1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word人力(rnl)資源管理一 第一章 緒論(xln) (識記(sh j)1.人力資源：能夠(nnggu)推動整個經(jīng)濟和社會開展(kizhn)的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。世界上最為重要的資源。 人力資源的含義一般包括以下三層內(nèi)涵： 其一：指能推動國民經(jīng)濟和社會開展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。 其二：人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。 其三：人力資源作為一個經(jīng)濟范疇，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的內(nèi)容，具有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定性。人力資源總量表現(xiàn)為人

2、力資源數(shù)量與平均質(zhì)量的乘積 (識記)2.人力資源的特點：a、不可剝奪性是根本的特征。 b、時代性。 c、時效性。d、生物性。(人力資源管理和開發(fā)的前提：尊重人的根本需要，并想方設(shè)法滿足)e、能動性人力資源具有主觀能動性。 f、再生性。 g、增值性。 (領(lǐng)會)3、微觀人力資源管理概念：是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進行的方案、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。 (識記)4.人力資源管理的目標(biāo)：a、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，到達有效管理員工的目的。b、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，到達組織體系、文化體系協(xié)同開展的目的。c、通過人力資源的管理，提高組織的

3、生產(chǎn)率、實現(xiàn)組織目標(biāo)。 人力資源管理活動的最終目標(biāo)：組織目標(biāo)的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 (識記)5、人力資源管理的功能：獲取工作分析、招聘錄用、整合培訓(xùn)教育、保持表達在薪酬、考核制度、開發(fā)培訓(xùn)、控制與調(diào)整表達在績效管理。 獲取包括工作分析、招聘錄用等環(huán)節(jié)；整合是指通過培訓(xùn)教育，實現(xiàn)員工個體的再社會化，使其具有與企業(yè)一致的價值觀，認(rèn)同企業(yè)文化，遵循企業(yè)理念，最終成為組織人的過程。 開發(fā)是指提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質(zhì)，實現(xiàn)人力資源保值增值的過程 領(lǐng)會 6、人力資源管理的活動領(lǐng)域：a,工作分析與工作設(shè)計 b,人力資源規(guī)劃 c ,招募與甄選d,培訓(xùn)與開發(fā) e ,績效考核 f,.薪酬、獎金

4、和福利 人力(rnl)資源規(guī)劃在人力資源管理活動中具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性。在實施組織總體規(guī)劃中處于核心地位。 識記(sh j)人力資源部門的結(jié)構(gòu)(jigu)：國外小型企業(yè)人力資源主任(zhrn)人力資源助理，人事(rnsh)行政助理，勞工關(guān)系助理、國外大型企業(yè)副總裁人力資源人力資源總經(jīng)理主任招募、雇傭，主任報酬、福利，主任員工關(guān)系，主任培訓(xùn)開展國內(nèi)企業(yè)副總裁人力資源人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理人員調(diào)配，薪資考核，培訓(xùn)開發(fā) (領(lǐng)會7.人力資源管理四種功能模式(開展階段：20世紀(jì)20年代，第一種人力資源管理模式-產(chǎn)業(yè)工業(yè)模式，工作規(guī)劃建立；20世紀(jì)60-70年代：投資模式，勞工關(guān)系協(xié)調(diào)；20世紀(jì)80-90年代

5、：參與模式；如團隊合作相互信任等20世紀(jì)90年代：高靈活性模式；如借助與外腦，聘請參謀。 人力資源管理新模式的主要內(nèi)容工具：借助外腦； 聘請參謀； 人力資源管理外包化；靈活的雇傭關(guān)系和工作時間；多樣的福利和報酬方案；權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等。 識記8、現(xiàn)代人力資源管理的開展經(jīng)歷的階段及特點是什么？ a,初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心。這個時期人力資源管理的理論來自于早期的工業(yè)心理學(xué)和一泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派。以泰勒等人為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派的興起使管理學(xué)走向科學(xué)，1920年在美國人事協(xié)會上得到肯定并推廣。 b,人事管理階段：以工作為中心。人事管理階段的主題：工作分析、心

6、理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)。 c,人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)。人性回歸的時代。 d,戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。 識記9、舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分成累積型、效用型、協(xié)助型。 積累型戰(zhàn)略：用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取適宜的人才。 效用型戰(zhàn)略：用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，職員晉升速度快，采用以個人為根底的薪酬。 協(xié)助型戰(zhàn)略：個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事之間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只提供協(xié)助。 積累型將人力資源看成資

7、本，提供培訓(xùn)；效用型將人力資源看成本錢，較少培訓(xùn)。 領(lǐng)會10、人力資源戰(zhàn)略:是指一種為了充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標(biāo)所使用的模式和活動的綜合。 領(lǐng)會人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：a整體型先有人力資源戰(zhàn)略，再有企業(yè)戰(zhàn)略。首選方法；b雙向型； c獨立型先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有人力資源戰(zhàn)略。目前常見方法。 人力資源戰(zhàn)略的特征： a 人力資源戰(zhàn)略提出總體方向 b 人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動方案的焦點。 c 和其他戰(zhàn)略一樣，要經(jīng)過自上而下或自下而上的方式來制定。 領(lǐng)會(ln hu)11.人力資源管理面臨(minlng)的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：a，經(jīng)濟(j

8、ngj)全球化的沖擊 b，多元(du yun)文化的融合與沖突 c，信息技術(shù)的全面(qunmin)滲透；d，人才的劇烈爭奪。農(nóng)業(yè)社會的主要生產(chǎn)要素：土地、勞動力； 工業(yè)社會的主要生產(chǎn)要素：資本、能源；知識經(jīng)濟社會的主要生產(chǎn)要素：知識、信息。 領(lǐng)會人力資源管理的開展趨勢？a，人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。b，人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃。c，直線管理部門承當(dāng)人力資源管理的職責(zé)。d，政府部門特征：公平、公正與企業(yè)特征：效率、效益的人力資源管理方式漸趨一致。 領(lǐng)會人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：a，經(jīng)營能力、b，專業(yè)技術(shù)知識與能力、c，變革管理能力、d，綜合能力。 第二章 工作分

