1、最新商業(yè)模式100個案例最新商業(yè)模式100個案例(下）最新商業(yè)模式100個案例一、輕資產(chǎn)運營【案例八十一】銅鑼灣超限站【基本概況】截至2005年，國內(nèi)各地上馬的MALL多達百余家,但運營商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個項目”深度套牢”。而唯有銅鑼灣快馬輕刀”,在以旋風(fēng)般的速度進行著全國性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合,跨足36個行業(yè)，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多.國外運營商運作MALL，總是一板一眼,先從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商，一個項目

2、少說也要5年。最近幾年.隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱,國內(nèi)許多實力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。這種標準模式看起來理所當(dāng)然。但弱點是致命的：一是投資太大,一個MALL動輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年.要讓MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及?！彼械拈_發(fā)都要我做,做一個就頭破血流了，我這一輩子能做成三個就不錯了。銅鑼灣總裁陳智決定給這個行業(yè)換種”玩法”-每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才

3、最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實力不如自己，卻比自己還牛。商業(yè)地產(chǎn)要求獨立一棟或度身定做。首層必須高過5.8米,給人以通透感;層高不要超過3層，逛起來方便;而且要有足夠共享空間、景點否則免談合作”。同時,他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕-把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時間成本就價值幾個億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對房價地價的提升。因此對陳智提出的在強弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張的模式，這也幾乎是MALL在中國實現(xiàn)快

4、速擴張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運作一個MALL的資金，陳智運作5個都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個月,而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。找準了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對MALL的規(guī)劃、設(shè)計、創(chuàng)新能力越來越強，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時間越來越短,信息化軟件進行著精準的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠（屈騰龍、雷輝:銅鑼灣超限戰(zhàn)，商界：中國商業(yè)評論,2005年第5期）最新商業(yè)模式100個案例【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張模式核心銅鑼灣集團Shopp

5、ingMall運作輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張.1。把MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商,銅鑼灣只負責(zé)規(guī)劃和招商。2。輕資產(chǎn)經(jīng)營使得投資額大大降低，同行運作1個MALL的資金，銅鑼灣運作5個都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個月。3.每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺.贏利點銷售收入，商鋪租金，商業(yè)地產(chǎn)運作收入等。【點評精要】.國外運營商運作MALL,先從買地開始，然后設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商.而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營，通過科學(xué)配置各種資源，盤活資本,以最少的資本實現(xiàn)了企業(yè)快速擴張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨

6、辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口,通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速復(fù)制銅鑼灣模式，向全國擴張。輕資產(chǎn)是知識時代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等輕資產(chǎn)的核心是知識管理,是對智力資本的良好管理.要求把有效率的知識型員工組合成高績效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價值的生產(chǎn)和服務(wù)?！景咐耸恐袊鴦酉颍骸蹦脕怼钡钠繁净靖艣r】最新商業(yè)模式100個案例2001年,

7、李寧公司進入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動向，計劃引入國際運動品牌，與當(dāng)時剛剛進入中國市場的耐克和阿迪達斯分庭抗禮。2002年初，北京動向與意大利上市公司BasicNet集團簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨家代理Kappa品牌。2005年,李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù),決定放棄Kappa的代理權(quán)。時任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過自己控股的上海泰坦公司以861.4萬元收購了北京動向80股權(quán)（附帶Kappa品牌獨家代理權(quán))，并正式從李寧公司董事會辭職。中國動向之于Kappa品牌并不是簡單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。但對于為期5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都

8、打著各自的算盤。一方面,代理方為了促進銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場等方面投入大量精力,但短期協(xié)議又讓他不愿意做長線規(guī)劃。另一方面,授權(quán)方往往擔(dān)心合作伙伴進行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象.這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點。陳義紅希望長期擁有品牌價值，而現(xiàn)在這個機會終于讓他等來了。2005年底，BasicNet集團現(xiàn)金流狀況不佳.剛買下北京動向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。盡管當(dāng)時Kappa在中國的全年營業(yè)額只有1.3億元,但陳義紅卻非常堅決.最終，他們以3500萬美元的價格買斷了Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。摩根斯坦利作為

9、戰(zhàn)略投資者提供了3800萬美元,并獲得北京動向20的股權(quán)。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議.如果中國動向在接下來一年中沒有達到雙方約定的盈利增長,中國動向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán).陳義紅憑著對行業(yè)的準確把握完成了雙方約定的財務(wù)指標，贏得了這場賭局.2007年10月10曰,中國動向在香港聯(lián)交所掛牌上市,298。7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司.在福布斯”2007中國富豪榜”上，他和家人的個人財富為97.5億元，超過了前任老板李寧.在過去的3年中，中國動向始終保持著高昂的前進姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過300%.秦大中

