(guò)程，因此我們需要籌劃的代建方工程管理組織最重要的任務(wù)就是設(shè)計(jì)與施工并行階段的工程管理。這將成為我們進(jìn)行代建方組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最根本依據(jù)和指導(dǎo)思想。根據(jù)我們的工程經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)管理和施工管理是兩類性質(zhì)差異很大的工程管理，事實(shí)上設(shè)計(jì)管理的成敗往往決定了工程管理總體效果的成敗，許多工程產(chǎn)生投資超過(guò)預(yù)算、發(fā)生質(zhì)量事故、進(jìn)度嚴(yán)重拖延等情況，往往就是設(shè)計(jì)管理工作不到家，有的甚至忽略了對(duì)設(shè)計(jì)工作的管理，代建方的工程管理團(tuán)隊(duì)必須有專門的部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理，至少應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理，并配合另行委托專業(yè)咨詢單位進(jìn)行設(shè)計(jì)管理。代建方工程(gngchng)管理(

36、gunl)組織籌劃(chuhu)的另一重要依據(jù)是代建方目前的人力資源配備情況。 我們(w men)將根據(jù)工程(gngchng)建設(shè)的組織模式、代建方的人力資源配置和代建方承當(dāng)?shù)墓こ坦芾砣蝿?wù)進(jìn)行組織籌劃，主要包括以下內(nèi)容詳見本大綱中的3：代建方組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門內(nèi)部各崗位職責(zé)籌劃代建方人力資源配備籌劃2.2工程設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)工作是工程整個(gè)工程實(shí)施過(guò)程中非常重要的工作，是工程正常進(jìn)展的關(guān)鍵。無(wú)數(shù)大型工程工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)證明，在設(shè)計(jì)階段能否做好工程管理工作，將直接影響到整個(gè)工程的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)工作絕不僅僅只涉及技術(shù)問(wèn)題，恰恰相反，在設(shè)計(jì)階段除了應(yīng)重視技術(shù)方面的問(wèn)題外，更應(yīng)充分重

37、視工程管理工作。設(shè)計(jì)階段不會(huì)因施工的開始就結(jié)束了，以此相反，設(shè)計(jì)工作將貫穿整個(gè)工程實(shí)施的始終。在施工階段，設(shè)計(jì)將一直是施工的龍頭，為做好設(shè)計(jì)工程管理工作，必須協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)中方和外方之間的關(guān)系，處理好主設(shè)計(jì)與細(xì)部設(shè)計(jì)、專業(yè)設(shè)計(jì)及室內(nèi)外精裝修設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)，做好設(shè)計(jì)進(jìn)度與招標(biāo)進(jìn)度、施工進(jìn)度的協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)進(jìn)度與供貨期長(zhǎng)的材料、設(shè)備供給的協(xié)調(diào)，以及設(shè)計(jì)內(nèi)部各專業(yè)工種之間特別是綜合管線的協(xié)調(diào)。因此，設(shè)計(jì)工程管理的核心任務(wù)并非是對(duì)設(shè)計(jì)工作的監(jiān)督，而是通過(guò)綜合采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和合同等各方面的措施，對(duì)工程的目標(biāo)進(jìn)行早期有效的控制。設(shè)計(jì)(shj)工程(gngchng)管理的工作范圍包括：設(shè)計(jì)方面的投資控制、設(shè)計(jì)方面

38、的進(jìn)度(jnd)控制、設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)合同管理、設(shè)計(jì)信息管理以及設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)，具體內(nèi)容如下。(1) 設(shè)計(jì)階段的投資(tu z)控制設(shè)計(jì)階段是投資控制最為關(guān)鍵(gunjin)的階段。設(shè)計(jì)階段投資控制的根本工作原理是動(dòng)態(tài)控制，即通過(guò)采用計(jì)算機(jī)輔助的手段，對(duì)各種設(shè)計(jì)文件中的有關(guān)投資局部進(jìn)行分析，將投資方案值和實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤比擬，當(dāng)實(shí)際值大于方案值時(shí)，分析產(chǎn)生偏差的原因，向設(shè)計(jì)人員提出糾偏建議，使工程設(shè)計(jì)在確保工程質(zhì)量的前提下，充分考慮工程的經(jīng)濟(jì)性，使工程總投資控制在方案總投資范圍之內(nèi)。設(shè)計(jì)投資控制的主要任務(wù)是：在可行性研究和方案設(shè)計(jì)估算的根底上，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行總投資目標(biāo)的分析和論證；根據(jù)擴(kuò)