9、析 工作分析起源于美國，是運用科學(xué)的方法收集與工作有關(guān)信息的過程。泰羅主要奉獻：尋找最正確的工作方法、采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性的“動作與時間研究第一次真正有系統(tǒng)地對各項工作進行了科學(xué)分析。早期的工作分析主要對工作信息進行定性描述。工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。(識記)工作分析：是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程。工作分析收集的信息包括：6W2Hwho、where、when、what、whom、why、how、how much (識記)2、個人層面：要素任務(wù)職責(zé)職位職務(wù)職業(yè)職業(yè)生涯 要素：只一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的

10、最小單位。任務(wù)：工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。職責(zé)：指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)。職位：某個工作周期內(nèi)個人承當(dāng)?shù)囊豁椈驍?shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)：組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè)：不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)總和。職業(yè)生涯：個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過得職位、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。在組織層面對工作進行縱向劃分形成職級、職等。職級：同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 職等：指不同職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 3、工作

11、分析的意義功能： a，為人力資源管理各項功能決策提供根底 b，通過對人員能力、個性(gxng)等條件的分析，到達(dod)人盡其才(rn jn q ci)的效果。 c，通過(tnggu)對工作職責(zé)、工作流程的分析，到達(dod)才盡其用的效果 d，通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，是人與物相互配合，互相協(xié)調(diào)。 e，科學(xué)評估員工的績效，有效地鼓勵員工。 領(lǐng)會4、工作分析的作用： a人力資源規(guī)劃 b招聘和甄選 c 員工的任用與配置 d培訓(xùn)e績效評估 f薪酬設(shè)計 g職業(yè)生涯設(shè)計 領(lǐng)會5、工作分析的原那么a目的原那么 b職位原那么工作分析應(yīng)以職位為出發(fā)點c參與原那么d經(jīng)濟原那么 e系統(tǒng)原那么 f動態(tài)原那

12、么。 領(lǐng)會結(jié)構(gòu)化工作分析方法一般是采用問卷的形式，把工作分解到工作單元，分工程由任職者進行描述，最后工作分析人員確定哪些工程可以用到該職位的工作分析中去。結(jié)構(gòu)化工作分析方法的最大特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。職位分析問卷法PAQ) 2美國勞工部工作分析程序 3功能性工作分析法識記6、完整的職位說明書通常包括兩大局部內(nèi)容：工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn) 識記工作說明書是對某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。 在編制工作說明書的時候要注意以下問題： a、獲得最高管理層的支持。 b、明確工作說明書對管理的重要性。 c、工作說明書應(yīng)該清楚明確

13、、具體且簡單。 d、工作說明書必須隨組織機構(gòu)的變化而不斷更新。 識記工作標(biāo)準(zhǔn)是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技術(shù)、能力以及其他一些個性特征KSAOs的目錄清單。knowledge，skill，ability，other，personalities 因此，一份典型的職位說明書應(yīng)該包括：職位根本信息、職位設(shè)臵目的、在組織中的位臵、工作職責(zé)、衡量指標(biāo)、工作環(huán)境與條件、任職資格標(biāo)準(zhǔn)。 (識記)7.工作分析根本分析方法： 觀察法；訪談法；問卷法；寫實法工作日志法，主管人員分析法 (識記)8、工作分析流程包括哪些程序？:準(zhǔn)備階段 ;收集階段;描述階段:運用階段 ;反響與調(diào)整階段準(zhǔn)備階段 1獲得管

14、理層的核準(zhǔn) 2取得員工的認(rèn)同 3建立工作分析小組 4明確工作分析的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù) 5明確工作分析的目的 6明確分析對象 7建立良好的工作關(guān)系收集階段 1選擇信息來源注意：不同層次的信息提供者提供的信息存在差異 分析人員必須站在公正的角度聽取不同信息 使用各種職業(yè)信息時，要結(jié)合實際，不可按部就班 2選擇收集信息的方法(fngf)和系統(tǒng) e.g 觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法等 3確定(qudng)收集信息的原那么(n me) 4確定(qudng)信息收集的內(nèi)容 工作活動(hu dng)信息 工作中人的行為信息 工作中所使用的輔助工具的信息工作的績效標(biāo)準(zhǔn)信息 工作背景信息 對工作人員的要求信息 3分析

15、階段 核心 局部1工作名稱分析 2工作標(biāo)準(zhǔn)分析 3工作環(huán)境分析 4從事工作條件分析 ：包括“工作知識、智力要求、熟練及精準(zhǔn)度、經(jīng)驗、教育與訓(xùn)練、身體要求、 工作勝任能力 描述階段:通常工作分析所獲得的信息可以 職位說明書、業(yè)績指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工作分類依據(jù)等4種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。運用階段 應(yīng)用文件 培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果的人員 根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的反響與調(diào)整階段9、工作標(biāo)準(zhǔn)分析指對工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強度的分析。 (識記10.工作設(shè)計是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新的人力資源管理思想，(識記常用的3種技術(shù)有：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。 工作輪換法也稱

16、為交叉培訓(xùn)法，是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和鼓勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相似的另一個崗位上去的方法。 工作擴大化：即橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身便的多樣化。工作豐富化：即縱向開展，是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本改變，旨在向工人提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。工作輪換的優(yōu)點： a豐富員工工作內(nèi)容、減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力； b為員工提供了一個個體行為適應(yīng)總體工作的適應(yīng)環(huán)境，增加員工對自己最終成果的認(rèn)識；具有很大的靈活性。 缺乏： a工作輪換會使培訓(xùn)費用上升； b當(dāng)員工在原先崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時

