1、今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生差不多到任一個月了，看來依舊不行。盡管，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質(zhì)量經(jīng)理的打算差不多面臨流產(chǎn)。是時候要做出決定了。質(zhì)量經(jīng)理差不多是公司的聞名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個質(zhì)量經(jīng)理。但他專門快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討些什么呢？ 蒸蒸日上質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速進展。公司年營業(yè)額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們打算要完成12000萬。前5個月的進展勢頭表明：

2、我們打算的增長特不有可能實現(xiàn)。小公司的快速成長，必定會面臨一個問題，那確實是：初建時的治理團隊、治理架構無法適應業(yè)務高速增長所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財務、PMC(Product Material Control生產(chǎn)打算與物料操縱)、市場、銷售等。人員要調(diào)整、機構要重組、流程要再造。為減少內(nèi)部治理滯后對進展形成的阻礙和操縱內(nèi)部治理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構。那個決定在某些領域進展得比較順利，比如新任財務總監(jiān)的到來，差不多讓我們差不多相信：公司財務的合法化、報表設置合理性及準確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預算執(zhí)行等

3、方面都得到了有效操縱。在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風險因素交貨準時率，差不多上得到了操縱。我們的客戶差不多上歐美企業(yè)，準確地講，90%以上差不多上歐美企業(yè)。假如我們不能保證穩(wěn)定、準確的交貨期，那無異于自殺！同理，假如我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風險。為操縱那個風險，一個高素養(yǎng)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應運而生。不幸的是，那個問題難道在一年多的時刻里都沒有得到有效解決。那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。 到目前

4、為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標準協(xié)會BSI(British Standards Institution英國標準學會)的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標準電器協(xié)會)等其他認證機構的工廠審核。只是，這決不是講我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是講我們差不多排除了潛在

5、的質(zhì)量風險。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運作得并不暢順，質(zhì)量操縱并不深入。在BSI的例行審查中，我們的觀看項正在大量增加，但我見不到任何糾正預防措施單，或者，即使有糾正預防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI事實上是對我們手下留情了。假如我是BSI的審查員，我決可不能讓公司通過例行審查。 已罪的羔羊楊經(jīng)理還有一點不妙的是，牛經(jīng)理的前任楊經(jīng)理，在公司的例行周會中難道報出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對如此的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他難道沒有采取任何緊急糾正預防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產(chǎn)，并開

6、始現(xiàn)場調(diào)查，進行緣故分析。 在調(diào)查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質(zhì)量數(shù)據(jù)難道是錯誤的！ICT測試不良率應該是15%而不是楊經(jīng)理報告的 37%。因此，即便是15%，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒操縱線。然而，不能準確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這講明，我們的質(zhì)量操縱還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質(zhì)操縱)和OQC(Output Quality Control出貨品質(zhì)操縱)的監(jiān)控層面上?？蛻舻睦型素浻涗浺灿∽C了上述推斷。半年來，客戶的退貨率盡管在操縱線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這

7、些被退回來的產(chǎn)品實質(zhì)上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時刻里，公司的質(zhì)量操縱能力在退化。因此，質(zhì)量風險在增大，我們必須在失控前恢復操縱。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質(zhì)量問題！ 顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴峻性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導。老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還許多，他有各種認證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。然而，他沒有建立起一個能真正有效運行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠進展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質(zhì)量體系。這至少能夠保證我們晚上睡

8、個安穩(wěn)覺。 不了，牛經(jīng)理牛經(jīng)理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能關心公司救急，因為楊經(jīng)理差不多走了，另外一個質(zhì)量主管也自動離職了，質(zhì)量部就剩下一個空架子。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，因此，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當時，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他差不多上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。 只是，他或許能夠關心我們建立起一個及時、準確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎文件?？磥?，現(xiàn)在，我們也只好從基礎做起了。因此，另外一種情況也是我們能夠同意的。那確實是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳

9、痛醫(yī)腳，讓那個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它最大的效能。令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做做到。過程操縱的數(shù)據(jù)依舊不準確。過程中的不良率報警，永久都不是質(zhì)量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預防行動單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質(zhì)量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預防行動單，是特不正常的。 沒有糾正預防行動單，反而驚奇。更讓我無望的是，昨天他難道向我提議，要求工程部嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他什么緣故，他講：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，講，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單?！蔽姨嵝阉骸背艘酝?，你還有什么要答復客戶？”他回答：

