1、泓域/水處理設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估水處理設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112362996 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112362996 h 3 HYPERLINK l _Toc112362997 二、 行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112362997 h 3 HYPERLINK l _Toc112362998 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112362998 h 5 HYPERLINK l _Toc112362999 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112362999

2、 h 6 HYPERLINK l _Toc112363000 五、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc112363000 h 7 HYPERLINK l _Toc112363001 六、 一致性 PAGEREF _Toc112363001 h 8 HYPERLINK l _Toc112363002 七、 衡量企業(yè)的績效 PAGEREF _Toc112363002 h 8 HYPERLINK l _Toc112363003 八、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc112363003 h 11 HYPERLINK l _Toc112363004 九、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc112363

3、004 h 11 HYPERLINK l _Toc112363005 十、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112363005 h 13 HYPERLINK l _Toc112363006 十一、 精簡 PAGEREF _Toc112363006 h 14 HYPERLINK l _Toc112363007 十二、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112363007 h 15 HYPERLINK l _Toc112363008 十三、 并購的歷史 PAGEREF _Toc112363008 h 25 HYPERLINK l _Toc112363009 十四、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 P

4、AGEREF _Toc112363009 h 26 HYPERLINK l _Toc112363010 十五、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc112363010 h 30 HYPERLINK l _Toc112363011 十六、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc112363011 h 31 HYPERLINK l _Toc112363012 十七、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc112363012 h 33 HYPERLINK l _Toc112363013 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112363013 h 35 HYPER

5、LINK l _Toc112363014 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc112363014 h 44 HYPERLINK l _Toc112363015 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112363015 h 54 HYPERLINK l _Toc112363016 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112363016 h 54 HYPERLINK l _Toc112363017 1、發(fā)展計劃 PAGEREF _Toc112363017 h 54 HYPERLINK l _Toc112363018 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112363018 h 54

6、 HYPERLINK l _Toc112363019 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc112363019 h 54產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟(jì)社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020

7、年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力。“三大新興產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本，城市綜合功能進(jìn)一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。行業(yè)發(fā)展趨勢1、膜法分離是綠色分離技術(shù)，發(fā)展前景廣闊膜法分離技術(shù)是純物理過程，較化學(xué)法操作更為簡單，二次污染更少；較熱法分離更節(jié)能，在雙碳目標(biāo)下

8、，有更廣闊的發(fā)展前景。2、中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力增強，進(jìn)口替代提速膜產(chǎn)業(yè)作為當(dāng)前國家重點發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，在國家產(chǎn)業(yè)政策大力支持下，膜材料及相關(guān)專業(yè)配套裝備及和下游膜分離技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)展迅速。隨著技術(shù)逐漸成熟，膜材料及膜技術(shù)應(yīng)用工藝的成本快速下降，使得膜材料分離技術(shù)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用成為現(xiàn)實。隨著我國膜材料質(zhì)量的不斷提高和膜應(yīng)用技術(shù)的不斷成熟，相比于進(jìn)口產(chǎn)品，在膜材料、膜組件、膜設(shè)備、膜應(yīng)用工程等方面更低的成本優(yōu)勢將使得我國膜產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，進(jìn)口替代趨勢將日益顯著，國產(chǎn)膜市場份額將不斷增加。3、膜技術(shù)應(yīng)用層次將逐步提高，應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大我國膜技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域前期主要偏重于低端水處理領(lǐng)域，膜

9、技術(shù)應(yīng)用層次偏低，應(yīng)用領(lǐng)域偏窄，其中天然氣開采脫二氧化碳處理領(lǐng)域仍處于發(fā)展初期。國外工業(yè)分離用特種膜材料、離子交換膜材料已經(jīng)有很大的市場應(yīng)用，先進(jìn)膜材料在高端的大型海水淡化和大型水處理工程應(yīng)用也較普遍。隨著我國國產(chǎn)膜材料技術(shù)水平的提升，膜及膜組件的制造技術(shù)呈現(xiàn)多元化趨勢，服務(wù)于節(jié)能減排和產(chǎn)業(yè)升級的特種分離膜材料和離子交換膜材料將得到更多的應(yīng)用，并逐步替代進(jìn)口材料和設(shè)備，推動更多膜產(chǎn)業(yè)高端化的應(yīng)用。通過不斷創(chuàng)新，我國膜技術(shù)應(yīng)用層次將逐步提高，應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷

10、率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，

11、保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司基本情況（一）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提

12、高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（二）核心人員介紹1、秦xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、張xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

13、3、韓xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、許xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、顧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者

14、在評價戰(zhàn)略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以

15、及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。衡量企業(yè)的績效另一種重要的戰(zhàn)略評價行為是衡量企業(yè)績效，包括比較預(yù)期目標(biāo)和實現(xiàn)結(jié)果，調(diào)查偏離計劃的原因，評價個人績效，檢驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的程度等。這一過程中，中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)普遍會用到。戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則應(yīng)該可度量并易于調(diào)整。對未來業(yè)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測遠(yuǎn)比顯示以往業(yè)務(wù)的完成情況更為重要。例如，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該知道，需要采取一些補救措施，否則下一季度的銷售量將低于計劃20%，而不是到了下