17、將其輪換到另一個崗位，勢必影響到組織現(xiàn)有的生產(chǎn)力； c當(dāng)員工工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，管理人員要付出很多精力來處理。 第三章 人力資源規(guī)劃 1、人力資源規(guī)劃(guhu)是人力資源管理中所有(suyu)活動的根底(gnd)和起點(qdin)。20世紀(jì)初的關(guān)注點集中在生產(chǎn)(shngchn)工人； 60年代是人才的供求平衡，尤其是管理人員、專業(yè)技術(shù)人員；到80年代強調(diào)管理接班人方案、人員精簡方案、組織再造與兼并收購等方面。 (識記2、人力資源規(guī)劃從廣義上講，人力資源規(guī)劃就是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動。從狹義上

18、講,人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的開展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供應(yīng)情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的方案或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 (識記人力資源規(guī)劃狹義定義的三個含義：人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)適應(yīng)。人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也滿足個人利益。 人力資源規(guī)劃主要是對組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略與運作之間的關(guān)鍵銜接因素。 (識記3、人力資源規(guī)劃主要解決以下根本問題： a，組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)

19、 b，組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求 c，如何進行人力資源的預(yù)測 d，如何彌補組織人力資源理想與現(xiàn)實之間的差距 人力資源規(guī)劃的目標(biāo):盡可能有效的配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標(biāo)效勞。(識記4、人力資源規(guī)劃的作用： a、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心局部； b、是組織適應(yīng)動態(tài)開展需要的重要條件； c、是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)； d、有助于控制人工本錢； e、有助于調(diào)發(fā)動工的積極性。 (識記5、組織的人力資源規(guī)劃分為兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。其中具體規(guī)劃主要包括以下方面： a，崗位職務(wù)規(guī)劃 包括：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位設(shè)臵、職位描述、任職資格要求等內(nèi)容 b，人員配置規(guī)劃 包括：人力分配規(guī)劃、

20、晉升規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃。 c，人員補充規(guī)劃 d，教育培訓(xùn)規(guī)劃 包括：對內(nèi)挑選現(xiàn)有員工，加強培訓(xùn)，對外獵取稀缺人才 e，薪酬鼓勵規(guī)劃 f，職業(yè)生涯規(guī)劃 包括：個人層次的職業(yè)規(guī)劃，組織層次的職業(yè)規(guī)劃。按時間長短分為：長期5年以上、中期、短期13年 (識記6.制定人力資源規(guī)劃的原那么：a，兼顧性原那么，b,合法性原那么，c,實效性原那么，d,開展性原那么。 (識記并領(lǐng)會7、人力資源規(guī)劃的流程程序： A，人力資源規(guī)劃的分析階段 包括：a，對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；b，分析組織現(xiàn)有人力資源狀況 B，人力資源規(guī)劃的制定階段 包括：a，預(yù)測人力資源需求； b，預(yù)測人力資源供應(yīng)； c，制

21、定人力資源供求平衡政策；d，制定人力資源的各項規(guī)劃 C，人力資源規(guī)劃評估階段 包括： a，人力資源規(guī)劃的調(diào)整； b，人力資源規(guī)劃的評估 (識記(sh j)8.人力資源的預(yù)測(yc)包括供應(yīng)(gngyng)預(yù)測、需求預(yù)測和供求(gngqi)調(diào)節(jié)?，F(xiàn)實(xinsh)人力資源需求預(yù)測流程：a根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配備；b進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；c就上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正結(jié)論，該結(jié)論就是現(xiàn)實人力資源需求。 (識記9、影響組織人力資源需求的因素有：組織外部環(huán)境因素經(jīng)濟開展、技術(shù)變革、勞動力的供求、相關(guān)法律規(guī)定、組織內(nèi)部因素組織的戰(zhàn)

22、略目標(biāo)影響最大、人力資源自身因素。(識記確定人力資源需求的程序人力資源需求的程序預(yù)測分三個局部：現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測。預(yù)測方法：德爾菲法、經(jīng)驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預(yù)測法、計算機預(yù)測法。 領(lǐng)會德爾菲法由美國蘭德公司20世紀(jì)50年代創(chuàng)造的，又叫專家評估法，是定性預(yù)測技術(shù)過程分四個步驟：預(yù)測籌劃工作、首輪預(yù)測工作、反復(fù)預(yù)測工作、表述預(yù)測結(jié)果，通常采用問卷調(diào)查法。這種方法要求比擬嚴(yán)格，一般不允許專家之間互相見面，組織者只是通過 、 或者網(wǎng)絡(luò)與各個專家進行交流。領(lǐng)會經(jīng)驗判斷法是主觀預(yù)測的方法、即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾

23、年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預(yù)測。領(lǐng)會趨勢分析法：就是通過分析組織在假設(shè)干年中的雇傭趨勢，以次來預(yù)測組織未來的人員需求。此方法一般遵循以下步驟：選擇一個對人力資源需求影響比擬大的適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)變量或經(jīng)濟變量如銷售額，分析該變量與所需員工之間的關(guān)系，二者的比率構(gòu)成一種勞動生產(chǎn)率指標(biāo)如銷售/人計算過去5年或更長時間的該指標(biāo)值，求出平均值最后用平均勞動生產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的商業(yè)變量或經(jīng)濟變量，即可得出目標(biāo)年份的人員需求預(yù)測值?；貧w預(yù)測法是定量預(yù)測技術(shù)。 (識記10、影響人力資源供應(yīng)的因素可以分為兩類：地區(qū)性因素、全國性因素。 地區(qū)性因素具體包括：組織

