1、 對平衡計分卡理論下企業(yè)績效評價的研究摘 要：企業(yè)需要客觀的業(yè)績評價系統(tǒng)。平衡計分卡是一種全新的組織績效管理方法。平衡記分卡克服單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限， 是一套比較先進的績效管理理論。由于國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低， 平衡記分卡在引入企業(yè)應(yīng)用的過程中產(chǎn)生了諸多問題，根據(jù)對平衡記分卡的基本理論、特征、應(yīng)用狀況進行研究， 旨在幫助使用者理解其精髓、為企業(yè)績效評價提供技術(shù)支撐。 關(guān)鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)績效；對策 1992年，羅伯特卡普蘭和戴維諾盾兩位教授在平衡計分卡績效驅(qū)動指標的文章中闡述了平衡計分卡可以從四個方面對企業(yè)績效進行全新的測評，平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流

2、程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。 一、問題提出的背景 20世紀90年代，在長期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運用財務(wù)指標評價業(yè)績的傳統(tǒng)做法，并且將企業(yè)業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計分卡。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)；同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 平衡計分卡作為一種傳播企業(yè)戰(zhàn)略使命的系統(tǒng)，一個告知雇員什么是企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動因素的系統(tǒng)，平衡計分卡

3、之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內(nèi)部業(yè)績指標、結(jié)果和這些結(jié)果的動因等諸多方面指標之間的平衡。LOcAlHoSt 通過圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)。平衡計分卡衡量系統(tǒng)包含財務(wù)層面、客戶層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的四個層面： 財務(wù)層面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)向股東展示什么？ 客戶層面：為了達到我們的愿望，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于客戶面前？ 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：為了達到我們的愿望，我們應(yīng)如何保持創(chuàng)新能力？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪種業(yè)務(wù)？ 從圖2中可以清楚說明其應(yīng)

4、用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內(nèi)部流程的層面出發(fā)，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標，從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，成立平衡計分卡小組或委員會，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰(zhàn)略保持一致。其次，在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素；接著，找出關(guān)鍵的績效指標，以此制訂企業(yè)年度計劃，這樣可以保證年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。最后，建立合適的信息系統(tǒng)，制定采集數(shù)據(jù)的方法，支持企業(yè)的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、方向和目標促進員工的參與。 平衡計分卡的比較優(yōu)勢在于它能夠提高整體管理效率、為戰(zhàn)略管理提供強有力的支持、注重團隊合作，增強管理機能。 當然平衡計分卡也

5、存在局限性，在于受使命和利益相關(guān)者影響、對企業(yè)外部利益相關(guān)者評價不足。 二、平衡計分卡在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用 1.平衡計分卡的適用條件 適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè) 平衡記分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。實施平衡計分卡最理想的單位是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這個單位首先要具有完整的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)功能，更要有或制定出完整的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的實施提高企業(yè)的核心競爭力。平衡計分卡可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級員工可理解的內(nèi)容，并建立關(guān)鍵指標，并在使用過程中對戰(zhàn)略不斷進行檢測、調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。 適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè) 平衡計分卡的導(dǎo)入要求企業(yè)本身具有較為規(guī)范的管理體系，包括完善的激勵機制和自上而下的信

6、息傳達體制。在平衡計分卡的設(shè)計特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。 適合具有指標創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè) 平衡記分卡并不是一套固定不變的指標體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同，企業(yè)戰(zhàn)略不同則平衡記分卡指標體系的構(gòu)成也不同。這就要求企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時候要切實按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標體系。如上一點所說的平衡計分卡的一大特點即建議企業(yè)內(nèi)部需要一個良好的溝通氛圍，各級員工朝著戰(zhàn)略目標自主操作并及時反饋信息，企業(yè)以一定的創(chuàng)新能力作為后盾，對戰(zhàn)略實施過程中的指標反饋、修正，這些都需要一定的創(chuàng)新