10、認為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位.”體育加時尚的風(fēng)格讓人耳目一新，但也伴隨著市場風(fēng)險?！彼f。因為體育用品的設(shè)計側(cè)重于技術(shù)層面，相對穩(wěn)定。而時尚是快速變化的，如果方向判斷錯了，可能某一款、某一個系列,甚至一個季度的產(chǎn)品都賣不出去.因此，中國動向鼓勵經(jīng)銷商保守地下訂單,以避免時尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細測算過每個經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個店的銷售能力.如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單.但做生意不是做慈善,當(dāng)然都希望銷量越多越好，中國動向采用了快速加單的滾動模式.每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)在

11、一周至兩周內(nèi)收集市場反饋,綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補充生產(chǎn)的決策.這樣一來，相當(dāng)于在每個產(chǎn)品周期里多擠出了一個月的銷售期。獨特的定位也讓中國動向節(jié)省大量廣告投入和巿場營銷支出。對于訴求點在專業(yè)體育的運動品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費用占銷售收入的1418%。Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，因此中國動向選擇了貼近消費者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM）較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動，贊助夢舟明星球隊等，最新商業(yè)模式100個案例將營銷成本控制在68。截至2008年6月底，中國動向直接或間接經(jīng)營的K

12、appa零售店為2487間,比2007年底增加了542間.盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動向的持續(xù)增長。他為公司制定了單一品牌國際化”和區(qū)域市場多品牌”并進的發(fā)展策略。前者是指將一個運動服飾品牌,如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場。后者是指通過復(fù)制Kappa模式,借助策略性收購在中國市場內(nèi)打造和管理多個優(yōu)秀運動品牌.收購日本菲尼克斯（Phenix）是實現(xiàn)中國動向上述兩個戰(zhàn)略的重要行動。2008年4月，中國動向宣布以1日元（約0。0769港元）收購菲尼克斯。菲尼克斯是一家運動服裝設(shè)計、制造及銷售公司,旗下包括戶外運動品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有權(quán)。經(jīng)營不善的

13、菲尼克斯債臺高筑，正處于破產(chǎn)邊緣。與此同時，中國動向以1日元向菲尼克斯的股東奧瑞克斯（ORIX）收購了總額約為60億日元（相當(dāng)于約4.6億港元)的貸款權(quán)益?！彪m然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。秦大中說。長期以來，Kappa品牌的經(jīng)營權(quán)都分散在3家公司手中,分別是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中國動向.這種四分五裂的品牌運作方式并不常見。為了保持設(shè)計理念的一致性，各個品牌的擁有者聯(lián)合組成了Kappa全球戰(zhàn)略委員會(KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。KTIC每年會貢獻約5000張設(shè)計圖紙。并購菲尼克斯之后，中國動向在委員會中占有2個席位,對Kapp

14、a在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)。這雖然在某種程度上實現(xiàn)了單一品牌全球化，但若想百分之百將Kappa品牌收歸懷中卻并非易事.在日本擁有滑雪用品市場最大份額的菲尼克斯的加入讓中國動向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。陳義紅希望它在中國成為第二個Kappa.此外,中國動向也計劃針對Kappa品牌本身做年齡層次和特定用途等方面的延伸,比如推出童裝和航海服等。目前，收購后的整合已經(jīng)開始，第一期投入為500萬美元。（”拿來的品牌,福布斯，2008年第11期）最新商業(yè)模式100個案例【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張中國動向（集團）有限公司服裝品牌經(jīng)營以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運動用品消費者提供更多的選擇

15、和更大的價值。模式核心1。選準品牌：源自意大利的Kappa是中國動向的主打品牌，它從一開始就避開擁擠的專業(yè)體育市場，不去追求在某個運動領(lǐng)域中的優(yōu)勢，而是在體育與時尚相結(jié)合的定位上下工夫。2。與經(jīng)銷商的關(guān)系:鼓勵經(jīng)銷商保守地下訂單,以避免時尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細測算過每個經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個店的銷售能力。3.營銷方式：Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，因此中國動向選擇了貼近消費者的低成本營銷方式，比如,采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動等.4。戰(zhàn)略:制定了”單一品牌國際化和”區(qū)域市場多品牌并

16、進的發(fā)展策略。前者是指將一個運動服飾品牌，如Kappa,由中國逐步拓展到全球市場.后者是指通過復(fù)制Kappa模式,借助策略性收購在中國市場內(nèi)打造和管理多個優(yōu)秀運動品牌。贏利點服裝銷售收入?！军c評精要】隨著服飾品牌由最初的基礎(chǔ)營運操作模式向資本運作模式的轉(zhuǎn)變,對具有良好市場效應(yīng)及管理團隊的品牌進行權(quán)力收購，已經(jīng)成為品牌集團化經(jīng)營的常態(tài)之作。收購現(xiàn)有的國際品牌有利于利用其現(xiàn)成的市場效應(yīng)和品牌的無形價值，但同時也要注意品牌的選擇、收購的完整性以及本土化的運作。中國動向通過直接收購品牌或品牌所屬公司的方法,成功實現(xiàn)了Kappa國際知名品牌的收購，收購?fù)瓿珊蠊静⒉皇峭耆栏接谄湓镜钠放苾r值，而是積極