24、所在地的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；組織所在地和鄰近地區(qū)的人口密度；組織所在地的科技文化教育水平； 所在地人力資源供應(yīng)狀況；所在地區(qū)對人們的吸引力； 競爭對手對勞動力的需求狀況。 全國性因素(yn s)具體(jt)包括：全國勞動人口的增長(zngzhng)趨勢；全國對各類人員(rnyun)的需求程度； 各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模(gum)與結(jié)構(gòu)；教育制度變革所產(chǎn)生的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的常用方法：管理者繼任模型、馬爾科夫法、檔案資料分析(領(lǐng)會管理者繼任模型是一種主要針對組織中管理人員供應(yīng)預(yù)測的方法。 馬爾科夫法:是通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供應(yīng)的 方法，它根據(jù)組

25、織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移時有規(guī)律的，且轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)那么。檔案資料分析：通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行分析，也可以預(yù)測組織內(nèi)部人力資源的供應(yīng)情況。組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)測：指未來一短時期內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源供應(yīng)狀況進行預(yù)測的過程。預(yù)測外部人力資源供應(yīng)時應(yīng)考慮的因素：為提高外部人力資源供應(yīng)預(yù)測的正確性，對許多已經(jīng)公開的而且據(jù)有一些可信度的資料加以充分利用。外部人力資源供應(yīng)會因為經(jīng)濟形勢波動，從而造成勞動力供需失衡的情況。那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對組織外部人力資

26、源供應(yīng)的預(yù)測。(識記12、三種人力資源供求關(guān)系及調(diào)節(jié)方法：人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃要到達的主要目的之一。 人力資源供不應(yīng)求時，制訂規(guī)劃政策與措施主要是：利用現(xiàn)有人員和外部招聘；利用現(xiàn)有人員方法分兩種：內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部招聘包括：晉升方案、繼任方案。內(nèi)部調(diào)整的方法：將某些人調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓(xùn)某些人員，將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產(chǎn)率較為可行。 人力資源供大于求時，制訂規(guī)劃政策與措施主要是：重新安臵、裁員、降低勞動本錢。 人力資源供大于求時，合并和關(guān)閉臃腫的部門和機構(gòu)；制訂優(yōu)惠政策，鼓勵接近退休年齡的員工提前退休或內(nèi)退；加強員工培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)；開辦

27、第三產(chǎn)業(yè)，為充裕人員創(chuàng)造就業(yè)時機。 13、人力資源信息系統(tǒng)HRIS由組織中的人力資源專家使用的功能： a能夠為人力資源規(guī)劃決策提供信息支持。 b為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)。最重要 c為人事決策提供信息支持。 d為組織人事管理效果的評估提供反響信息。 e為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。 識記14、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟： a建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。 b建立(jinl)人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。 c將收集的各種( zhn)信息歸入人力資源數(shù)據(jù)

28、庫，并進行分類。 d運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準(zhǔn)確(zhnqu)判斷和預(yù)測。e對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行(jnxng)更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。 識記(sh j)組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容：工作信息 員工信息識記組織外部人力資源信息的內(nèi)容：組織所在地區(qū)的經(jīng)濟開展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息 勞動力市場信息 技術(shù)信息 政策法規(guī)信息識記15、人力資源信息系統(tǒng)的功能： A為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)。 B.為人事決策提供信息支持C為組織人事管理效果的評估提供反響信息。D為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持 組織人力資源信息系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)注意以

29、下幾個方面：a組織整體開展戰(zhàn)略及其所有的規(guī)模。 b管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細程度。c組織內(nèi)部信息傳遞的潛力在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量。d人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度。e其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。 17、彈性人力資源規(guī)劃：就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。 識記為使組織的人力資源規(guī)劃能充分表達彈性，應(yīng)重點做好哪些工作？： 1、評估 。彈性人力資源的根底工作在于對組織現(xiàn)有人力資源進行整體性的評估，以便

30、能清楚地知道現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量。 2、核心人力資源。 彈性人力資源規(guī)劃的重點是確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。核心人力資源是決定組織生存開展能力的關(guān)鍵因素。組織需要良好的鼓勵機制、教育培訓(xùn)以及設(shè)計適宜的職業(yè)生涯方案，才能確保核心人力資源群體數(shù)量的擴充和質(zhì)量的提高，并使其長期駐留于組織，為組織的開展做出奉獻。 3、預(yù)備性支援人員。 根據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預(yù)備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)方案，其目的是在組織面臨生產(chǎn)擴張時，盡可能快地為核心人員配備后備人員，提高組織應(yīng)變能力。 4、臨時人員儲藏方案。 建立臨時人力資源庫，以確保在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)突然大幅度增加時，能夠從臨時人力資源庫中挑選適宜人員

31、，及時保證基層人力資源需求的滿足。 第四章 人員招募(zhom)、甄選與錄用 識記(sh j)1、人員(rnyun)招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到組織空缺崗位(gng wi)上，以滿足組織的人力資源需求的過程。 識記(sh j)2、人員招募的意義：a補充新鮮血液，使企業(yè)保持良性循環(huán)； b使得社會更廣泛深入地了解企業(yè)，擴大企業(yè)的知名度；c促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配臵。 識記3、提高招募的有效性的途徑：a吸引足夠多的求職者 b選擇適宜的招募渠道 c組建一支稱職的招募隊伍。 4、稱職的招募團隊成員應(yīng)具備的根本條件：a招募人