39、初設(shè)計(jì)文件進(jìn)行總投資切塊和分解，并進(jìn)行細(xì)化。在設(shè)計(jì)過(guò)程中嚴(yán)格控制其執(zhí)行。假設(shè)有必要，應(yīng)及時(shí)提出調(diào)整總投資方案的建議。協(xié)助業(yè)主編制設(shè)計(jì)階段資金使用方案，并控制其執(zhí)行。必要時(shí)，對(duì)上述方案提出調(diào)整建議。對(duì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算提出意見，與設(shè)計(jì)人員討論并提出調(diào)整。要求設(shè)計(jì)深化要嚴(yán)格控制在已確定的投資方案值中。從設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備等多方面對(duì)設(shè)計(jì)圖紙作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比擬，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)有可能突破投資目標(biāo)，那么協(xié)助設(shè)計(jì)人員提出解決方法。采用價(jià)值工程的方法，在充分考慮滿足工程功能的條件下，進(jìn)一步挖掘節(jié)約投資的潛力。采用(ciyng)限額設(shè)計(jì)的方法，要求設(shè)計(jì)方案的投資控制在業(yè)主方的預(yù)期之內(nèi)。在設(shè)計(jì)過(guò)程(guc

40、hng)中的各個(gè)階段，進(jìn)行投資方案(fng n)值和實(shí)際值的動(dòng)態(tài)(dngti)跟蹤比擬(bn)，并按月、按季、按年提交各種投資控制報(bào)表。(2) 設(shè)計(jì)方面的進(jìn)度控制為了縮短(sudun)建設(shè)周期，業(yè)主方委托的工程(gngchng)管理人員應(yīng)協(xié)助(xizh)設(shè)計(jì)單位對(duì)出圖進(jìn)行合理的安排，使設(shè)計(jì)進(jìn)度方案(fng n)為施工(sh gng)招投標(biāo)效勞，并盡量使設(shè)計(jì)滿足業(yè)主對(duì)開工日期的要求如提前提供地基處理方案及樁位圖，同時(shí)兼顧采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng)的材料、設(shè)備供給時(shí)間的要求。另外，還要充分考慮到有關(guān)政府和市政部門對(duì)設(shè)計(jì)文件審批的時(shí)間要求。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的另一個(gè)重要制約因素，是業(yè)主能否向設(shè)計(jì)方及時(shí)明確

41、提出設(shè)計(jì)要求并提供設(shè)計(jì)所需的參數(shù)和條件，能否及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行認(rèn)可和決策，能否及時(shí)答復(fù)設(shè)計(jì)方提出的有關(guān)問(wèn)題，能否盡量減少對(duì)設(shè)計(jì)意圖的改變和反復(fù)。為了減少由于業(yè)主方自身的原因造成對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響，工程管理人員應(yīng)具有很強(qiáng)的專業(yè)性，并協(xié)助業(yè)主盡早提出解決方法。設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是：審核設(shè)計(jì)方提出的詳細(xì)的設(shè)計(jì)進(jìn)度和出圖方案，并控制其執(zhí)行；協(xié)助業(yè)主編制主要甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)方案；協(xié)助業(yè)主研究分析施工招投標(biāo)、施工進(jìn)度及總、分包合同結(jié)構(gòu)，與設(shè)計(jì)方協(xié)商，使設(shè)計(jì)進(jìn)度為招投標(biāo)及施工進(jìn)度效勞及時(shí)提供招標(biāo)圖及技術(shù)條件；通過(guò)召開設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)等有效手段，討論設(shè)計(jì)中遇到的問(wèn)題，解決設(shè)計(jì)人員的困難，催促設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度；催促