17、擴大收購規(guī)模，降低運營成本，完善營銷模式，形成自己獨特的商業(yè)模式。在戰(zhàn)略上，中國動向同時追求國際體育品牌本土化”和中國企業(yè)品牌全球化，在逐漸成為多品牌運營商的同時，努力使自己融人全球化視野,締造中國的世界品牌.【案例八十三】海南航空破殼港聯(lián)最新商業(yè)模式100個案例【基本概況】2006年8月3日，港聯(lián)航空宣布，海南航空集團將收購港聯(lián)航空45的股權(quán).海航與港聯(lián)的接觸始于2005年初，但是雙方正式商談合作計劃則是在2006年3月.港聯(lián)的實際控制人是賭王何鴻燊，航線以支線為主，艙位單一，無商務(wù)艙，運營業(yè)績并不理想。但是,內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局.根據(jù)以往的條約,香

18、港航空公司開通中國內(nèi)地航線的權(quán)利只掌握在港龍手中,而根據(jù)對等原則，只有國航這樣的公司才能申請并擁有飛往香港的航線，因此海航要想開通內(nèi)地城市至香港航班的機會是很小的.2004年后航權(quán)政策一再放松，內(nèi)地和香港簽署新航空服務(wù)協(xié)議，規(guī)定每條內(nèi)地航線雙方都可指定兩家香港航空公司經(jīng)營，這使得港聯(lián)于2005年5月取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個內(nèi)地城市的航線經(jīng)營權(quán)。但是,香港航空業(yè)競爭的劇烈變動讓港聯(lián)的價值凸現(xiàn)出來,而且在很大程度上其價值只對海航公司才存在。2006年6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了.而為了緩解國泰收購港龍后對內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競爭關(guān)系。國航

19、和國泰簽訂了一系列營運協(xié)議，由國航獨家負責(zé)國泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運銷售.這樣事實上將形成國航占據(jù)70以上的香港市場和1/3的中國內(nèi)地市場，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局.國航掌控了競爭的主動權(quán)與話語權(quán)，對海航形成巨大的競爭壓力。雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國內(nèi)三大航空公司苦苦競爭，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。這樣對于一個地方航空公司的發(fā)展極為不利。而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營權(quán)恰好可以打破這種壟斷,讓海航實現(xiàn)曲線救國的夢想.當(dāng)然,為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。當(dāng)時海

20、航在同港聯(lián)接觸時本想成為其控股股東，但是，如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航線的經(jīng)營權(quán)。這將使港聯(lián)優(yōu)勢盡失?！背鲇诒Ｗo港聯(lián)航空香港特區(qū)”指定航空公司（即在香港注冊、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計劃改變?yōu)?5，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的55股份，保持作為香港注冊航空公司的地位。香港經(jīng)濟發(fā)展及勞工局在對最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進行審查后，認定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無損作為香港指定航空公司”的地位，擁有在香港申請航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營運基地。于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國航、南航一樣進出香港的權(quán)利,

21、港聯(lián)被收購后與中富航空此前也被海航收購）合二為一，這樣海航將成為僅次于國泰的香港第二大航空承運人。（張逢華：海南航空破殼港聯(lián)，商界：中國商業(yè)評論,2007年第4期)最新商業(yè)模式100個案例【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張海南航空股份有限公司航空以參股方式實現(xiàn)資源互計，提髙競爭力。1。作為地方航空公司,如果與國有三大航空公司直接競爭，申請到飛往模式核心香港的航線機會很渺小。2.發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價值正在迅速上升。3.收購港聯(lián),以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競爭還幾乎無望申請香港航線的局面。贏利點客運收入，貨運收入，服務(wù)

22、收入?！军c評精要】海航收購港聯(lián)，其收購本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價值正在迅速上升。這一方面與航權(quán)新政策變動有關(guān)系，同時也與國內(nèi)航空業(yè)的競爭有關(guān)系。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購，是海航獲得競爭空間的唯一選擇,而對港聯(lián)的收購，則曲線實現(xiàn)了這一目標。海航從1000萬元起家，不僅創(chuàng)造了連續(xù)8年盈利的神話,也創(chuàng)造了在資本市場上長袖善舞的奇跡。通過一系列兼并收購和重組，海航已經(jīng)成為中國最富有競爭力的航空公司之一。目前海航已經(jīng)通過這種曲線”方式開通了國內(nèi)外的一系列航線。至此，海航的航權(quán)將空前開闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己