32、員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其開展需要的員工。b招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解c表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。d廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。e招募人員其他方面的綜合素質(zhì)，如對工作過程的把控能力、親和力、邏輯思維能力。 識記5.人員招募的根本流程：a對空缺職位進行職位分析 ；b確定根本的招募方案； c擬定招募簡章、發(fā)布招募信息。 發(fā)布的方式取決于：企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)內(nèi)容、招募渠道、招募目標(biāo)人員的規(guī)模和特點、招募預(yù)算。而有效地招募方式取決于：勞動力

33、市場的成熟度、招募團隊的能力和素質(zhì)、空缺職位的類型、企業(yè)的特征和聲譽。 在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章，適用于在企業(yè)內(nèi)部招募或大規(guī)模招募初級工人。在電視和播送上發(fā)布，適合針對特定地區(qū)、特定人群廣泛傳播企業(yè)的招募信息。新聞發(fā)布會，高薪聘請高級經(jīng)營管理者。 利用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招募信息的優(yōu)勢在于：本錢低、容量大、速度快、強調(diào)個性化效勞。 6、外部招募渠道包括：招募廣告、人才交流會、校園招募、職業(yè)介紹機構(gòu)、職工推薦、申請人自薦、獵頭公司，招募廣告應(yīng)用最為普遍。與雜志和傳統(tǒng)廣告、申請人自薦相比，校園招募和報紙廣告招募使較差的員工招募方式。選擇媒體時要考慮的因素：a轉(zhuǎn)播面、b容易接受性、c專業(yè)性、d可靠性、e時效性、

34、f本錢。 7、招募廣告應(yīng)注意以下幾點： a通過市場調(diào)研，選取(xunq)收效最正確(zhngqu)的廣告媒體。 b廣告(gunggo)的結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個原那么(n me)。注意、興趣、欲望(ywng)、行動 c招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位的職位說明書編制。 d廣告設(shè)計要突出企業(yè)標(biāo)識。 e要使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 招募廣告的優(yōu)點：a工作空缺信息發(fā)布迅速；b廣告渠道的本錢較低；c可以發(fā)布多種類別工作崗位的招募信息；d廣揭發(fā)布方式給企業(yè)保存了許多操作上的優(yōu)勢；e企業(yè)可以利用廣告來發(fā)布“遮蔽廣告 校園招募是企業(yè)獲得潛在管理人員及專業(yè)技術(shù)雇員的一種重要途徑。 獵頭公司：也稱高級管理人員

35、代理招募機構(gòu)，是一種類似于職業(yè)介紹機構(gòu)的就業(yè)中介企業(yè)，但是由于它運作方式和效勞對象的特殊性，所以經(jīng)常被人們視為一種獨立的招募渠道，他們專門為雇主“搜尋和推薦高級管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人員。 借助獵頭公司招募人才時，應(yīng)堅持什么原那么：向獵頭公司說明自己需要哪種人才及其理由。確信你所找的這家機構(gòu)能夠自始至終完成整個招募過程。要求會見獵頭公司中直接負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)務(wù)的人，確保他有能力完成招募任務(wù)。選擇一家信得過的獵頭公司。為本企業(yè)搜尋人才的機構(gòu)不僅會了解本企業(yè)的優(yōu)勢，而且會發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的缺乏。所以一定要選擇一個能為本企業(yè)保守秘密的機構(gòu)。事先確定效勞費用的水平和支付方式。6、向這家獵頭公司以前的客戶了解該公司效

36、勞的實際效果。 9、企業(yè)現(xiàn)有雇員常常是企業(yè)最大的招募來源。工作告示是吸引內(nèi)部申請人的最常用方法，特別適用于非主管級別的職位。 使用內(nèi)部候選人填補職位空缺的優(yōu)點： 得到升遷的員工會認(rèn)為自己的才干被企業(yè)成認(rèn)，因此工作積極性和工作績效都會提高。 內(nèi)部員工比擬理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會比擬少，離職的可能性也比擬小。 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比擬長遠的考慮。 許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。 內(nèi)部提升的缺乏之處。 近親繁殖，在所有管理層成員都是從內(nèi)部晉升上來的情況下，很可能出現(xiàn)“照章辦

37、事和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行。那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。 許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺(kngqu)情況公布出來，并且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費時間。 如果企業(yè)已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才(rnci)時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵抗(dkng)，損害(snhi)員工的積極性。 內(nèi)部提升人員(rnyun)，需要具備的條件：a企業(yè)具有足

38、夠的人員儲藏，以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度。b企業(yè)文化鼓勵員工的不斷上進。c系統(tǒng)和完善的人員晉升和提拔制度。 識記10、人員甄選：用人單位在招募工作完成以后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危瑢?yīng)聘者進行審查和篩選的過程。 小型企業(yè)中，科學(xué)的人員甄選是保證企業(yè)經(jīng)營狀況良好的關(guān)鍵所在。 11、心理學(xué)家約翰.霍蘭德提出人格工作適應(yīng)性理論。他將人格類型分為：現(xiàn)實型、研究型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型、藝術(shù)型。該理論的結(jié)論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。社會型的從事社會型的工作，傳統(tǒng)型的從事傳統(tǒng)型的工作，以此類推。 霍蘭德的人格類型與職業(yè)范例 人格類型職業(yè)

39、范圍現(xiàn)實型機械師、操作工、工人、農(nóng)場主研究型生物學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家、數(shù)學(xué)家、記者社會型社會工作者、教師、議員、臨床心理學(xué)家企業(yè)型法官、經(jīng)紀(jì)人、專家、企業(yè)主傳統(tǒng)型會計、經(jīng)理、出納員、管理員藝術(shù)型畫家、作家、裝飾家識記12、人員甄選的方法：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他一些特殊的方法。 13、簡歷篩選時應(yīng)注意的問題包括： a求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實出現(xiàn)空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。 b工作變化的頻率。 c審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方。d審核簡歷中表達模糊地地方。 14、測試甄選包括：能力測試一般智力測試和特殊認(rèn)識能力測試，如：斯