10、”沒有了?！边@可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。什么緣故我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶什么緣故又同意同意它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。因此，嚴格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：我們報廢的損失；耽擱交貨準時率(同樣阻礙公司信譽)；由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權衡一下我們糟糕的質(zhì)量操縱給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍

11、。因此，我們也不傻，客戶也不傻，我們可不能將客戶完全不能同意的重大質(zhì)量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。因此，我們的讓步申請總能得到對方同意。這講明，我們在特定狀態(tài)下的推斷，與客戶差不多上是一致的?？蛻羰裁淳壒视痔嵴埼覀冏⒁庾尣浇邮諗?shù)量太多呢？這講明我們的客戶是聰慧的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，差不多發(fā)覺了我們的質(zhì)量體系在惡化。他事實上是在委婉地提醒我們：要通過治理評審或者內(nèi)審來回憶一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動。 因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質(zhì)量體系的改善，同時告訴他如何能夠看到明顯的效果。假如按照牛經(jīng)理的回

12、答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經(jīng)理臨時不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通?？磥?，牛經(jīng)理在公司的最長時刻記錄應該可不能超過三個月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報、熟人推舉、獵頭？或者同時進行？需要在什么時刻到位呢？我們高層治理者在那個問題上又該如何反思呢？不管如何樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。實踐蔡西明 美的集團六西格瑪黑帶企業(yè)一把手要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質(zhì)量治理職責授權?？赐臧咐?，立即就為該案例的老總譚先生的

13、苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達順暢、邏輯縝密，能夠看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問題危機四伏，十萬火急。細究起來，一個快速成長的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長的苦惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”確實是基礎治理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。對企業(yè)經(jīng)營而言，沒有了客戶，企業(yè)就無法生存。站在客戶的角度，他們關注的重點是產(chǎn)品交貨期(按時、足量)、產(chǎn)品質(zhì)量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們能夠增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們能夠降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也能夠得到改觀。然而，假如是產(chǎn)品質(zhì)量問題，就不單單是通過

14、增加設備和人員那么簡單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實施全面質(zhì)量治理的結果。譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量治理的原則。企業(yè)盡管獲得了ISO9000質(zhì)量體系認證，但也僅僅相當于學生考試得60分，剛及格；盡管產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場對產(chǎn)品的差不多要求。僅僅擁有這些認證，不能講該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足變化的市場和客戶。全面質(zhì)量治理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求確實是企業(yè)改善的動身點。第二條是：領導的作用。對組織而言確實是最高治理者的作用，也確實是最高治理者要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責。第三條是：全員參與，確

15、實是講每個職員的工作效果均阻礙產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不行，其它五條做得再好，也沒有意義。本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來三個問題：我們報廢的損失；耽擱交貨準時率(同樣阻礙公司信譽)；由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。確實是讓客戶能權衡我們糟糕的質(zhì)量操縱給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”專門顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經(jīng)營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。關于這一點，看看職責定位就清

16、晰了：“(假如)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓那個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還能夠同意?！边@確實是一個總經(jīng)理的質(zhì)量意識。他完全沒有盡到領導的職責！另外，ICT測試數(shù)據(jù)不準、工程部無限制地讓步申請，講明該公司完全沒有做到全員參與質(zhì)量治理。常言道“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應該關注質(zhì)量，俗稱“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質(zhì)量治理職責授權。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問題感到極大地不安，反映出他特不重視質(zhì)量問題，這又是一個良好的開端?！疤煜聼o難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的方法，就一定能夠改

17、善目前的困境。方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關小組，解決以下問題立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負責人傾聽客戶的需求和抱怨，通過質(zhì)量打算予以解決。檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評價指標有： 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進； 從設計開發(fā)到售后服務全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質(zhì)量方針和目標展開，如若不是，請立即完善； 與產(chǎn)品質(zhì)量有關的人員，其工作目標是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標，如若不是，請立即增加； 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標、部門目標和崗位目標達成。 檢討各部門對質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評價指標有： 各部門負責