23、的競爭空間提高了一個臺階?！景咐耸摹俊昂冒羁汀避囆羞壿嫛净靖艣r】”好邦客”是什么最新商業(yè)模式100個案例在國內(nèi)，有這么一家車行，將國外的汽車銀行俱樂部與中國民間的互助會兩種形式混合，憑借”比租車便宜，比買車更方便的理念，幫助工薪族實現(xiàn)了用車的夢想.這個車行開在長沙，名叫好邦客。好邦客龐大的潛在消費群是想擁有座駕，無奈囊中羞澀的工薪族。他們只要辦理人會手續(xù),到指定銀行繳納15000元保證金并辦理儲蓄卡就可以成為會員,按正常程序享受租車服務(wù)并按使用時間、所付費用累計積分。積分達到一定程度就可從”好邦客”拿走一輛相應(yīng)型號和相應(yīng)新舊程度的車輛.”好邦客還以托管、儲蓄等方式吸納二手車。二手車儲戶存

24、入車輛后即為好邦客會員，并可以隨時使用”好邦客的任何車輛。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛,享有托管收益，并可獲得車輛使用費30的現(xiàn)金返還。憑借20萬元的啟動資金，”好邦客現(xiàn)已成為盈利3000萬元的地方特色車行，它成功的關(guān)鍵就在于用少量的資金橇動了汽車租賃、汽車銷售和二手車交易的聯(lián)動消費市場。好邦客”模式如何搭建第一步：搞掂銀行好邦客的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行.當(dāng)它們僅僅有20萬元錢的時候，就開始了與銀行的談判，”好邦客給銀行開出的誘惑條件是:第一，好邦客將20萬元作為風(fēng)險保證金,合作期內(nèi)永遠放在銀行,不動用;第二，”好邦客的會員開戶時，每個會員交納15000元開戶保證金并存人銀行，一

25、直不動用；第三，”好邦客的每個會員都在銀行辦一張儲蓄卡，由銀行在好邦客服務(wù)中心安裝柜員機，委派兩名工作人員在”好邦客”監(jiān)督刷卡?！焙冒羁汀睍T租車消費后,會員的消費款刷卡轉(zhuǎn)入”好邦客的賬戶之后,由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意，好邦客無權(quán)動用，該筆資金原則上用來償還到期的銀行開出的承兌匯票.”好邦客只有一個條件：銀行定期向”好邦客的汽車供應(yīng)商(即汽車工廠）開具半年至一年的銀行承兌匯票。此模式能化解銀行的風(fēng)險,一切商業(yè)活動和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費和利息收入。于是,銀行成了好邦客模式的積極推動者.第二步：搞掂汽車生產(chǎn)廠”好邦

26、客開始了與上海大眾、廣州本田等汽車生產(chǎn)工廠的談判，”好邦客”讓銀行開具6個月至1年的銀行承兌匯票,并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由好邦客支付。汽車生產(chǎn)廠一算，也沒吃虧，而且現(xiàn)在的生意也不好做,也就爽快地答應(yīng)了。第三步:摘掂消費者就憑比租車更便宜，比買車更方便的理念，搞掂消費者就相對來說要容易得多。沒有大張旗鼓的宣傳，好邦客在長沙晚報做了一個開業(yè)的廣告,開業(yè)第一天就來了幾千人，辦好了500多個入會手續(xù)。第四步：搞掂內(nèi)部最新商業(yè)模式100個案例”好邦客搞掂自己就是要制定從入會、租車、送車、驗車、刷卡轉(zhuǎn)賬、過戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊，并在實踐中加強流程控制.通過四個步驟,好邦客形成了

27、具有獨特特色的商業(yè)模式,為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富。(李天保:”好邦客車行邏輯，商界：中國商業(yè)評論,2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張模式核心好邦客車行汽車俱樂部比租車更便宜，比買車更方便。1。模式的核心是資源的有效整合。它用少量的錢撬動了以資本為龍頭的汽車生產(chǎn)、銷售、投資、消費融合在一起的金融、銷售、投資、租賃、二手車交易市場。2.將汽車的整車銷售以拆零的方式實現(xiàn)了租與售有機的結(jié)合，既符合了中國人的消費心理，又符合了中國人的消費習(xí)慣。3.以儲蓄的形式吸納了大量二手車.好邦客”從二手車的交易中獲取了不少利潤，成功地不用投資將二手車作為好邦客的車輛蓄水池。4。巧妙地應(yīng)用了長尾理論

28、,改變了過去的汽車營銷主要面向少數(shù)強勢群體的游戲規(guī)則，將80%的潛在群體推向前臺,讓他們提前實現(xiàn)了有車的夢想.贏利點汽車租賃收入，二手車交易收入，增值服務(wù)收入?！军c評精要】”好邦客模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽。銀行的加入是好邦客”成功的關(guān)鍵，因為銀行為這個模式提供了信譽上的保障。汽車經(jīng)銷商通過銀行信用作保證,把消費者和汽車生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個鏈條，四者通過鏈條的轉(zhuǎn)動達到互助、互惠、互利，同時又將四者的投資風(fēng)險控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營、金融、消費鏈條。”好邦客模式創(chuàng)造了一種中國特色的信用消費,并且是一種可以大面積復(fù)制的商業(yè)模式。如果將”好最新商業(yè)模式100