7、能力來進行指標的改進。 2.平衡計分卡的應(yīng)用狀況 自20世紀90年代初，平衡計分卡一經(jīng)提出至今，美國乃至整個歐洲的企業(yè)和政府風(fēng)靡多年。與歐美國家的經(jīng)濟規(guī)模相比，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟規(guī)模還稍顯落后。實際推行了平衡計分卡的企業(yè)只是國內(nèi)眾多企業(yè)中的少部分，對大多數(shù)企業(yè)而言，通常還是使用簡單的評價指標。這與國內(nèi)的國情有關(guān)，國內(nèi)長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐；其次國內(nèi)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。同時，由于平衡計分卡在國內(nèi)發(fā)展時間較短，企業(yè)對它的認識并不深入，不同企業(yè)對它的理解存在極大差異：據(jù)西南財經(jīng)大學(xué)學(xué)者袁敏在平衡計分卡在國內(nèi)有效運用的探析優(yōu)秀碩士論文中闡述的那樣，中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中

8、心調(diào)查分析，許多企業(yè)管理123下一頁 者對平衡計分卡的成效有不同的意見，比如對“您覺得平衡計分卡很有用嗎？”一問。肯定的回答不到50，有34的企業(yè)認為平衡計分卡的使用效果一般，6的受訪公司甚至認為平衡計分卡對企業(yè)的管理根本不重要。 在這里僅引用泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中的成功和創(chuàng)新案例。泰康人壽保險股份有限公司在實施平衡計分卡時，充分考慮自身的經(jīng)營特點，研究自己的內(nèi)部和外部的環(huán)境，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中非財務(wù)指標考核結(jié)果如表2所示。 經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實現(xiàn)保險使命的條件下，在充分利用經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基

9、礎(chǔ)上，確定保險公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發(fā)展的遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。 第一部分財務(wù)指標的設(shè)計既要與保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作另外三個非財務(wù)方面指標的衡量標準，使財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績動因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于bsc 的四個方面。財務(wù)衡量指標中，資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內(nèi)利潤總額與全部資本金的關(guān)系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業(yè)費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內(nèi)經(jīng)營保險業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例

10、，用來衡量保險公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年保費收入增長額同上年保費收入之比，是評價成長狀況和發(fā)展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續(xù)三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩(wěn)定程度，避免因個別年份利潤異常變動而錯誤判斷的可能性。 第二部分顧客導(dǎo)向指標，該類指標從顧客層面出發(fā)評價保險公司經(jīng)營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發(fā)點，制定準確的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保險產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場需要，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價值的順利轉(zhuǎn)化，進而促進保險公司發(fā)展壯大。 第三部分內(nèi)部流程指標，該類指標從保險公司內(nèi)部業(yè)務(wù)層面出發(fā)評價其

11、經(jīng)營效果。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險公司競爭能力的內(nèi)因，是保險公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點，實現(xiàn)股東價值、使顧客滿意都必須以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。 第四部分學(xué)習(xí)與成長，該類指標從保險公司的學(xué)習(xí)和成長層面評價企業(yè)競爭能力。在社會高速發(fā)展的今天，保險公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。員工滿意度是從保險公司自身層面來評價員工對公司的滿意程度，是員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過問卷調(diào)查獲得；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量表明保險公司為員工提供培訓(xùn)的強度和水平，以激發(fā)員工的活力，并提高其技術(shù)水平；員工工作效率可從員工崗位特點和工作強度等方面進行分析，從而優(yōu)化保險公司人力資源的分配與利用；責(zé)權(quán)利對等程度反映崗位責(zé)任與權(quán)利是否匹配