42、業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)文件擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、專業(yè)設(shè)計(jì)盡快組織審定，并催促業(yè)主及時(shí)解答設(shè)計(jì)方的提問(wèn)及其它應(yīng)由業(yè)主完成的事宜；在工程實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度跟蹤管理，并提交各種進(jìn)度控制報(bào)表和報(bào)告。(3) 設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量控制工程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)涉及面廣、綜合性強(qiáng)的技術(shù)(jsh)工作，是建筑功能、工程技術(shù)與建筑藝術(shù)相結(jié)合的創(chuàng)作實(shí)踐。設(shè)計(jì)質(zhì)量具有直接效用質(zhì)量和間接效用質(zhì)量的雙重屬性。直接效用質(zhì)量目標(biāo)是指設(shè)計(jì)文件包括(boku)圖紙和說(shuō)明書應(yīng)滿足的質(zhì)量要求(yoqi)，其中最關(guān)鍵的是設(shè)計(jì)是否符合國(guó)家有關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)、是否滿足(mnz)業(yè)主要求，各階段設(shè)計(jì)是否到達(dá)規(guī)定的設(shè)計(jì)深度，各專業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容是否符合施工安裝的

43、實(shí)際要求。間接效用質(zhì)量目標(biāo)是指以設(shè)計(jì)文件所表達(dá)的最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量：通過(guò)設(shè)計(jì)和施工的共同努力，使南京河西超高層工程建設(shè)成為建筑新穎、使用合理、功能齊全、結(jié)構(gòu)可靠、經(jīng)濟(jì)合理、環(huán)境協(xié)調(diào)，具有高水平的國(guó)際一流建筑。設(shè)計(jì)質(zhì)量控制中，工程管理方各專業(yè)工程人員應(yīng)在透徹掌握業(yè)主要求的根底上，花大量時(shí)間詳細(xì)地閱讀圖紙，分析圖紙，以便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出問(wèn)題。對(duì)重要的細(xì)節(jié)問(wèn)題和關(guān)鍵問(wèn)題，必要時(shí)組織專家論證。設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制主要任務(wù)是：協(xié)助業(yè)主確定工程設(shè)計(jì)要求和標(biāo)準(zhǔn)，參與分析和評(píng)估工程使用功能、面積分配、建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題；研究設(shè)計(jì)圖紙，發(fā)現(xiàn)圖紙中的問(wèn)題，及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出；審核各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)圖紙含說(shuō)明是否符合國(guó)家有關(guān)

44、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)設(shè)計(jì)規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)需要提出修改意見；在設(shè)計(jì)進(jìn)展過(guò)程中，協(xié)助審核設(shè)計(jì)是否符合業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)上的特殊要求，并根據(jù)需要提出修改意見；假設(shè)有必要，組織有關(guān)專家對(duì)結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行分析、論證，以確定施工的可行性，結(jié)構(gòu)的可靠性、合理性，降低本錢，提高功能；對(duì)設(shè)備各系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析比擬，并提出優(yōu)化意見；審核有關(guān)水、電、氣等系統(tǒng)設(shè)計(jì)與有關(guān)市政公用、消防工程標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定及與地塊條件是否相符合；審核(shnh)施工圖設(shè)計(jì)是否有足夠的深度，各專業(yè)設(shè)計(jì)之間有無(wú)矛盾，是否能滿足施工要求；協(xié)助業(yè)主組織施工圖設(shè)計(jì)文件向政府有關(guān)部門的審查報(bào)批(bo p)工作。(4) 設(shè)計(jì)合同(h tong)管理設(shè)計(jì)階段業(yè)主(

45、yzh)簽定的任何合同，都與工程(gngchng)的投資、進(jìn)度和質(zhì)量有關(guān)，因此，工程管理工作中因充分重視合同管理。設(shè)計(jì)合同管理的主要任務(wù)是：協(xié)助業(yè)主確定細(xì)部設(shè)計(jì)和專業(yè)設(shè)計(jì)委托的合同結(jié)構(gòu)；協(xié)助業(yè)主選擇這些合同的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，起草設(shè)計(jì)合同的特殊條款；從投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制的角度分析設(shè)計(jì)合同條款，分析合同執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的分歧和問(wèn)題；參與細(xì)部設(shè)計(jì)和專業(yè)設(shè)計(jì)的合同談判；進(jìn)行設(shè)計(jì)合同跟蹤管理，包括合同執(zhí)行情況檢查，以及合同的修改、簽定補(bǔ)充協(xié)議等事宜；協(xié)助業(yè)主處理有關(guān)設(shè)計(jì)合同的索賠和合同糾紛事宜；向業(yè)主遞交有關(guān)合同管理的報(bào)表和報(bào)告。(5) 設(shè)計(jì)信息管理設(shè)計(jì)階段信息來(lái)源廣、數(shù)量大，且內(nèi)容復(fù)雜，整個(gè)