29、個案例邦客商業(yè)模式在時間上和商品種類上廣泛推廣,建立電訊、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費品和奢侈品的消費銀行，對激活消費需求具有十分重要的意義。好邦客商業(yè)模式變單純的”儲蓄未來”為”投資和消費未來，變”未來潛在需求”為”現(xiàn)實需求。最新商業(yè)模式100個案例【案例八十五】普億螺絲：直整合與超級庫存的高效互動【基本概況】螺絲又稱為”工業(yè)之米”，就如同經(jīng)營糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤的兩難選擇：一來螺絲的單位利潤微薄，必須依靠規(guī)模實現(xiàn)效益；二來又因為螺絲種類繁多，擴大規(guī)模必將帶來大量庫存，這樣會占用大量周轉(zhuǎn)資金,進一步拉低利潤率。為了突破這個瓶頸，晉億螺絲采取了與眾不同的商業(yè)模式

30、：垂直整合與超級庫存.垂直整合的成本優(yōu)勢螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運輸和管理四項因素組成，為了提高利潤率，必須降低成本.因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達上億元；在下游運輸環(huán)節(jié)方面,因為運輸成本約占總成本的2530%，晉億螺絲從一開始就對運輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、302國道和大運河三線交匯的浙江嘉善,其有高速公路直通，離火車站不到5分鐘車程，并且為了利用運河水運的成本優(yōu)勢,晉億螺絲并將自己的原料庫與大運河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨

31、物。規(guī)模庫存的效率之爭成本優(yōu)勢僅僅是企業(yè)撬動市場的一個杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過擴大規(guī)模來實現(xiàn)成本優(yōu)勢的迅速放大和倍增，而要做到這點,首要之務(wù)就是要克服庫存管理瓶頸。為了解決庫存管理的困難，晉億螺絲建立了自動化立體倉庫。自動化立體倉庫采用開放式立體儲存結(jié)構(gòu)，其存放高度達18米，可存放15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉庫的5倍。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品區(qū)分為3個子倉庫，分別設(shè)計了4968個、14400個和41488個庫位單元。這樣區(qū)分不僅提高了進出效率,同時也解決了空間的有序利用問題。僅就空間而言,晉億螺絲3個自動倉庫相比于傳統(tǒng)倉庫節(jié)省了6萬平方米,相當(dāng)于4個足球場的面積。并且,

32、晉億的自動倉庫與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個一體化的物流體系，其中半成品與模具自動倉庫相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動倉庫成為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。信息平臺讓大象翩翩起舞由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實現(xiàn)產(chǎn)、貯、運、銷的同步、高效運轉(zhuǎn)，必然對企業(yè)的信息處理能力提出苛刻要求。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、配置庫存和交貨。在靈活的信息化手段支持下，晉億的超級庫存這只大象不僅沒最新商業(yè)模式100個案例有成為包袱，反而成為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不二利器，使企業(yè)在瞬息萬變的市場中從容起舞.晉億的目標并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略

33、升級是-運用其成熟的物流管理技術(shù)做中國第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司.螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式。晉億螺絲:垂直整合與超級庫存的高效互動，商界：中國商業(yè)評論，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張模式核心晉億實業(yè)股份有限公司緊固件、連接件制造大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求.1。上下游垂直整合資源,通過投資上游原料供應(yīng)商與下游運輸環(huán)節(jié)，大幅度降低螺絲生產(chǎn)成本。2。建立自動化立體倉庫，在低成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，使得成本優(yōu)勢迅速放大與倍增。3。信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級庫存沒有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱,反而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品

34、等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。贏利點螺絲銷售收入，第三方物流收入?！军c評精要】螺絲生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)特點是規(guī)模小且分散（這種分散不僅表現(xiàn)在企業(yè)地點分布上，更多表現(xiàn)在螺絲的種類分布上)，低端產(chǎn)品(通用件）可以采取規(guī)?；a(chǎn)，但由于生產(chǎn)企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，大大拉低了利潤率；高端市場（非標件）利潤豐厚,但是難以實現(xiàn)規(guī)模化只能采取訂單式生產(chǎn)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有限，規(guī)模不大。晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤優(yōu)勢支持超級庫存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準確支持下形成良好的互動和有效循環(huán)，靠整合大賺效率和物流的錢。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征

35、以及需求的時效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求,降低客戶工作量；另一方面對客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時效性需求,從而獲得了強大的競爭力。二、經(jīng)營無形資產(chǎn)【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動獅子王最新商業(yè)模式100個案例【基本概況】上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場，整個建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。作為中國頂級劇院之一,上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供一流才藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺的功能,是一個面向市場的非盈利機構(gòu)。2005年，上海大劇院準備引進迪士尼公司的音樂劇獅子王，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價碼從1億元人民幣”砍到6000萬左右，但按照上