18、人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的負責人進行脫產(chǎn)培訓，若培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。 各部門質(zhì)量主管/體系維護員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行封閉式培訓，如培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。 直接阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對不能準確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行強化培訓 /操作培訓，若培訓后仍不能正確操作，請對其作調(diào)崗處理。組織與供應商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應商。方案二：總經(jīng)理授權治理者代表，成立質(zhì)量攻關小組，解決的問題同上。另外，為了保證治理者代表的質(zhì)量權威，總經(jīng)理與各部門負責人簽署責任書，明確治理者代

19、表的權力和各部門負責人的責任。關于牛經(jīng)理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被給予的職責，就留。啟發(fā)呂本富 中科院研究生院治理學院教授、副院長質(zhì)量操縱應提早預備公司要長期進展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的特不不到位，沒有清晰的工作描述和職位講明，質(zhì)量工作本身確實是“草鞋沒樣，邊打邊象”。本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊特不重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速進展而帶來的一系列質(zhì)量問題；而讓人擔憂的是，那個企業(yè)的質(zhì)量問題委實太多，而且那個治理團隊采取了特不錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個特不重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結果是，公司

20、以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量治理現(xiàn)狀，且那個“還不算太糟糕”的質(zhì)量治理現(xiàn)狀難道以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價。 該公司的質(zhì)量治理體系需要更多的以客戶需求為導向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關起門來處理幾個不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速進展”虛假繁榮。然而，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量治理體系也可能沒有效果，除非公司的治理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重擔，并帶領全員共同參與。在任何“引進高級人才、重組架構”的治理體系改革時，惟一理智的方式確實是明確界定要達到的理想的標準，同時提早做好預備。而譚先生大概漏掉了這一步。質(zhì)量治理工作什么緣故會出現(xiàn)問題，而且層出不窮？確實是

21、因為該企業(yè)高速進展。 2003年起步時，該企業(yè)營業(yè)額為300萬，2006年就到了6000萬，而且可能2007年達到12000萬，這么高速進展的情況下，企業(yè)卻沒有對質(zhì)量操縱提早預備，這講明：公司決策層應該付最大的責任。公司要長期進展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，確實是不給它一條鐵軌嗎？該公司的用人策略顯然也是一個大問題。譚先生明白本公司需要一個高素養(yǎng)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個在面試之初就明明白其不可能建立起一套穩(wěn)定運行的質(zhì)量治理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實的壓力下，屈服于一個臨時性的質(zhì)量經(jīng)理，來做一些信息采集類的基礎性的質(zhì)量治理工作。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救

22、火的功效，而且質(zhì)量過程操縱的數(shù)據(jù)依舊不準確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的特不不到位，沒有清晰的工作描述和職位講明，質(zhì)量工作本身確實是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討公司整個治理機制和進展戰(zhàn)略。因此，假如我是那個企業(yè)的高級治理人員，那么我在面對上述一系列的質(zhì)量問題時，首先需要做的一件工作確實是找到問題的緣故，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要接著查找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依舊不能解決問題。那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問題？首先

23、，需要完整信息，建立一個及時、準確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量操縱方面的數(shù)據(jù)信息，完全確實是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理楊先生難道報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%那個數(shù)據(jù)本身確實是錯誤的。身為一個質(zhì)量經(jīng)理難道不能準確的統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用講了，他難道不能報告出質(zhì)量過程操縱中的數(shù)據(jù)，因為案例中講道，“過程中的不良率報警，永久都不是質(zhì)量部報告出來的?！逼浯?，迅速找到一個“抓手”，壓制住質(zhì)量問題的明顯上升勢頭。專門顯然，那個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”。再次

24、，建立一個在產(chǎn)量快速增長條件下的全面質(zhì)量治理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問題。專門顯然這三個情況有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。解決問題的方法也特不簡單：一是在質(zhì)量操縱體系之內(nèi)，查找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質(zhì)量操縱體系之外查找解決問題的方案。招不到人，不能總是責備人力資源部經(jīng)理與主管的要緊區(qū)不，關鍵不在專業(yè)或技術，而在因此否有專門強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉變。一個學究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量治理體系，最終將曲高和寡乍一看，我們立即想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了苦惱。事實上不然，企業(yè)中的某些