46、設(shè)計(jì)過(guò)程始終處于信息的交換狀態(tài)中，因此必須搞好信息管理。設(shè)計(jì)階段信息管理的根本原那么是：通過(guò)對(duì)信息的合理分類、編碼，制定信息管理制度，促進(jìn)迅速準(zhǔn)確地傳遞信息，全面有效地管理信息，在此根底上建立完整的文檔系統(tǒng)，以客觀記錄反映工程建設(shè)的進(jìn)程。設(shè)計(jì)信息管理的主要任務(wù)是：建立設(shè)計(jì)階段的工程信息編碼體系；建立設(shè)計(jì)階段信息管理制度(zhd)，并控制其執(zhí)行；進(jìn)行設(shè)計(jì)階段各類工程信息(xnx)的收集、分類存檔和整理；運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息管理，隨時(shí)向業(yè)主(yzh)提供有關(guān)工程(gngchng)管理的各類信息，并提供各種報(bào)表(bobio)和報(bào)告；催促業(yè)主建立有關(guān)會(huì)議制度，整理各類會(huì)議記錄；催促設(shè)計(jì)單位整理工程技術(shù)經(jīng)

47、濟(jì)資料、檔案；填寫工程管理工作記錄，每月向業(yè)主遞交設(shè)計(jì)階段工程管理工作月報(bào)；將所有設(shè)計(jì)文檔來(lái)往函件、會(huì)議紀(jì)要、政府批件等裝訂成冊(cè)，在工程結(jié)束后遞交業(yè)主。圖紙及設(shè)計(jì)說(shuō)明文件設(shè)計(jì)單位直接遞交，竣工圖紙及有關(guān)資料由施工單位直接遞交。(6) 設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)南京河西超高層工程設(shè)計(jì)是一個(gè)由多個(gè)方面、多家單位、多個(gè)部門和眾多人員共同參與的復(fù)雜的特殊生產(chǎn)過(guò)程，為了使這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)中所有參加元素有機(jī)結(jié)合、順利運(yùn)作，就必須在技術(shù)和管理兩個(gè)方面進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)。其主要工作內(nèi)容是協(xié)助業(yè)主開展如下工作：協(xié)調(diào)業(yè)主和各設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系，并處理有關(guān)問(wèn)題，使設(shè)計(jì)工作順利進(jìn)行；協(xié)調(diào)中外設(shè)計(jì)雙方的關(guān)系，使外方優(yōu)秀的設(shè)計(jì)構(gòu)思和優(yōu)點(diǎn)

48、能夠在深化設(shè)計(jì)中堅(jiān)持下去；處理與各市政部門和主管部門的聯(lián)系，摸清有關(guān)設(shè)計(jì)參數(shù)和要求；協(xié)助主設(shè)計(jì)單位處理好與細(xì)部設(shè)計(jì)及專業(yè)設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系。處理設(shè)計(jì)階段各種有關(guān)的糾紛事宜。協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工之間的關(guān)系。協(xié)助業(yè)主處理有關(guān)政府主管部門和市政部門對(duì)設(shè)計(jì)文件的審批事宜。2.3工程(gngchng)投資(tu z)管理投資(tu z)管理效勞(xio lo)的工作內(nèi)容主要(zhyo)包括兩類，第一類是對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程中對(duì)投資控制產(chǎn)生影響的因素進(jìn)行預(yù)先的分析和提出應(yīng)對(duì)方案，第二類在工程設(shè)計(jì)、施工過(guò)程中進(jìn)行工程投資規(guī)劃方案和投資規(guī)劃的調(diào)整、控制。1影響投資的因素分析工程管理參謀班子將對(duì)工程建設(shè)各個(gè)過(guò)程影響投資的