36、海大劇院此前引進音樂劇的做法,完全靠自有資金運作根本不可行！上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運作商業(yè)模式，利用自身和項目品牌的號召力，引入資本運作的商業(yè)模式,采取了”三步走的策略。箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會的文化扶持項目資助，獲得銀行4000萬元貸款.獅子王是上海大劇院與上海文化基金會的首次合作,也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺。作為百老匯時尚與經(jīng)典的最佳劇目，獅子王自然在基金會文化資助的范圍之內(nèi)。本著”致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展的宗旨,獅子王項目在基金會的審批中一次性通過.而且獅子王向銀行融資過程都由基金會出門牽頭完成,上海大劇院進行必要的配合。

37、最終，上海文化基金會借助自身良好的信譽和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保,并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4000萬元的銀行貸款,分2年還清.第二步，上海大劇院在社會贊助方式上也有所變化,憑借獅子王的品牌號召力獲得了1000多萬元的社會贊助。由于在引進獅子王的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇獅子王的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取”首席贊助這一概念，這改變了以往唯一指定的贊助方式,而是可以邀請更多企業(yè)贊助.上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作,委托公關(guān)公司為獅子王尋找社會贊助商,結(jié)果,通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海

38、電信、星巴克咖啡成為了獅子王的協(xié)同贊助企業(yè).在贊助商的回報方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動、開設(shè)企業(yè)專場、票務(wù)贈送等方式，贊助商的名稱也會在廣告、報紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn).第三步，在新聞發(fā)布會之后，獅子王的票務(wù)銷售開始啟動，宣傳活動也隨之展開。在強大的宣傳攻勢下,獅子王的票務(wù)銷售情況也異常火暴，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場演出全部結(jié)束，票房收入總共達到7200萬元。這樣一來,銀行貸款和社會贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇。引人社會資本

39、，通過資本運作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項目的運作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托,利用社會資本運作的第一次成功嘗試。最新商業(yè)模式100個案例突破式營銷獅子王成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為獅子王的大獲全勝又增添了一枚砝碼.與其他音樂劇相比，獅子王這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了”低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略.自合同簽訂之日起，就不斷挖掘獅子王的新聞熱點，并在不同時間節(jié)點上給媒體提供素材.使得獅子王的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在獅子王劇組抵達上時達到了高潮.在獅

40、子王票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城巿以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點,同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群.票價從最高的800元到最低的100元細分為了21檔,讓更多觀眾得以走進劇院來感受獅子王的無限精彩。（曹菁菁：上海大劇院：零本金撬動獅子王，商界:中國商業(yè)評論,2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張模式核心上海大劇院劇院演出打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn),一流的藝術(shù)展示平臺.1.參照國際著名藝術(shù)機構(gòu)的運營模式：票房收入+政府資助+基金收入。2。以品牌為依托,采取了”低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推

41、廣策略。3。通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作,委托公關(guān)公司為獅子王尋找社會贊助商.結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了獅子王的”協(xié)同贊助企業(yè).4。在獅子王票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地銷售的方式，在全國十多個城市以及港臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點,同步發(fā)售.還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對不同觀眾群.贏利點票房收入，政府、企業(yè)贊助.【點評精要】上海大劇院為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運營走向品牌運營和資本運作的首次嘗試。這種演藝運作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強、做優(yōu)成為可能.中國大多數(shù)最

42、新商業(yè)模式100個案例劇院實行的是”院場分離制”，即劇院和劇團是分開的.目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試。獅子王則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個產(chǎn)品,而是作為一個產(chǎn)業(yè)來運作。在音樂劇的引進和運營上,上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人;而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設(shè)施角色。【案例八十七】聯(lián)想：奧運助推國際化【基本概況】2001年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成

43、功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的”海外三部曲到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡(luò)？最新商業(yè)模式100個案例先搭平臺，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會,雖然當(dāng)時的聯(lián)想并不知道機會究竟是什么。這時，長期作為奧運獨家計箅設(shè)備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴（簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機會填補IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的,換句話說，以前的TOP贊助商不退出,其他的企業(yè)是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，

44、但作為TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機。聯(lián)想人深知,盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化,但是將來TOP覆蓋的4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路.而鄰國的三星借助奧運TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。啟動:”五環(huán)下的全球換標在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個國際性的品牌,即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，

45、另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標已經(jīng)在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面.為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團新標志”Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊,以代替原有的英文標志“Legend”。從Legend到Lenovo”，聯(lián)想的全球品牌推廣計劃開始了,而換標也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。點火：對IBM奧運式”并購當(dāng)奧運的”引擎”制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際

46、化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯(lián)想集團宣布,以12。5億美元的代價對IBM全球PC業(yè)務(wù)實施驚天大收購。并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗豐富的IBM的實質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過奧運項目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點子，同時，聯(lián)想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。另一方面，獲得TOP權(quán)益時的聯(lián)想95%以上的業(yè)務(wù)都在中國,而TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對IBM的并購之后，就可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營銷。裂變：營銷圣火的持續(xù)