40、坦福、韋克斯勒智力測試最常用、個性與興趣測試大五模型個性測試：外傾性，預(yù)測管理和銷售職位的工作績效；隨和性；責(zé)任心，預(yù)測工作績效；情緒穩(wěn)定性，預(yù)測離職幾率；經(jīng)驗的開放性，預(yù)測培訓(xùn)效果、成就測試知識、技能測驗、專業(yè)知識測驗、運動和身體能力測驗、工作樣本法。 面試甄選(zhn xun)時，面試人員要做好以下工作：1、閱讀(yud)工作標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)和職位(zhwi)說明書。2、評價(pngji)求職申請表。3、設(shè)計面試提綱。4、擬定面試評價表。5、面試通過的控制。 6、面試結(jié)果的處理。 7、克服常見的面試錯誤。 面試提綱是面試效果和效率的保證。錄用決策是招募過程的一個總結(jié)。 識記16.人員錄

41、用的主要工作環(huán)節(jié)：背景調(diào)查 2.體檢、 3.做出錄用決策、4.通知應(yīng)聘者 5.簽訂試用合同或聘用合同。 錄取決策是企業(yè)人力資源形成和配臵過程的一個重要組成局部。在作出錄用決策時要進行兩種比擬：a是要在候選人之間進行比擬；b是要在候選人和招募標(biāo)準(zhǔn)之間進行比擬。 招募所要完成的是建立一個招募蓄水池，將求職者集中起來。 篩選是從建立起來的招募蓄水池中挑選合格的求職者。 錄用是最終決定雇傭應(yīng)聘者并分配給他們職位的過程。 17、在候選人的素質(zhì)差不多時，要做出正確的錄用決策：重在考察候選人的核心技能和潛在工作能力。在候選人工作能力根本相同時，要優(yōu)選考慮其工作動機。不用超過任職資格條件過高的人。當(dāng)對候選人缺

42、乏足夠信心時，不能將就。盡量減少參與錄用決策的人員數(shù)量，以防止難以協(xié)調(diào)不同意見。6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。 第五章 人員測評方法 1、人員測評：是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等根底上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心等多種科學(xué)的方法對人員進行測量和評價。 科舉制度是中國應(yīng)用時間最長、影響最廣的人才測評。 西方興旺國家最早在教育和醫(yī)療兩個方面對測量個別差異的手段和測評技術(shù)開展了研究。第一個智力測驗量表是“比奈西蒙量表法國；第一個職業(yè)興趣測驗量表是“斯特朗男性職業(yè)興趣量表 我國人才測評：a復(fù)蘇階段19

43、801988 吸收、消化國外先進的測驗技術(shù)和做法 b初步應(yīng)用階段 19891992 顯著標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。 c 繁榮開展階段 1993至今 2、人才測評的功能(gngnng)和作用：功能有：1、甄別(zhnbi)和評定功能最直接(zhji)、最根底(gnd)的功能(gngnng)。取決于：工具的科學(xué)性、過程的標(biāo)準(zhǔn)性、標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性；2、診斷和反響功能；3、預(yù)測功能取決于：人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度、測評工具的效度。 作用有： 1、配臵人才資源，2、推動人才開發(fā)，3、調(diào)解人才市場。 人員測評的根本原理包括：測評的理論根底和測評工具的測量指標(biāo)兩項根本內(nèi)容。 人員測評得以實施的原因是：

44、人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。 人才測評是人力資源決策的根本工具，具有間接性、客觀性、相對性的特點。 3、測評過程的主要衡量指標(biāo)：a誤差、b信度復(fù)本信度、重測信度、內(nèi)部一致性信度、評分者信度、c效度內(nèi)容效度、設(shè)想效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度、d工程分析、e常模是指可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn) 4、誤差是指測量值與實際值之間的差值。任何測量都無法做到絕對準(zhǔn)確，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)就是誤差。包括隨機誤差和系統(tǒng)誤差兩種。真分?jǐn)?shù)是指當(dāng)測量中不存在測量誤差時的純粹值。測量分?jǐn)?shù)=真分?jǐn)?shù)+測量誤差，其中測量誤差是隨機誤差，系統(tǒng)誤差已經(jīng)包含在真分?jǐn)?shù)中。 5、信度是評價一項測驗可靠與否的一個指標(biāo)

45、。它是反映測驗結(jié)果受隨機誤差影響程度的指標(biāo)。信度系數(shù)r：表示信度上下的相關(guān)系數(shù)，是真分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差與實得分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差比率的平方。r0.85 可評價個人。信度測量的方法：a復(fù)本信度 是用兩個功能等值但是題目不同的測試復(fù)本來測量同一群體。可以反映出兩個測驗復(fù)本的題目取樣或內(nèi)容取樣方面是否等值；b重測信度 是在不同時間里對同一群體施測兩次，兩次測試的相關(guān)系數(shù)就是重測系數(shù)。代表測驗成績能夠應(yīng)用于不同時間的程度，重測系數(shù)越高，那么測試結(jié)果受環(huán)境因素影響越小。c評分者信度 是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。d內(nèi)容一致性信度。 6、效度指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標(biāo)的程度。 效度與信度

46、的比擬：誤差有兩種，一種是系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。另一種是隨機誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的，影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時影響到信度和效度。效度的作用比信度更為重要。 7、工程分析：指根據(jù)測試結(jié)果對組成測驗的各個題目進行分析，目的在于評價題目好壞，是一種對題目進行篩選和修改的程序和方法。分為定性分析和定量分析。 8、測評的特點： a測評(c pn)內(nèi)容可以是十分精細的，也可以是全面廣泛的 b 測評過程有現(xiàn)象出發(fā)層層深入，步步綜合，最終(zu zhn)找到答案 c 測評結(jié)果(ji gu)不公開 d 測評(c pn)具有較強的系統(tǒng)性 根