49、關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，提出咨詢意見，具體包括：設(shè)計(jì)過(guò)程中，運(yùn)用價(jià)值工程方法尋求節(jié)約投資的可能性；設(shè)計(jì)過(guò)程中，運(yùn)用全壽命周期集成化管理的思想，考慮建造費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)本錢的最正確平衡；合理劃分發(fā)包標(biāo)段；工程招標(biāo)過(guò)程單價(jià)合同、總價(jià)合同和本錢加酬金合同類型的選擇；施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更的嚴(yán)格控制；施工方案的優(yōu)化；設(shè)計(jì)過(guò)程與工程招標(biāo)協(xié)調(diào)過(guò)程對(duì)投資的影響；設(shè)計(jì)過(guò)程與材料設(shè)備采購(gòu)過(guò)程協(xié)調(diào)對(duì)投資的影響；設(shè)計(jì)過(guò)程對(duì)施工過(guò)程投資的影響。2工程投資規(guī)劃的編制和投資控制工作內(nèi)容設(shè)計(jì)階段的投資規(guī)劃和投資控制工作(gngzu)內(nèi)容見2.2節(jié)。施工階段的投資控制內(nèi)容主要包括：編制施工階段各年度(nind)、季度、月度資金使用方案(fn

50、g n)并控制(kngzh)其執(zhí)行；每月進(jìn)行(jnxng)投資方案值與實(shí)際值的比擬，并提供各種報(bào)表；審核施工單位預(yù)算和工程付款申請(qǐng)單；審核其它付款申請(qǐng)單；對(duì)施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比擬論證；審核及處理各項(xiàng)施工索賠與資金有關(guān)的事宜；審核竣工結(jié)算及提出咨詢意見。3投資控制工作范圍和深度投資(tu z)控制的局部(jb)具體(jt)工作內(nèi)容、范圍和深度請(qǐng)見表2-3。表2-3 投資控制工作深度詳細(xì)(xingx)說(shuō)明表工作內(nèi)容范圍和深度控制類型工程概算控制在工程開工前，編制工程總概算，為工程業(yè)主提供經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制性文件。事前控制編制資金方案編制工程實(shí)施期間工程現(xiàn)金流量及用款方案，為業(yè)主提供工程資金儲(chǔ)藏意見。事

51、中控制審核施工圖預(yù)算按設(shè)計(jì)交底圖紙、批準(zhǔn)的施工方案及招(議)標(biāo)文件的規(guī)定，審核施工單位所報(bào)施工圖預(yù)算，經(jīng)業(yè)主、投資監(jiān)理、施工方三方確認(rèn)后，作為施工過(guò)程投資控制目標(biāo)。事中控制工程變更控制分析工程變更的真實(shí)性、合理性及有效性，確定工程變更的量化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，審核施工單位提交的變更經(jīng)濟(jì)索賠，第一時(shí)間給業(yè)主提供決策依據(jù)。事中控制設(shè)計(jì)變更控制確定設(shè)計(jì)變更量化指標(biāo)，審核施工單位提交變更經(jīng)濟(jì)索賠，為建筑師提供工程及建材經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。事中控制工程進(jìn)度款控制根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)理確認(rèn)的工程形象進(jìn)度和完成的合格工程實(shí)物量，審核施工單位提交的工程進(jìn)度款報(bào)表，編制月進(jìn)度款審核表，形成量化經(jīng)濟(jì)文件，報(bào)送業(yè)主審批。事中控制竣工結(jié)算各標(biāo)

52、段到達(dá)竣工驗(yàn)收條件，并符合政府相關(guān)規(guī)定的要求，完成竣工驗(yàn)收程序后，對(duì)施工單位提交的竣工結(jié)算報(bào)告的完整性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性進(jìn)行分析核算。并形成“竣工結(jié)算報(bào)告報(bào)送業(yè)主審批。事后控制4投資控制(kngzh)的目標(biāo) 投資控制目標(biāo)：確保不超過(guò)本工程的總概算值1.2億元，力爭(zhēng)控制在總概算值的90內(nèi)。假設(shè)工程投資超出總概算值的10，超出局部的5由代建方向業(yè)主作經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償最高不超過(guò)代建費(fèi)用總額。5投資控制(kngzh)的方法1、建立完善的投資(tu z)控制保證體系，確保將工程本錢(bn qin)控制在業(yè)主(yzh)要求的目標(biāo)本錢(bn qin)內(nèi)。2、工程設(shè)計(jì)對(duì)工程投資的影響是至關(guān)重要的，任何建設(shè)工程均應(yīng)以設(shè)計(jì)