16、一季度才告知其銷售量低于預(yù)期20%。真正有效的控制需要準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)追求長期和短期目標(biāo)都未能取得滿意成績，這表明需要進(jìn)行改進(jìn)。許多因素都會導(dǎo)致目標(biāo)實現(xiàn)不佳，如不合理的政策、未預(yù)料到的經(jīng)濟(jì)變化、不可靠的供應(yīng)商和分銷商或者無效的戰(zhàn)略等。還有諸多問題可能來自無效益或者無效率。在衡量企業(yè)績效時，許多因素可以且應(yīng)該包含其中。一般而言，每月、每季、每年企業(yè)都要對令人滿意和不盡如人意的因素進(jìn)行記錄，從而確定合理行動。通常，確定哪些目標(biāo)在戰(zhàn)略評價中最為重要十分困難。戰(zhàn)略評價基于定性和定量標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略和管理理念。比如，采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)與追求市場開發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)，其評價標(biāo)準(zhǔn)

17、完全不同。戰(zhàn)略評價中經(jīng)常使用的定量標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)指標(biāo)，戰(zhàn)略制訂者通常要做三種重要比較：比較不同時期企業(yè)的績效、比較自身和競爭對手的績效，以及比較企業(yè)績效與產(chǎn)業(yè)平均水平。作為戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)，一些關(guān)鍵的財務(wù)比率特別有用，如投資收益率、股本收益率、利潤率、市場份額、負(fù)債對權(quán)益比率、每股收益、銷售增長率和資產(chǎn)增長率等。但是，采用定量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評價也有一些潛在問題。（1）大多數(shù)定量標(biāo)準(zhǔn)是針對年度目標(biāo)而非長期目標(biāo)的。（2）不同的會計方法在定量標(biāo)準(zhǔn)下的結(jié)果有所不同。（3）定量標(biāo)準(zhǔn)中幾乎總是包含直覺判斷。鑒于這些及其他各種原因，定性標(biāo)準(zhǔn)對于戰(zhàn)略評價也非常重要。人力因素，比如高曠工率和調(diào)班率、低產(chǎn)品合格率和生產(chǎn)率

18、或者低員工滿意度，都可能導(dǎo)致業(yè)績下滑的潛在原因。市場營銷、財務(wù)/會計、研發(fā)或者管理信息系統(tǒng)因素也可能導(dǎo)致財務(wù)問題。戰(zhàn)略評價中，還有一些反映定性需求或者直覺判斷的關(guān)鍵問題。（1）公司高風(fēng)險和低風(fēng)險投資項目之間的平衡如何？（2）公司長期和短期投資項目之間的平衡如何？（3）公司在緩慢增長市場和快速增長市場之間的平衡如何？（4）公司如何平衡在不同事業(yè)部之間的投資？（5）公司可選的戰(zhàn)略在多大程度上體現(xiàn)社會責(zé)任？（6）公司的關(guān)鍵內(nèi)部和外部戰(zhàn)略因素之間的關(guān)系如何？（7）主要競爭對手對公司的各種戰(zhàn)略如何反應(yīng)？平衡計分卡平衡計分卡是戰(zhàn)略評價的重要工具。平衡計分卡是一個過程，要求公司從四個方面評價戰(zhàn)略：財務(wù)績效、

19、消費者知識、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學(xué)習(xí)和成長。按照卡普蘭和諾頓的觀點，平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。權(quán)變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計劃作

20、為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計劃，公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計算機網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動？（

21、5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價每個權(quán)變計劃的影響。即評價每個應(yīng)變計劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計劃的潛在價值。（6）確定

22、關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進(jìn)行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了

23、收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生

24、的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當(dāng)收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支付了過高的溢價時，就需要進(jìn)行精簡。精簡曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進(jìn)行運營整合時，管理者并不會

25、把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導(dǎo)致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當(dāng)會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效

26、地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是

27、一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨

28、UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購

29、公司來實現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實

30、現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurg

31、icaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和

32、市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來

33、自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有

34、的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得

35、過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁

36、和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說

37、，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾?/p>

38、整合過程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額

39、從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每個銷

40、售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒?，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理

41、模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進(jìn)行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強勢表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資

42、產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀(jì)60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷

43、售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達(dá)到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達(dá)到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達(dá)到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)

44、“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標(biāo)也逐漸拓展到國際市場。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些

45、市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不

46、采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費用

47、。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄

48、戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)，務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到

49、影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算

50、戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的無形價值。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)

51、展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)

52、基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是，穩(wěn)定

53、型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細(xì)分市場上，因而如果對這幾個細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險的危害性和

54、嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計風(fēng)險和收益，并采取合適的風(fēng)險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降

55、低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型

56、戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對較小的，對于那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷

57、售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)模或總體利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)

58、的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生

59、產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進(jìn)行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實

60、的經(jīng)營管理團(tuán)隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投