1、泓域/超導(dǎo)磁體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃超導(dǎo)磁體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112079514 一、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc112079514 h 2 HYPERLINK l _Toc112079515 二、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc112079515 h 4 HYPERLINK l _Toc112079516 三、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc112079516 h 5 HYPERLINK l _Toc112079517 四、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc1120

2、79517 h 7 HYPERLINK l _Toc112079518 五、 可行性 PAGEREF _Toc112079518 h 8 HYPERLINK l _Toc112079519 六、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc112079519 h 9 HYPERLINK l _Toc112079520 七、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc112079520 h 10 HYPERLINK l _Toc112079521 八、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc112079521 h 12 HYPERLINK l _Toc112079522 九、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc11

3、2079522 h 14 HYPERLINK l _Toc112079523 十、 價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc112079523 h 16 HYPERLINK l _Toc112079524 十一、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112079524 h 24 HYPERLINK l _Toc112079525 十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112079525 h 29 HYPERLINK l _Toc112079526 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc112079526 h 31 HYPERLINK l _Toc112079527 公司合

4、并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112079527 h 32 HYPERLINK l _Toc112079528 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112079528 h 32 HYPERLINK l _Toc112079529 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112079529 h 33 HYPERLINK l _Toc112079530 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112079530 h 39 HYPERLINK l _Toc112079531 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112079531 h 47 HYPER

5、LINK l _Toc112079532 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112079532 h 49維持一種有效的組織文化組織文化是整個(gè)公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實(shí)施戰(zhàn)略以達(dá)到期望的結(jié)果時(shí)，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優(yōu)勢(shì)的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價(jià)值的競爭優(yōu)勢(shì)。因此，塑造公司用以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家

6、戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)并獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤增長的基礎(chǔ)時(shí)，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對(duì)各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會(huì)更大。公司導(dǎo)向可以從五個(gè)維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)承受性、探索性和競爭進(jìn)取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進(jìn)行新的冒險(xiǎn)所采取的行動(dòng)。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動(dòng)，允許個(gè)人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對(duì)從事和支持新的想法、發(fā)明、實(shí)驗(yàn)以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動(dòng)可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會(huì)鼓勵(lì)員工超越現(xiàn)有的知識(shí)、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以

7、尋找能夠增加價(jià)值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險(xiǎn)承受性風(fēng)險(xiǎn)承受性反映了個(gè)人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。常見的風(fēng)險(xiǎn)有承擔(dān)高額的債務(wù)，對(duì)可能無法完成的項(xiàng)目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的需要，并搶先于競爭對(duì)手滿足這些需要。5、競爭進(jìn)取性競爭進(jìn)取性指公司對(duì)于采取行動(dòng)不斷超越競爭對(duì)手的傾向程度。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細(xì)的愿景規(guī)劃，以及隨著時(shí)間推移為實(shí)現(xiàn)愿景而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)公司在未來35年內(nèi)將要面對(duì)的狀況。理想的長期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識(shí)形態(tài)

8、和愿景。核心意識(shí)形態(tài)通過公司的傳統(tǒng)來激勵(lì)員工，愿景卻鼓勵(lì)員工不斷超越自我，同時(shí)，愿景的實(shí)現(xiàn)需要有重大的變革和進(jìn)步。愿景從多個(gè)方面指導(dǎo)著公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及組織設(shè)計(jì)。當(dāng)公司進(jìn)入新的國際市場(chǎng)以及向價(jià)值鏈增加新的供應(yīng)商時(shí)，戰(zhàn)略的方向就應(yīng)該包括這些行動(dòng)。一個(gè)具有魅力的CEO可以促使利益相關(guān)者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)下進(jìn)行變革時(shí)，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，絕不能忽視組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司必須充分利用資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免針對(duì)公司劣勢(shì)的行動(dòng)。為了做到這一點(diǎn)，高層管理者必須提高分析復(fù)雜條件的能力以及理解相互關(guān)系的能力，從而設(shè)計(jì)出最有效的戰(zhàn)略。在當(dāng)前全球競爭格局下，高層管理

9、者還需要接受多元化。換句話說，他們需要識(shí)別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無論文化的淵源是什么，不管公司在全球哪個(gè)地方運(yùn)營，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實(shí)施方法。滿足公司短期需求的目標(biāo)需要適應(yīng)新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時(shí)還要通過資源組合的有效管理來保持公司的長期生存能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力，有效的戰(zhàn)略

10、領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競爭規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營以及持續(xù)保持公司高績效的能力，這足以證明上述

11、技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競爭優(yōu)勢(shì)和超額利潤的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競爭環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競爭者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任

12、由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一

13、套戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送?，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色?？尚行詰?zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生

14、問題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財(cái)力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時(shí)人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對(duì)難以量化且更難以克服的制約因素是個(gè)人和企業(yè)的能力。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該檢驗(yàn)企業(yè)是否有過去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢(shì)。通常，競爭優(yōu)勢(shì)來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增

15、強(qiáng)其綜合競爭力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對(duì)手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢(shì)就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢(shì)都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場(chǎng)運(yùn)營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢(shì)。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之所以重要，是因?yàn)?/p>