53、階段為重點(diǎn)進(jìn)行工程的投資控制。為此，在工程設(shè)計(jì)和施工的管理過(guò)程中，應(yīng)認(rèn)真研究分析影響投資的重大問(wèn)題，努力調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)咨詢單位的積極性與主動(dòng)性，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員和科學(xué)技術(shù)的力量，實(shí)施價(jià)值工程，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，力求減少施工過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)多的設(shè)計(jì)變更，從根本上控制投資。3、嚴(yán)格控制工程變更，力求減少變更費(fèi)用。在工程建設(shè)工程中，工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證是不可防止的，但要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。位防止在施工圖設(shè)計(jì)中產(chǎn)生漏洞，除在審核時(shí)把關(guān)外，還應(yīng)在甲乙方的圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)的技術(shù)咨詢中消除，總之，應(yīng)消滅在開工之前。設(shè)計(jì)變更更應(yīng)提前，變更發(fā)生越早，損失越小，反之，損失越大。為此，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)

54、階段初期，尤其對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，更要用先算帳后變更的方法解決，使工程造價(jià)得到有效控制。變更材料一般都是變更廠家、品牌、規(guī)格、型號(hào)等，這方面的控制可以要求施工單位在變更申報(bào)單報(bào)批的同時(shí)，提交詳細(xì)準(zhǔn)確的價(jià)格比擬明細(xì)表及變更原因。經(jīng)設(shè)計(jì)認(rèn)可確屬理由充分的變更，結(jié)合原投標(biāo)報(bào)價(jià)并經(jīng)市場(chǎng)了解其價(jià)格準(zhǔn)確的，可以辦理認(rèn)可手續(xù)待結(jié)算調(diào)整此類變更通常應(yīng)采用補(bǔ)主材價(jià)差的形式進(jìn)行結(jié)算。4、嚴(yán)格審核施工圖預(yù)算。根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)的進(jìn)度方案和現(xiàn)場(chǎng)施工的實(shí)際情況，及時(shí)核定施工圖預(yù)算。對(duì)于預(yù)算超出相應(yīng)概算的施工圖設(shè)計(jì)局部，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時(shí)與工程負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)整或修正控制目標(biāo)，對(duì)工程造價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。5

55、、通過(guò)招標(biāo)投標(biāo)擇優(yōu)選擇確定專業(yè)分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價(jià)。在工程建設(shè)中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承當(dāng)，如變配電所安裝工程、通信工程等，而這些工程往往又帶有一定的壟斷性質(zhì)。如：變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的三產(chǎn)負(fù)責(zé)從設(shè)備采購(gòu)到安裝的總承包，而且價(jià)格是一口價(jià)。首先應(yīng)尊重供電部門的“規(guī)定，由他們承包變配電系統(tǒng)，另一方面要求另一家供貨商參與競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以降低工程造價(jià)，取得較好的效果。6、工程施工現(xiàn)場(chǎng)的簽證必須注意：要在簽訂的施工合同中對(duì)簽證的時(shí)限、人員、簽任的順序、簽章等進(jìn)行約定，在施工過(guò)程中要嚴(yán)格執(zhí)行；要了解合同中約定的工程范圍，對(duì)于(duy)非合同范圍的簽證處理相對(duì)容易，對(duì)

56、于合同范圍內(nèi)但超出了常規(guī)施工程序的簽證這類簽證(qinzhng)在土建的根底(gnd)、結(jié)構(gòu)和裝飾施工(sh gng)階段時(shí)有發(fā)生，這時(shí)要結(jié)合(jih)設(shè)計(jì)圖紙、施工標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝、招投標(biāo)文件、施工組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況等進(jìn)行分析處理；要熟悉定額、清單中有關(guān)子目及費(fèi)用的具體內(nèi)容和適用范圍，有時(shí)會(huì)遇到某些可能在定額、清單中已包含其工作內(nèi)容的簽證，如土方塌方、抽水臺(tái)班、補(bǔ)洞人工、成品保護(hù)等，還有修路、余土外運(yùn)或點(diǎn)工之類的簽證，應(yīng)根據(jù)具體情況具體分析，給予認(rèn)可、局部認(rèn)可或否認(rèn)；對(duì)于確實(shí)發(fā)生并予以計(jì)算的簽證，簽證的意見應(yīng)該準(zhǔn)確肯定，不要模棱兩可。7、管線遷移等前期工作是影響工程投資的另一重要環(huán)節(jié)，需加