25、“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源治理政策或實踐的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。 澄清全然問題是關鍵具體到那個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量治理的問題，使產(chǎn)品質(zhì)量操縱在可同意的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量治理問題的方法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實可行的質(zhì)量治理體系，并將之落到實處。招聘到一名勝任的質(zhì)量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可同意的時刻范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量治理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系

26、真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量治理達到公司同意和客戶中意的標準，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。因此，質(zhì)量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求動身，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。要清晰地描述質(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源治理者做不到，同時企業(yè)內(nèi)缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應該是什么模樣，因為他們也不可能明白其中的關鍵點在哪里。因此，最好的方法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量體系評估公司或者咨詢公司。目標并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請他們關心澄清對質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質(zhì)量體系應

27、該如何樣，適合企業(yè)進展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。 使用人力資源治理手段，但不依靠只要清晰地描述了職位要求，我們就能夠使用人力資源治理方法來找到相應的質(zhì)量經(jīng)理。關于企業(yè)的燃眉之急即治標，我們能夠使用低一個層次的職位即質(zhì)量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，盡管主管也不是一個臨時性的職位，但能夠用來治標。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。主管與經(jīng)理的要緊區(qū)不，關鍵不在專業(yè)或技術，而在于那個人是否有專門強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉變，使體系高

28、效運行并真正產(chǎn)生效果。一般我們會以為，專業(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關鍵要素。三年之中、二十倍成長的企業(yè)差不多都面臨治理水平滯后，建立和落地一套治理體系是特不大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革治理方面的能力和技巧就更加重要。假設一個學究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量治理體系，最終必將成為一件曲高和寡的情況。確定職位要求后，接下來確實是人力資源治理的基礎性工作，但這些工作在該案例中事實上不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關于人員能力素養(yǎng)潛力方面的評價。在那個案例中，人力資源治理者對

29、渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獵取候選人。與市場化的競爭性人才(如財務總監(jiān))不同，質(zhì)量經(jīng)理是一個專門小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量治理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)。因此，對他們做出科學的能力評價也專門困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速進展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化專門大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否情愿迎接那個挑戰(zhàn)也不清晰。因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)

30、與機遇，能夠考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關系緊密部門的負責人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所同意。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。 “造勢”才能“成事”最后一點也不是人力資源治理者能夠解決的問題，確實是企業(yè)高管人員必須深刻認識到質(zhì)量體系的積極意義，并制造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細致的工作，用較短的時刻取得質(zhì)量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也確實是先“造勢”，再“做事”。假如高管只是找一個質(zhì)量經(jīng)理，把所有的情況都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永久無法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得

31、越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)進展的巨大瓶頸。一個良好的質(zhì)量治理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。而質(zhì)量體系成敗的關鍵點事實上在于它要高效運行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量優(yōu)先的共識。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之因此可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”治理，質(zhì)量意識差不多滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質(zhì)量治理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量治理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調(diào)?！耙还淖鳉?，再而衰，三而竭”，企業(yè)能夠甩掉一個牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量治理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個能夠切實建立和推動質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。朋友們大伙兒好

32、，那個經(jīng)典的案例可能讀過多邊了?，F(xiàn)把整篇的文章轉載過來并加以分析。 從網(wǎng)上看到一個經(jīng)典的SPC應用的例子，與大伙兒共賞： 俗話講宴無好宴。朋友邀我去他家做客吃晚飯，進了門迎面遇上他焦急無辜的表情，才明白主題是咨詢。起因是朋友最近回家的時刻越來越晚，罪證就在他家門口玄關的那張紙上朋友的太太是一家美商獨資企業(yè)的QC主管，在家里掛了一張單值-移動極差操縱圖，對朋友的抵家時刻這一重要參數(shù)予以嚴格監(jiān)控：設定的上限是晚七點，下限是晚六點，每天實際抵家時刻被記錄、描點、連線最近連續(xù)七天(扣除雙休日)的趨勢表明，朋友抵家的時刻曲線一路上揚，甚至最近兩天差不多上在七點之后才到家的，證據(jù)確鑿按照休哈特操縱圖的原則