47、爆發(fā)如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP,能夠在全球200個以上的國家和地區(qū)展開奧運營銷。從2004年3月26日對外發(fā)布TOP之時，聯(lián)想的營銷圣火就已經(jīng)在全世界點燃.在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起,聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設(shè)備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧最新商業(yè)模式100個案例會的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14%，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位.在20052006財務(wù)年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比

48、年增長359%，達1036億港元。雖然增長主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強勁及收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。（聯(lián)想：奧運助推國際化，商界：中國商業(yè)評論,2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)價值主張模式核心聯(lián)想集團有限公司個人電腦借助奧運平臺，通過資本運作和營銷管理，實現(xiàn)國際化目標。1。聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商,借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升。2。通過換標、并購IBM公司PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動型國

49、際化路線。3.利用TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。贏利點銷售收入，服務(wù)收入.【點評精要】處于經(jīng)濟全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺上配置,并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化”苦旅中的一道亮麗風(fēng)景線.首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP）打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現(xiàn)了其全球化

50、的認知;其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮全球化品牌的價值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟價值;第三，系統(tǒng)運作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價值，聯(lián)想借助TOP身份,在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進行了系統(tǒng)的躍升,使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。最新商業(yè)模式100個案例【案例八十八】杉杉集團：國際品牌本土控股【基本概況】拜師國際品牌1999年前后,隨著短缺經(jīng)濟時代的結(jié)束，再加上國際品牌大量進人,中國服裝巿場發(fā)生了根本性的變化.杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經(jīng)在本土市場上被國際品牌殺了個落花流水。短缺經(jīng)濟時代末期猝不及防

51、的失利，讓杉杉集團明白，未來服裝業(yè)的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊。杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。2001年9月，杉杉集團的”多品牌、國際化”戰(zhàn)略正式啟動。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團控股,聯(lián)合意大利法拉奧集團、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運作意大利品牌瑪珂.埃薩尼。對于這種合作方式，杉杉集團一再強調(diào)：我們是聯(lián)合經(jīng)營,不是代理品牌。在杉杉集團看來,法國、意最新商業(yè)模式100個案例大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢和設(shè)計能力，而杉杉熟悉國內(nèi)市場,又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢。我們的合作是這四種核心競爭力的聯(lián)合，是平等的合作.

52、”杉杉集團掌門人鄭永剛強調(diào)杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位?！迸c國際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國內(nèi)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢:與國際接軌的理念認同，杉杉良好的質(zhì)量信譽,高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢和3000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢。當(dāng)眾多國際品牌想要進入中國市場時，杉杉的這種優(yōu)勢,就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ).儲備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑,自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型:一種是杉杉品牌授權(quán)的公司，一種是杉杉集團投資的公司.目前，杉杉已經(jīng)擁有13個自主品牌。憑借自身的資本優(yōu)勢和資源平

53、臺，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。對有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，杉杉往往會投入資金控股，但一般只對其財務(wù)進行獨立的審計和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營管理和人事任免.這樣做是為了給原品牌運作者以最大的空間。但是，杉杉對這些品牌也有一年虧、兩年平、三年贏利的要求,如果不能扭虧為盈,杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。同時，杉杉也為這些自主品牌提供了進入高檔商場的平臺，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計、運作能力的機會。杉杉集團每年會組織原創(chuàng)品牌的負責(zé)人去日本、韓國、法國等地參觀杉杉的合作企業(yè)。終極夢想一個個國際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個核心品牌的緊迫。鄭永剛對此同樣

54、早有預(yù)謀。在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉集團推出一個運動休閑品牌”杉杉modern”.這個品牌以國際品牌的運作方式來經(jīng)營，打造休閑、體育、街頭體育的風(fēng)格，目標是進入大中城市的中心商場。一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強勢推出休閑品牌”杉杉modern，正是為了給杉杉這個在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時，杉杉這些年引進了多個休閑運動類的國際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗.國際品牌需要文化和歷史的積淀,沒有二三十年的時間樹立不起一個國際品牌。”杉杉品牌已經(jīng)16歲了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望?！编嵱绖傉f。

55、基金單位募集資金，同時保留部分收益(例如30%以享受分紅和物業(yè)升值之利。一般性情況下，打包的商業(yè)地產(chǎn)仍由原開發(fā)商的關(guān)聯(lián)公司運營管理。房地產(chǎn)商通過REITs回籠資金投人新項目的開發(fā)，項目成熟后又可以賣給自己的REITs。簡言之，REITs是將商業(yè)地產(chǎn)證券化的工具，開發(fā)商的銷售從在地產(chǎn)市場售賣商鋪變?yōu)樵谫Y本市場發(fā)售信托憑證，它是開發(fā)商走向成熟的標志和必由之路。后來，萬達集團転釀許久的REITs發(fā)行計劃，也有了突破性進展。澳大利亞麥格理銀行旗下一家子公司和總部設(shè)在大連的房地產(chǎn)開發(fā)商萬達集團，計劃通過將基于內(nèi)地房地產(chǎn)的房地產(chǎn)投資信托基金在香港上市的方式籌集至少1億美元資金.據(jù)悉,該房地產(chǎn)投資信托基金名