57、強(qiáng)事前、事中管理及事后審查。優(yōu)化設(shè)計(jì)及施工組織方案，減少不必要的征地拆遷，特別是減少不必要的管線遷移，切實(shí)把前期費(fèi)用控制在目標(biāo)本錢內(nèi)。8、對(duì)管線遷移或加固、基坑支護(hù)方案進(jìn)行優(yōu)化，將方案措施費(fèi)降到最低。9、從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同與信息管理等多方面采取措施進(jìn)行主動(dòng)的、全面的投資控制，注重技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合，形成投資控制的運(yùn)行機(jī)制，制訂嚴(yán)格的工程價(jià)款結(jié)算審批程序，做好用款方案，合理使用資金，提高資金管理的水平和質(zhì)量。把投資控制觀念滲透到工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)與各個(gè)方面中。6投資控制的措施1、將投資管理目標(biāo)分解到單位工程、分項(xiàng)工程，建立投資控制網(wǎng)，進(jìn)行分項(xiàng)動(dòng)態(tài)管理；2、分析工程投資容易突破局部，作為投

58、資管理重點(diǎn)；3、及時(shí)對(duì)工程方案費(fèi)用與實(shí)際工程開支費(fèi)用進(jìn)行分析比擬，向上級(jí)管理單位提出控制投資的合理化建議和方法；4、審核施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，按合同工期組織安排施工，防止增加不必要的趕工費(fèi)用；5、熟悉工程設(shè)計(jì)圖紙、招標(biāo)文件、施工合同、工程量清單、合同單價(jià)及總價(jià)，按合同和圖紙對(duì)工程進(jìn)行(jnxng)嚴(yán)格準(zhǔn)確地復(fù)核工作量及計(jì)量，防止過(guò)早、過(guò)量支付工程款和虛報(bào)工作量；6、委派具有豐富經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的造價(jià)工程師專職負(fù)責(zé)工程投資控制，計(jì)量審核和支付(zhf)簽認(rèn)工作。7、采用計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，提高(t go)計(jì)量支付的審核效率和準(zhǔn)確度。8、嚴(yán)格審查(shnch)工程變更、新增工程的工作量；9、分析(f

59、nx)和預(yù)測(cè)工程風(fēng)險(xiǎn)及可能誘發(fā)索賠的因素，制定事前防范對(duì)策；10、妥善處理好有關(guān)索賠的管理，以預(yù)防為本，盡可能防止造成違約和承包商索賠的條件。1認(rèn)真分析投資風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)采取防范措施和對(duì)策，減少因管理不善而造成的損失；2認(rèn)真審查施工圖紙和技術(shù)文件，盡可能把存在的問(wèn)題解決在施工之前，減少因施工設(shè)計(jì)變更引起的返工損失；3認(rèn)真做好施工中各部門和各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，及時(shí)答復(fù)承包商提出的各種問(wèn)題，使可能索賠的情況消失在萌芽狀態(tài)；4一旦發(fā)生索賠或反索賠情況時(shí)，認(rèn)真做好記錄，調(diào)查取證，查清原因，復(fù)核實(shí)際損失，向上級(jí)管理單位提出處理意見。11、定期編制年、季、月的基建會(huì)計(jì)報(bào)表，固定資產(chǎn)投資統(tǒng)計(jì)報(bào)表，財(cái)務(wù)用款方案

60、報(bào)表，并及時(shí)向上級(jí)管理單位報(bào)告工程投資管理情況；12、超過(guò)總投資概算90的用款須向業(yè)主提出書面追加申請(qǐng)。13、認(rèn)真做好工程竣工結(jié)算的審查工作。工程竣工驗(yàn)收9個(gè)月內(nèi)，向業(yè)主報(bào)送工程結(jié)算書將各單項(xiàng)工程工程分列清楚。 竣工結(jié)算是控制工程造價(jià)的最后一道關(guān)。從多年的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在工程竣工結(jié)算中洽商漏洞很多，有的是有洽商沒(méi)有施工；有的是施工沒(méi)有進(jìn)行應(yīng)核減，卻沒(méi)有洽商；還有的是洽商工程量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際施工工程量；諸如此類舉不勝舉。因此在竣工結(jié)算時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持以現(xiàn)行的工程造價(jià)管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核計(jì)算，審查是否按圖紙及合同規(guī)定全部完成工作