16、企業(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對(duì)較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢(shì)。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時(shí)。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅

17、針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒

18、有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的

19、時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源

20、的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí)，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時(shí)，指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作或活動(dòng)的主觀條件。所以，相對(duì)來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值；資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家

21、克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營業(yè)績不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行

22、塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的

23、實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的來源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競爭對(duì)手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的知識(shí)化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競爭力影響變

24、小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識(shí)，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無形資源大部分還是不可見的。對(duì)于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價(jià)值大約是673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價(jià)值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田

25、公司擁有多汽缸科技專利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。價(jià)值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢(shì)一書中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模板，

26、公司可以用它來分析成本定位，并且識(shí)別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價(jià)值大于價(jià)值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。利潤是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，任何企業(yè)中基本活動(dòng)都可以劃分為五種基本類別。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提

27、供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當(dāng)它這樣做的時(shí)候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對(duì)手無法復(fù)制的價(jià)值時(shí)，公司就獲得了一個(gè)或多個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)。（一）基本活動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行基本活動(dòng)的分析時(shí)，往往需要考慮那些能夠獲得價(jià)值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來獲取或創(chuàng)造更有價(jià)值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動(dòng)指與接收、存儲(chǔ)和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動(dòng)，包括原材料處理、倉儲(chǔ)、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝

28、、組裝、設(shè)備維修、測(cè)試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲(chǔ)和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動(dòng)，包括最終產(chǎn)品、倉儲(chǔ)、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購買的手段的活動(dòng)，包括廣告、促銷、推銷隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價(jià)。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動(dòng)包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價(jià)值相關(guān)的活動(dòng)、

29、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對(duì)于競爭優(yōu)勢(shì)都可能是至關(guān)重要的。對(duì)批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對(duì)于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對(duì)于一個(gè)致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場(chǎng)和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價(jià)的方式對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)起到至關(guān)重要的作用；對(duì)于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢(shì)的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動(dòng)都在一定程度上存在并對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。（二）輔助活動(dòng)除了基本活動(dòng)的分析外，企業(yè)的輔助活動(dòng)也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價(jià)值的潛力。在

30、任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈投入的職能，而不是指外購?fù)度氡旧怼Ｍ赓復(fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品，以及機(jī)器、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個(gè)價(jià)值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對(duì)各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬所包含的活動(dòng)組成。人力資源管理既支持單項(xiàng)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，

31、又支持整個(gè)價(jià)值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動(dòng)組成。基礎(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個(gè)價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動(dòng)。價(jià)值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項(xiàng)活動(dòng)都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價(jià)值，如服務(wù)這條價(jià)值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)

32、與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。邁克爾波特提出的價(jià)值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)有許多，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來考察，又無法識(shí)別這些競爭優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，這就是價(jià)值鏈分

33、析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競爭對(duì)手更高的價(jià)值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對(duì)手無法執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。只有滿足這兩個(gè)條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并有機(jī)會(huì)收獲這一價(jià)值。（三）價(jià)值鏈分析的步驟任何一個(gè)企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動(dòng)價(jià)值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價(jià)值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價(jià)值鏈也會(huì)有多條。仔細(xì)分析每一條價(jià)值鏈，有利于更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。價(jià)值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)活

34、動(dòng)。（2）分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動(dòng)通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價(jià)值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價(jià)值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個(gè)層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個(gè)營銷活動(dòng)拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以

35、此可以更加清楚地了解活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈拓展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析。即價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價(jià)值鏈（渠道價(jià)值）到達(dá)買方手中。渠道的附加活動(dòng)影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價(jià)值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價(jià)值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持

36、競爭優(yōu)勢(shì)不僅取決于企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)適合某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競爭?！闭驹趦r(jià)值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，哪些處于弱勢(shì)。價(jià)值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價(jià)值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價(jià)值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場(chǎng)競爭力。因此，價(jià)

37、值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個(gè)企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個(gè)企業(yè)要想在價(jià)值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價(jià)值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價(jià)值的活動(dòng)上，從而獲得超額價(jià)值?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)那些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)。不能滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競爭力

38、，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價(jià)值、獨(dú)一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢(shì)的潛在來源，那么對(duì)競爭對(duì)手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對(duì)手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時(shí)，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。在某一段時(shí)間內(nèi)，公司可以利用有價(jià)值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對(duì)手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢(shì)，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個(gè)社會(huì)都受益。從2005年開始，

39、沃爾瑪利用它的資源減少各個(gè)商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對(duì)經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母偁帉?duì)手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價(jià)值能維持多長時(shí)間，取決于競爭對(duì)手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價(jià)值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時(shí)間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動(dòng)并滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才會(huì)具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢(shì)。1

40、、有價(jià)值的能力有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)出版商來說，電子圖書既是一個(gè)機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個(gè)威脅（會(huì)減弱出版商通過實(shí)體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個(gè)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對(duì)手擁有的能力。評(píng)估這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司需要回答個(gè)關(guān)鍵問題是：“有多少競爭對(duì)手擁有這