12、，同時制定相應(yīng)的獎懲措施。 3.國內(nèi)推行平衡計分卡的障礙 把平衡計分卡作為績效評估的工具而不是戰(zhàn)略管理工具 很多人認為平衡計分卡只是一個評價企業(yè)業(yè)績的綜合性評價工具。事實上，平衡計分卡不僅是一個評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心，它通過一個全新的框架使一個企業(yè)可以表達其各種遠景和戰(zhàn)略，通過一系列績效評價指標引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施。例如民生銀行成都分行，采用平衡計分卡時指標設(shè)立過多。其中，第二層指標14個，而第三層指標有42個。 國內(nèi)商業(yè)銀行實行基于平衡計分卡的績效考核體系，首先要找準平衡計分卡與國有商業(yè)銀行的切入點。國有商業(yè)銀行實施平衡計分卡業(yè)績評價體系，到底是應(yīng)該

13、全面推進還是先期試點，是應(yīng)該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產(chǎn)品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。在實施中，一定要找準切入點，通過一個獨立核算、規(guī)模適中、產(chǎn)品創(chuàng)新性強、面向客戶的機構(gòu)入手實施，可以確保整個工作平穩(wěn)推進，并且減少不必要的波動。其次，客觀分析環(huán)境，建立實用的平衡計分卡系統(tǒng)。 把平衡計分卡作為kpi體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 平衡計分卡包含kpi，但是傳統(tǒng)的kpi系統(tǒng)與平衡計分卡方法之間存在非常大的區(qū)別：首先，平衡計分卡鏈接了企業(yè)的戰(zhàn)略。一張平衡計分卡的kpi是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)而成的。企業(yè)的戰(zhàn)略回答了這樣一個問題：如何在競爭中脫穎而出。因此，開發(fā)公司平衡計分卡的第一步是明晰公司

14、的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，平衡計分卡包含了一個公司的戰(zhàn)略目標和四個重要層面的kpi財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長。再次，平衡計分卡使不同部門間能夠找出他們的內(nèi)外部需求和期望以建立部門目標和衡量指標去實現(xiàn)公司的平衡計分卡，然后部門層面的平衡計分卡應(yīng)該分解到公司里的每一個人。最后，平衡計分卡使公司的高層管理團隊能夠及時地分析、評估并調(diào)整目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標和指標。 數(shù)據(jù)收集困難，執(zhí)行成本高 平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產(chǎn)生過多的績效衡量指標。財務(wù)指標當然不是問題，而非財務(wù)指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比想象的更難。 導(dǎo)入平衡計分卡需要企業(yè)全體

15、成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，因而企業(yè)要付出較大代價。 三、關(guān)于國內(nèi)企業(yè)實行平衡計分卡的策略 1.要充分理解平衡計分卡的適用條件 平衡計分卡并非在所有單位都能發(fā)揮重大作用。實施平衡計分卡要站在企業(yè)整體的高度來制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其對于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)水平、人才資源等在經(jīng)營貢獻占較大比重的企業(yè)依靠企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力合理制定各項衡量指標，同時還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實施中的協(xié)調(diào)一致。 2.構(gòu)建完善的企業(yè)

16、信息系統(tǒng) 平衡計分卡的編制和實施涉及大量績效指標的取得和分析，而國內(nèi)企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標。結(jié)果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個測評指標。 3.正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系 實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很長時間，可能是六個月，也可能是一年，或

17、更長的時間。而且平衡計分卡的實施需要企業(yè)全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業(yè)花費大量的時間和資源。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，只有在站在長期的角度認為效益可以彌補成本時，才可考慮使用。 4.平衡記分卡的執(zhí)行要與激勵機制相結(jié)合 由于現(xiàn)行的企業(yè)管理理念是根據(jù)員工付出的回報激勵生產(chǎn)，這樣的激勵體制要靠事前的設(shè)計、事中的控制和事后的反饋。為充分發(fā)揮平衡記分卡的實施效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標有機聯(lián)系起來。 目前，很多國內(nèi)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進行規(guī)劃，這種企業(yè)的最大特點就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理，這并不意味著這個企業(yè)沒有戰(zhàn)略。在中國推進平衡計分卡進行管理時，往往可以通過平衡計