33、和美國三大汽車公司聯(lián)合編制的SPC(Statistical Quality Control，統(tǒng)計過程操縱)手冊的解釋，連續(xù)7點上升已絕對表明過程發(fā)生了異常，必須分析導致異常的緣故并做出必要的措施(比如預備搓衣板)，使過程恢復正常。顯然，我可能給出的合理解釋成了朋友期待的救命稻草，而這頓晚飯確實是他在我面前掛著的胡蘿卜。 (單值-移動極差圖：X-Rs,那個操縱圖我先來講它一般的適用場合，1、對每個產(chǎn)品都進行檢驗2、采納自動化檢查和測量的場合3、取樣費時、費用昂貴的場合4、化工等流程性材料及樣品均勻的場合，它的取樣信息不多，因此它檢出的過程變化的靈敏度也要差一些，在本例中這位QC主管顯然考慮到老公

34、回家那個重要的參數(shù)是保證他對自己的婚姻忠誠要緊因素，那么依照連續(xù)7點呈現(xiàn)上升的趨勢我們專門容易就對那個過程判異。那個判異是依照小概率事件原理：小概率事件在一次試驗中發(fā)生的概率幾乎為零，也確實是幾乎不可能發(fā)生若發(fā)生即判異。本例中的聯(lián)系7點呈現(xiàn)上升趨勢是依照判異準則的界內(nèi)點不隨機排列判異。通常在過程受控的條件下，8中不隨機排列呈現(xiàn)的概率都專門小，若出現(xiàn)我們呢就能夠推斷該過程出現(xiàn)了異常因素導致過程失控本例是依照連續(xù)6點遞增或遞減那個規(guī)則判異)顯然，朋友的太太比我們絕大多數(shù)的企業(yè)家更專業(yè)(因此，作為同類，我想這也許確實是導致我們只能成為治理工具的緣故)，她清晰地認識到：預防措施，永久比事后的挽救更重要

35、。 (這句就體現(xiàn)出了，全面質(zhì)量治理的思想，是以全面質(zhì)量為中心，全員參與為基礎，通過對組織的活動全過程的治理，追求組織的持久成功，即使本組織的顧客、本組織的所有者、職員、供方、合作伙伴或社會等相關方持續(xù)中意和受益。本例中的組織確實是這對夫妻，由組織的概念不能看出，夫妻是一個由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體，安排通常是有序的。依照現(xiàn)代質(zhì)量治理的一個重要特點預防原則，作為全面治理的一種重要的技術，SPC強調(diào)全員參與和團隊精神，異常因素的查出與消除絕不僅是依靠少數(shù)質(zhì)量治理人員。SPC 不是簡單的繪制操縱圖的問題，它是強調(diào)整個過程的監(jiān)控和保障。這位太太顯然意識到關于婚姻生活那個

36、活動的過程監(jiān)控和保障是高于事后檢驗，因此她依照經(jīng)驗使用了單值移動極差圖來對夫君的歸家時刻進行了嚴密的監(jiān)控并從操縱圖中發(fā)覺了點排列不隨機那個判異中的連6遞增或遞減規(guī)則。)順便講一句，朋友太太廚藝專門優(yōu)秀，屬于那種下得廚房上得廳堂的榜樣太太因此，對朋友的在意程度更是顯而易見的，否則可不能選擇抵家時刻作為重要的過程特性予以操縱那個過程參數(shù)，在她眼里，無疑昭示著忠誠度。飯后上了紅酒，席間的談話就從過程異常的判定開始。這段表現(xiàn)出判異后要分析那個系統(tǒng)出現(xiàn)異因的緣故是什么，那么關于緣故分析最好的工具確實是老七大工具因果圖。那個地點我介紹下因果圖：是一種用于分析質(zhì)量特性結果與可能阻礙質(zhì)量特性的因素緣故的一種工

37、具，它可用于以下幾個方面： 1、分析因果關系； 2、表達因果關系； 3、通過識不癥狀、分析緣故、查找措施，促進問題解決。許多的可能的緣故能夠歸納成緣故類不與子緣故，畫成形似魚刺的圖，因此工具又稱魚刺圖，在1953年，日本東京大學教授石川馨第一次提出了因果圖，因此那個圖又稱石川圖。 石川馨教授和他的助手在研究活動中用這種方法分析阻礙質(zhì)量問題的因素，由于因果圖有用專門有效果，在日本企業(yè)得到了廣泛的傳播和應用，專門快又被世界上專門多的國家采納。因果圖不僅僅在解決產(chǎn)品質(zhì)量問題方面，在其他的領域也得到了廣泛的應用。 因果圖要緊用于分析質(zhì)量特性與阻礙質(zhì)量特性的可能緣故之間的因果關系?！拔覀兿葋黻愂鲆幌虏倏v