41、些有價(jià)值的能力？”對(duì)任何一個(gè)公司來說，許多競爭對(duì)手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價(jià)值但又普遍存在的能力會(huì)導(dǎo)致對(duì)等的競爭。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價(jià)值的能力成為核心競爭力，并與競爭對(duì)手不同，時(shí)，公司才能獲得競爭優(yōu)勢(shì)。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價(jià)值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對(duì)等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時(shí)是基于一個(gè)原因，有時(shí)則是基于三個(gè)原因的結(jié)合。（1）有時(shí)公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會(huì)不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一無二的能力。在公司發(fā)

42、展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價(jià)值的組織文化，會(huì)讓該公司具有那些在其他歷史時(shí)期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢(shì)，而那些缺乏價(jià)值和競爭實(shí)用性的價(jià)值觀和信念也會(huì)對(duì)組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價(jià)值觀的集合。當(dāng)所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時(shí)，組織文化就會(huì)形成優(yōu)勢(shì)的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征的價(jià)值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)。（2）第二個(gè)成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊。在這種情況下，競爭對(duì)手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢(shì)的。這樣一來，競

43、爭對(duì)手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會(huì)復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個(gè)原因。社會(huì)復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會(huì)復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價(jià)值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不

44、具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。如果兩種有價(jià)值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對(duì)等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價(jià)值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識(shí)以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識(shí)別和替代的能力。然而，有時(shí)模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)

45、合后，對(duì)公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價(jià)值。需要注意的是，公司絕對(duì)不能選擇滿足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力既不是有價(jià)值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對(duì)等性的能力，以及暫時(shí)的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭?duì)手的能力就導(dǎo)致了競爭的對(duì)等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時(shí)設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時(shí)的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的能力。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，

46、占地面積約50.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資21341.50萬元，其中：建設(shè)投資17238.51萬元，占項(xiàng)目總投資的80.77%；建設(shè)期利息189.51萬元，占項(xiàng)目總投資的0.89%；流動(dòng)資金3913.48萬元，占項(xiàng)目總投資的18.34%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資21341.50萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）13606.37萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7735.13萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP

47、）：47300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：36096.94萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：8212.13萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.86%。5、全部投資回收期（Pt）：4.68年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：15161.42萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積33333.00約50.00畝1.1總建筑面積54578.32容積率1.641.2基底面積19666.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝320.392總投資萬元21341.502.1建設(shè)投資萬元17238.512.1.1工

48、程費(fèi)用萬元14430.472.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2363.472.1.3預(yù)備費(fèi)萬元444.572.2建設(shè)期利息萬元189.512.3流動(dòng)資金萬元3913.483資金籌措萬元21341.503.1自籌資金萬元13606.373.2銀行貸款萬元7735.134營業(yè)收入萬元47300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元36096.946利潤總額萬元10949.517凈利潤萬元8212.138所得稅萬元2737.389增值稅萬元2112.8810稅金及附加萬元253.5511納稅總額萬元5103.8112工業(yè)增加值萬元16776.4613盈虧平衡點(diǎn)萬元15161.42產(chǎn)值14回收期年4.68含建

49、設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.86%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14381.16所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊(cè)資本：580萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-77、營業(yè)期限：2011-4-7至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6790.245432.195092.68負(fù)債總額3950.753160.602963.06股東權(quán)益合計(jì)283

50、9.492271.592129.62公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19556.2915645.0314667.22營業(yè)利潤3269.292615.432451.97利潤總額2970.962376.772228.22凈利潤2228.221738.011604.32歸屬于母公司所有者的凈利潤2228.221738.011604.32SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客

51、戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的

52、決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好

53、的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資

54、方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，

55、滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具

56、備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、市場(chǎng)競爭風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對(duì)于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對(duì)手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對(duì)手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場(chǎng)影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢(shì)，但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場(chǎng)地位，將面臨越來越激烈的市場(chǎng)競爭風(fēng)險(xiǎn)。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來，公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)

57、、技術(shù)升級(jí)的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場(chǎng)取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時(shí)準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場(chǎng)認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢(shì)將可能被削弱，從而對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力，不依賴于個(gè)別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對(duì)公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會(huì)對(duì)公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價(jià)格波

58、動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價(jià)格變化對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測(cè)及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時(shí)充分考慮當(dāng)時(shí)原材料價(jià)格因素。但若原材料價(jià)格發(fā)生劇烈波動(dòng)，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對(duì)公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價(jià)格波動(dòng)影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對(duì)手的銷售策略都有可能對(duì)公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格造成影響。假如市場(chǎng)競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對(duì)手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價(jià)格可能面臨短期波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。6、毛利率下滑風(fēng)險(xiǎn)公司各類

59、產(chǎn)品的銷售單價(jià)、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動(dòng)。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價(jià)格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險(xiǎn)。7、稅收優(yōu)惠政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對(duì)高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險(xiǎn)，可能對(duì)公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險(xiǎn)如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場(chǎng)開拓不能如期推進(jìn)，公司屆時(shí)將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。9、公司成長性風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、

60、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會(huì)影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階