47、據(jù)目的和用途(yngt)不同把測評分為：選拔性測評選拔優(yōu)秀員工為目的、配臵性測評人員合理配臵為目的、開發(fā)性測評開發(fā)人員素質(zhì)為目的、診斷性測評以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的、鑒定性測評以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的的。 選拔性測評的特點：a整個測評特別強調(diào)區(qū)分性質(zhì)。b測評過程特別強調(diào)客觀性。c選拔性測評的結(jié)果量化，特別明顯。根本原那么:公正性、差異性、準(zhǔn)確性、可比性。 鑒定性測評，其測評結(jié)果主要給想了解任職者或求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人提供成績或證明，是對人員素質(zhì)的結(jié)構(gòu)與水平的鑒定。根本原那么：全面性原那么、充足性原那么、權(quán)威性原那么。 9、測評內(nèi)容的正確選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的的重要手段

48、。 人員測評指標(biāo)設(shè)計步驟包括：工作分析、理論歸納、調(diào)查評判、預(yù)示修訂 測評的指標(biāo)體系是由測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成；測評內(nèi)容是根底，測評要素是內(nèi)容的分解，測評指標(biāo)是可以用來觀察和操作的工程，評分標(biāo)準(zhǔn)是具體操作中的尺度。 常用的內(nèi)容維度有以下幾種： a身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、靈活性 b心理素質(zhì)：智力、個性、觀念 c文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)、水平、品行 d技能素質(zhì)：種類、技能、效果 e能力素質(zhì)：種類、水平、效果 測評標(biāo)準(zhǔn)有兩種根本形式：1、效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)客觀、絕對的，如：飛行員選拔；2、常模參照標(biāo)準(zhǔn)主觀、相對的，如：管理人員選拔。 測評內(nèi)容的篩選應(yīng)注意以下原那么：相關(guān)原那么、明確原那

49、么、科學(xué)原那么、獨立原那么、實用原那么。 10、人員測評常用工具：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試、評價中心。評價中心綜合運用多種工具。紙筆測試是一種最古老而又最根本的測試法。面試使用最廣泛。詳見附表三 名稱 概念&特點 分類 優(yōu)點(yudin) 缺點(qudin) 適用范圍 備注(bizh) 紙筆(zh b)測試 花費時間(shjin)少，效率高，一次評價人數(shù)多，考查信度和效度較高，成績評定比擬客觀 不能全面考查應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織能力、口頭表達能力和操作技能 初次競爭的工具 最古老最根本的測試法 面試 面試中沒有固定的面談程序 非結(jié)構(gòu)化面試 有利于將應(yīng)聘者的信息、態(tài)度

50、和感情表現(xiàn)出來，獲得的信息豐富、完整和深入。 得到的信息可用于做橫向比擬的非常少，可靠性和有效性很低。 較高職位和咨詢(zxn)工作的候選人 又稱非引導(dǎo)性面試(min sh) 有固定的面談(min tn)程序 評價標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)和評分方法有嚴(yán)格(yng)規(guī)定，不能隨意變動 結(jié)構(gòu)化面試 信度和效度是所有面試形式中最好的 含義：根據(jù)對職位的分析，確定面試的評測要素，在每一個評測的維度上預(yù)先編制好題目并制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，面試時，把確定的題目按順序提問應(yīng)試者。 又稱引導(dǎo)性面試 給應(yīng)聘者提出一種假定情況 情境面式 篩選新畢業(yè)的大學(xué)生 就既定實際情況做出反響 行為描述面試 幾個面試官分別對應(yīng)聘者進

51、行面試 系列式面試 通常(tngchng)35個面試官同時(tngsh)對一個應(yīng)聘者 小組(xioz)面試 決策(juc)可接受性強，決策時間短，更有效 費人費時(fish) 較高層地位的領(lǐng)導(dǎo)人 壓力面試 計算機輔助面試 節(jié)省招聘者時間、效度較高 心理測試 人格測試 自陳法測驗 吉爾福特-齊默爾曼氣質(zhì)調(diào)查法、明尼蘇達多相人格測驗、16種人格因素測驗、艾森克人格問卷 人事管理人員 16種吉明森 投射法測驗 主題統(tǒng)覺測驗、羅夏墨跡測驗、故事解釋測驗 故事羅主 智力(zhl)測試 奧蒂斯獨立管理(gunl)能力測驗(cyn)、旺德利克人員測驗(cyn)、韋斯曼人員分類測驗(cyn)、韋克斯勒成人智力

52、量表 韋旺韋奧 能力傾向測試 其他心理素質(zhì)測驗 興趣測驗、價值觀測驗、態(tài)度測驗 基于模擬的測試 公文處理 管理人員和專業(yè)人員 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 角色扮演 管理者游戲 管理評價中心 注重情景模擬 用于高級管理人員 第六章 績效考核與管理 1/績效考核：又叫績效評估或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。具有導(dǎo)向性、反響性、懼怕性的特點。 關(guān)注過程的績效考核：注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。 關(guān)注結(jié)果的績效考核：注重工作的最終業(yè)績，考核的內(nèi)容集中在工作中的實際產(chǎn)出。通常出現(xiàn)在制造型企業(yè)內(nèi)。 科學(xué)的績效考核應(yīng)該