38、圖的判異準則：第一，出現(xiàn)任何超出操縱限的點；第二，出現(xiàn)連續(xù)7點上升或者下降或者在中心線的一邊；第三，出現(xiàn)任何明顯非隨機的圖形。顯然，目前該過程差不多符合其中第一和第二項，確實出現(xiàn)了異常。作為過程操縱的責任者，你打算如何分析呢？”“依舊我們傳統(tǒng)的分析方法：因果圖?！薄澳敲?，我們查找的依舊這五個方面的緣故了：人、機、料、法、環(huán)？”從阻礙質(zhì)量的來源及阻礙的因素可分為人、機、料、法、測、環(huán)。但從阻礙的大小又可分為偶然因素和異常因素。異常因素簡稱異因在國際標準和我國國家標準中稱為可查明緣故。而偶因斯過程固有的，始終存在，對質(zhì)量的阻礙微小，難以消除。異因則不是過程固有的，有時存在有時不存在，對質(zhì)量的阻礙大

39、，但不難消除。本例中確實是要從4M1E中分析出要緊的異因?！笆堑??！薄昂?。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學會操縱圖的？”“除了公司的培訓之外，講述統(tǒng)計過程操縱的書籍不計其數(shù)，作為在質(zhì)量領域被廣泛應用的技術，以Statistical Quality Control為題的書籍雖講不是汗牛充棟，也差不多目不暇接。最近從亞馬遜書店郵購的這兩本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的Statistical Quality Control，還有Douglas C. Montgomery的Introductio

40、n to Statistical Quality Control。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國內(nèi)比較好的專著，我喜愛孫靜的這本接近零不合格過程的有效操縱：實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量的途徑。只是這些書也專門難給出太多新的理論，因為SPC差不多足夠成熟，找來新書也只是看看不斷翻新的新的應用范例，或者結合新的技術之后會是什么模樣，比如，有沒有研發(fā)出功能強大的新軟件?！薄昂呛牵矝]必要采納如此先進的操縱技術吧？”朋友插嘴道?！澳沐e了，統(tǒng)計學應用于過程操縱，只是代表著上個世紀二十年代最先進的質(zhì)量治理水平。我們采納的操縱圖方法，一般稱為休哈特操縱圖(Shew

41、hart Control Chart)，最早是在1924年，由美國貝爾電話實驗室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。當時這一方法并未得到企業(yè)的普遍采納，僅僅在小范圍內(nèi)得到應用。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內(nèi)的專家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰(zhàn)時質(zhì)量操縱制度，統(tǒng)計質(zhì)量操縱(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效。二是休哈特博士的同事，偉大的戴明(W.Edwards Deming)博士，1950年將SPC引入戰(zhàn)后的日本，為日本躍居世界質(zhì)量與生產(chǎn)率的領先地位立下了汗馬功勞。質(zhì)量專家伯格

42、(Roger W.Berger)教授的分析認為，日本成功的重要基礎之一，確實是對SPC的應用操縱圖(或者，按照臺灣的適應稱呼，管制圖)差不多成為常規(guī)技術，名列QC老七大手法之一?！币彩荙C老七大手法之一。不打岔，也許分析出來的結論是環(huán)境因素：不處有狐貍精?！彼莺莸闪伺笥岩谎邸！霸诘贸鼋Y論之前，我們接著分析吧，”我把話題拉了回來：“下班回家首先應該是一個穩(wěn)定的過程?！笔紫却_定過程是穩(wěn)態(tài)過程?！笆堑?，他的德國老總堅持不同意他們加班，因此下了班就應該在規(guī)定的時刻回家?！钡聡峡偟睦砟钐峁┝朔€(wěn)態(tài)的證據(jù)“對，他在五點的時候關閉計算機，五點一刻在停車場走到自己的車位，45分鐘應該到家。駕照差不多一年半，