56、下約有六處地產(chǎn)。萬達集團的資產(chǎn)包括在北京中央商務(wù)區(qū)的一個開發(fā)項目，該項目將擁有寫字樓、住宅樓和髙檔酒店。花旗集團和麥格理銀行將負責(zé)發(fā)售。(大連萬達：商業(yè)地產(chǎn)證券化，商界:中國商業(yè)評論，2006年第7期)【模式解析】企業(yè)名稱主營業(yè)務(wù)大連萬達集團地產(chǎn)【點評精價值主張模式核心以房地產(chǎn)信托基金為工具，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)收益。1。訂單模式，與合作伙伴建立長期合作關(guān)系。要】2。只租不售，以長期的租金收入替代了一次性銷售回款模式,同時強化后期經(jīng)營管理。3。在宏觀調(diào)控大背景下萬達的資金鏈繃得很緊，為了防止資金鏈的斷裂,萬達選擇了更為直接和快速的融資模式-以40%的股權(quán)置換80億元人民幣的海外資金。4。將商

57、業(yè)地產(chǎn)打包為信托投資基金并籌備海外上市公募,成為內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)證券化的先行者。贏利點銷售收入，租金收入.住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)雖同為地產(chǎn)，但其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、投資、融資的模式都是不一樣的。很多開發(fā)商做住宅地產(chǎn)成功,做商業(yè)地產(chǎn)則不然，而萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域走出了自己成功的模式,值得推薦和學(xué)習(xí).萬達一直在進行商業(yè)模式的探索-從分零出售到整體出售再到不出售，境界不斷攀升.43最新商業(yè)模式100個案例只租不售的模式使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金的回收周期大大延長，形成巨大資金壓力。在這樣的情況下,萬達選擇了將成熟物業(yè)打包為信托投資基金（REITs）,再將基金單位在海外資本市場公開發(fā)售籌集資金.商業(yè)地產(chǎn)

58、的證券化，將會使萬達的商業(yè)地產(chǎn)運作產(chǎn)生飛躍。能夠拿到充裕的資金,然后可以大規(guī)模地并購，再把物業(yè)放到REITs中去融資，這可能使它在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。【案例九十八】分眾上市“擒王”【基本概況】借力資本跑馬圈地,搶先上市在樓宇視頻廣告媒體領(lǐng)域，分眾傳媒在中國本土的競爭對手是聚眾傳媒，分眾與聚眾背后的資本方分別為高盛與凱雷?？梢哉f，分眾和聚眾的競爭，背后是兩大資本方的競爭.因此，借力資本跑馬圈地是分眾步步領(lǐng)先于聚眾的必備招數(shù)，最終結(jié)果在2005年7月13日，分眾傳媒搶先在納斯達克掛牌上市,江南春及其分眾傳媒明顯已得到國際資本認可,融資總金額達到1.717億美元,創(chuàng)下中國概念股在納斯達克首發(fā)融資的新高。迂

59、回進逼,縮小包圍圈分眾的上市顯然催化了聚眾背后的資本力量,在2003年日本軟銀首次提出合并后,再次提出合并建議的是分眾和聚眾各自的投資方以及聚眾美國上市的主承銷商摩根士丹利，但聚眾傳媒CEO虞鋒拒絕了合并。在兩者談判時沒有重大進展前，以打促談顯然成了分眾理性的選擇。分眾上市以來的第一筆巨額投資，就是先發(fā)制人”地把戰(zhàn)火燒到了聚眾的后院。2005年10月15日，江南春飛赴北京,與國內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介正式簽約,以阻擊在公寓電梯視頻廣告占據(jù)優(yōu)勢的聚眾傳媒.分眾傳媒以超過1億美元的價格收購框架媒介的100股權(quán)，將框架媒介年初以來所整合的全國性網(wǎng)絡(luò)悉數(shù)納入分眾旗下。一個蘿卜一個坑，中國的樓宇巳經(jīng)

60、變成稀缺資源。江南春并購框架,是在進一步占有著稀缺資源。并購使分眾在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上再新增高檔公寓媒體資源,框架的9萬個電梯海報廣告位和4000萬的日均網(wǎng)絡(luò)覆蓋人數(shù)與分眾的媒體再整合，將使分眾傳媒的整體媒體接觸幾率再度提高，而此前分眾專注的主要是寫字樓，聚眾重新奪回市場主動權(quán)的可能性也就越來越小了.44最新商業(yè)模式100個案例挾天子以令諸侯，收官之戰(zhàn)。按預(yù)定計劃，2006年初聚眾將登陸納市.2005年12月，經(jīng)過再次修改，聚眾上市的表格已經(jīng)全部準備完畢，上市前的最后一輪融資也已經(jīng)談妥。2500萬美元的風(fēng)險投資就等著簽字了。”虞鋒說，按聚眾此時的計劃，將融資約1億美元.但這一消息卻最終被分眾并購聚