53、是工作結(jié)果和工作過程的結(jié)合。績效考核最根本目的是為了實現(xiàn)(shxin)績效改良(giling)。 2/績效管理：通過對雇員(gyun)的工作進行方案(fng n)、考核(koh)、改良，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。它是關(guān)于個人和組織績效的一個系統(tǒng)思路，包括所有圍繞提高績效所采用的方法、制度、程序等。 績效管理重心不在于“考核，不在于人與人之間的比擬，而是績效提升。 3/績效考核的原那么：“三公原那么(公平、公正、公開)，有效溝通原那么，全員參與原那么，上級考核與同級考核并行的原那么被考核者的直接上級對被考核者進行考核，相關(guān)部門之間進行相互考核。全過程包括：方案、實施、結(jié)構(gòu)

54、應(yīng)用三局部。 績效考核的特點：導(dǎo)向性、反響性、懼怕性 績效考核的目的：a為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) b組織對員工對組織的奉獻進行評估 c對員工和團隊對組織的奉獻進行評估 d對員工的薪酬決策提供依據(jù) e對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 f了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要 g對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 h對工作方案、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效考核的功能：a管理方面的功能；b員工開展方面的功能； 4/績效考核流程：確定工作要項確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)考核實施績效面談反響結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)績效改良方案 5/績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的考前須知：1、要明確；2、要可衡量，包括數(shù)量上的標(biāo)

55、準(zhǔn)和質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)；3、要切合實際；4、要難度適中；5、要有區(qū)分度。 6/績效輔導(dǎo)是考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的中間環(huán)節(jié)。包括：績效溝通，數(shù)據(jù)收集。 績效溝通的目的：1、方案跟進與調(diào)整；2、過程輔導(dǎo)與鼓勵。溝通方式主要有：正式溝通和非正式溝通。 收集和記錄員工績效信息主要有以下幾點原因收集數(shù)據(jù)的作用：1、提供績效評估的事實依據(jù)；2、提供績效評估的有力依據(jù)；3、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因。 收集方法包括：1、觀察法；2、工作記錄法；3、關(guān)鍵事件法；4、相關(guān)人員反響法。 7/根據(jù)參加績效考核的人員的不同可將評估分為:1、上級評估傳統(tǒng)的方式、績效考核制度的核心。2、自我評估。3、下級評估。4、同

56、事評估。5、顧客評估適用效勞業(yè)或者組織的營銷公關(guān)部門。6、二級評估與小組評估。 8/績效考核結(jié)果(ji gu)的應(yīng)用： a 在人力(rnl)資源管理各環(huán)節(jié)中的用途 1績效考核的結(jié)果可以作為(zuwi)工資等級晉升和績效工資發(fā)放的直接(zhji)依據(jù)，與薪酬制度接軌；2 記入認(rèn)識檔案(dng n)，作為確定職等晉升、職位調(diào)配、教育培訓(xùn)和福利等人事待遇的參考依據(jù)；3 作為調(diào)整工作崗位、脫崗培訓(xùn)、解聘等人事安排的依據(jù)。 b 制定績效改良方案 根據(jù)反響面談達成的改良方向，制定績效改良目標(biāo)、個人開展目標(biāo)和相應(yīng)的行動方案，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。在制定方案時需要遵循的原

57、那么：切合實際、時間約束、具體明確。內(nèi)容包括：績效改良工程、改良原因、目前的水平、期望的水平、改良方法、達標(biāo)期限。 c 績效方案修訂 績效方案的修訂作為前后兩個績效考核循環(huán)周期的連接點?？冃Э己送瓿珊螅趶V泛聽取各方面意見的根底上，應(yīng)該對績效方案的績效考核內(nèi)容、績效方案目標(biāo)值、績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法三個方面進行全面的總結(jié)分析。 9/簡述常用的考核方法圖表評定法最簡單、最常用的工具 2、交替排序法。 3、配比照擬法適合于人數(shù)不多的組織。4、強制分布法。 5、關(guān)鍵事件法。 6、行為錨定等級評價法。7、行為觀察評價法。8、組織行為修正法。9、評價中心法用于甄選和晉升決策中。 相對考

58、核標(biāo)準(zhǔn)的方法：交替排序法、配比照擬法、強制分布法、等級分布法，適用于員工個人績效改良。 絕對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法：圖表評定法，適用于獎懲。 關(guān)鍵事件法是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。 建立行為錨定等級評價法的步驟是：1選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定；2獲取關(guān)鍵事件，可以由對工作比擬熟悉的人來提供；3將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去；4將另外一組人對關(guān)鍵事件重新進行審核和排序，然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保存下來，作為最后的關(guān)鍵事件。5對關(guān)鍵事件進行評定，保證關(guān)鍵事件與為其分配的要素

59、和等級匹配。 10/績效考核模式的新趨勢：360度反響評價，平衡記分卡。 360度反響評價：也稱全方位反響評價或多源反響評價。是由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，比照被評價者的自我評價向被評價者提供反響，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。在評價的缺點在于信息收集、信息整理和提供反響時，為了保證評價者的匿名性和結(jié)果的保密性，花費的管理精力比擬多。另外，來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突，在綜合處理信息時會比擬棘手。因此360反響評價主要效勞于員工的開展，而不是對員

60、工進行人事管理。當(dāng)評價的目的是效勞于員工開展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。反之，那么不然。 平衡記分卡美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓提出，建立(jinl)在客戶根底(gnd)上的方案(fng n)和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。核心思想是四方面指標(biāo)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長(chngzhng)之間的相互驅(qū)動。 11/績效考核過程中通常會出現(xiàn)的問題(wnt)：工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；暈輪效應(yīng)；居中趨勢防止的方法是采用等級評定法；偏松或偏緊傾向；評價者的個人偏見；員工過去的績效狀況。 防止績效考核過程中問題的注意點：a弄清楚在績效評價過程中容易出