43、熟練程度沒有問題。即使略微有點堵車，或者在附近的報刊亭買雜志，他總是喜愛買那幾本電影雜志，因為有免費附贈的DVD。即使這些情況同時發(fā)生在同一個傍晚，我給了他一個小時的操縱限范圍，絕對夠充裕了?！闭{(diào)查得出數(shù)據(jù)是足夠充裕了，”我表示同意：“而且符合穩(wěn)定過程的操縱要求。惟一的瑕疵是，一小時應該作為規(guī)范限而非操縱限，規(guī)范限相當于公差范圍，而操縱限則應該更為收縮，而且應該進行過程的初始研究，通過計算得出?！碧接懖倏v圖制定的規(guī)范限和操縱限是否合理。規(guī)格限不能用做操縱限，規(guī)格限用以區(qū)分合格和不合格，操縱限用以區(qū)分偶然波動和異常波動，二者不能混淆。本例中妻子沒有給夫君回家那個過程確定一個公差確實是可同意的誤差

44、?！澳秦M不是范圍更??？”朋友把無望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個叛徒?！笆堑模野汛_定操縱限的步驟簡單化了，”她點頭：“僅僅依照大致的印象，看起來他沒有在七點之后回家過，除非這天晚上另有活動，那不屬于我這張圖操縱的范圍，比如我們一起在不處吃飯，或者看電影，泡吧?！秉c出界同時可查明緣故，和自己出去吃飯或者看電影泡吧?！俺掷m(xù)穩(wěn)定的過程是工業(yè)企業(yè)夢寐以求的，”我插話道：“尤其是重復發(fā)生的批量生產(chǎn)過程?！边_到統(tǒng)計過程穩(wěn)態(tài)SPC基準確實是統(tǒng)計操縱狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)。過程能力即穩(wěn)態(tài)下所達到的最小變差，過程能力反映了穩(wěn)態(tài)下，該過程本身所表現(xiàn)的最佳性能確實是分布最小。在穩(wěn)態(tài)下。過稱的性能是可預測的。過程能力也是可評價

45、的。離開穩(wěn)態(tài)那個基準，對過程就無法預測，也無法評價。“是的，過程的輸出，也確實是產(chǎn)品的特性，必須在操縱限范圍內(nèi)，因為過程的輸出必定存在變差所謂變差，通俗地講，確實是：即使是世界上最周密的設備，也不能生產(chǎn)出兩件一模一樣的產(chǎn)品來，它們之間的差異確實是變差不要跟我講你看不出它們之間的差異，那只能講明你的分辨率不夠?！薄耙虼宋覀兿Ｍ^程是受控的。換句話講，我們希望過程首先是穩(wěn)定的，其次，我們希望過程輸出的變差范圍足夠小?！薄斑^程范圍足夠小的過程，我們就稱之為具備能力的過程，看來，有必要對你回家的時刻以6為目標實施治理?！笔芸卮_實是達到統(tǒng)計操縱狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)，過程能力即穩(wěn)態(tài)下所能達到的最小的變差?！熬S持過

46、程穩(wěn)定和維持過程能力，是需要耗費成本的，越是好的過程能力意味著更為高昂的成本。我們確定過程目標時必須考慮經(jīng)濟性，投入取決于風險程度。”我抓緊扼殺了她的新念頭。依照過程狀態(tài)是否達與技術操縱狀態(tài)，能夠將它們分為四種狀態(tài)，狀態(tài)：統(tǒng)計操縱狀態(tài)和技術操縱狀態(tài)同時達到；狀態(tài)：統(tǒng)計操縱狀態(tài)未達到，技術操縱狀態(tài)達到；狀態(tài)：統(tǒng)計操縱狀態(tài)達到；狀態(tài)：統(tǒng)計操縱狀態(tài)與技術操縱狀態(tài)均未達到，是最不理想的狀態(tài)。狀態(tài)也是現(xiàn)場所不能容忍的，需要加以調(diào)整。使之逐步達到狀態(tài)。有時為了更加經(jīng)濟，寧可保持在狀態(tài)也是有的，因此在生產(chǎn)線的末道工序一般保持在狀態(tài)為佳?！笆堑?，”她越來越傾向于聽取我的意見了。這是好兆頭，她又講：“我們在生產(chǎn)線上采納操縱圖的，差不多上關鍵和重要的產(chǎn)品特性，我們希望在發(fā)生不合格之前就發(fā)覺趨勢，以幸免不合格的實際發(fā)