1、試析中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題討論論文關(guān)鍵詞：民企薪酬問(wèn)題對(duì)策論文摘要：隨著民營(yíng)企業(yè)的迅速開展壯大，其薪酬管理方面存在的許多問(wèn)題和缺乏也顯現(xiàn)出來(lái)了。本文針對(duì)薪酬管理中在理念、方法和技術(shù)方面普遍存在的問(wèn)題及應(yīng)采取的對(duì)策作了一些討論。上世紀(jì)90年代以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)飛速開展，已成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2022年，全國(guó)登記的個(gè)體工商戶戶數(shù)為2353.19萬(wàn)戶，注冊(cè)資金4186.99億元。僅2022年，全國(guó)登記的民營(yíng)企業(yè)達(dá)300.55萬(wàn)戶，注冊(cè)資金35305億元。民營(yíng)企業(yè)大多屬于人力資本密集型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者以個(gè)人出資、多人合伙或“掛靠在某個(gè)集體或國(guó)有單位名義下，通過(guò)貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)

2、化的人力資本“白手起家，很快通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動(dòng)開展迅速成長(zhǎng)壯大起來(lái)。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)行管理對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有比其他企業(yè)更為重要，更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營(yíng)企業(yè)大都面臨人力資本鼓勵(lì)缺乏的“死結(jié)，成為阻滯民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步開展的瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。一、目前我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題目前我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)在快速成長(zhǎng)的同時(shí)，普遍缺乏一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在一定脫節(jié)，因此在其薪酬管理操作上存在許多問(wèn)題和缺乏:第一，薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏

3、理性的戰(zhàn)略考慮。許多民營(yíng)企業(yè)在薪酬政策確實(shí)定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說(shuō)了算，存在極大的隨意性和偶爾性。在確定薪酬時(shí)，一些老總對(duì)市場(chǎng)的薪酬程度把握不準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺(jué)“一廂情愿地來(lái)確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和鼓勵(lì)性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。如廣東順德一家家電民企的一位行政高管在參加一場(chǎng)題為“如何建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度的報(bào)告會(huì)時(shí)就說(shuō)，企業(yè)某部門出現(xiàn)了員工拿到獎(jiǎng)金卻罷工的現(xiàn)象。第二，薪酬設(shè)計(jì)原那么把握不全。根據(jù)公平理論，員工的公平感詳細(xì)來(lái)說(shuō)從

4、以下幾個(gè)角度進(jìn)展:一是與過(guò)去的比擬;二是與外部的比擬;三是企業(yè)內(nèi)部的橫向比擬。一般來(lái)說(shuō)，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平原那么的假設(shè)干方面，如各消費(fèi)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但對(duì)由公平原那么派生出來(lái)的利害相等原那么等卻未必可以考慮周到。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比方對(duì)各級(jí)管理者薪酬確實(shí)定，常常不能對(duì)他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工程技術(shù)等級(jí)等給予不同的對(duì)待。第三，重視“外在薪酬而無(wú)視“內(nèi)在薪酬。廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬與“外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須

5、企業(yè)消耗什么經(jīng)濟(jì)資源。后者那么是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)等本質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)?！皟?nèi)在薪酬和“外在薪酬在一定程度上具有互相替代和補(bǔ)充的作用。在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬，而無(wú)視“內(nèi)在薪酬。根據(jù)赫赫茨伯格的“雙因素理論，“外在薪酬只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何鼓勵(lì)作用，只有“內(nèi)在薪酬才能調(diào)發(fā)開工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才?？梢姡箚T工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)鼓勵(lì)是不夠的。據(jù)有關(guān)調(diào)查，以上企業(yè)員工希望老板除“外在薪酬外，還能提供包含培訓(xùn)和晉升等時(shí)機(jī)的“內(nèi)在薪酬。但實(shí)際生活中，在相當(dāng)多情況下，由

6、于老總們對(duì)員工人格尊重不夠甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬的存在，導(dǎo)致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，老總們動(dòng)不動(dòng)就以“走人相威脅，勞資關(guān)系非常緊張。第四，薪酬設(shè)計(jì)形式單一。目前民營(yíng)企業(yè)員工薪酬往往都是采用老板主觀臆斷或根據(jù)員工的會(huì)談才能的“老板點(diǎn)頭形式，這會(huì)使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。第五，采用“模糊薪酬。為了鼓勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)做出特殊奉獻(xiàn)的員工給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)，但同時(shí)又擔(dān)憂這會(huì)引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此不管是在其根本薪酬還是在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，都采用“模糊薪酬的

7、方法?！澳：匠甏嬖谥T多弊端:(1)當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，“模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無(wú)序。(2)薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種鼓勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生一定的鼓勵(lì)。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的鼓勵(lì)作用被忽略了。(3)侵蝕薪酬管理的公平原那么，從而弱化了其鼓勵(lì)功能。因其模糊性，即使這里的薪酬管理仍符合公平原那么，但員工心理上的感受卻是非公平的。第六，員工職業(yè)生涯開展通道單一。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和開展的境況。單一的“官本位或管理“職業(yè)錨通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與開展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有具有開展?jié)摿Φ膯T工首先

8、考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級(jí)也在不知不覺(jué)帶有了“官本位的色彩，無(wú)視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。二、中小民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的原因目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問(wèn)題的主要原因有以下幾個(gè)方面。1、家族式管理。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站領(lǐng)袖在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的開展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也澎訪影準(zhǔn)形成“命運(yùn)

9、共同體，難保企業(yè)在快速開展中不出閃失，出珊火不過(guò)三年，富不過(guò)三代，的現(xiàn)象。么對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)缺乏。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本構(gòu)造中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性那么相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金方案薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值的一種補(bǔ)償，在人力資本鼓勵(lì)方面力度顯然不夠。3、將薪酬視為企業(yè)的純支出。不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬程度進(jìn)步卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理根本理念之一，是員工薪酬

10、程度提升與員工素質(zhì)進(jìn)步互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興隆興隆的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，假設(shè)員工薪酬程度較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)步。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬程度進(jìn)步的“互推之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投)。4、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人缺乏。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模孝

11、人員少、構(gòu)造簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)開展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匾乏，巫需專業(yè)人員為其出謀劃策。三、中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)開展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和高素質(zhì)、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人員，針對(duì)目前民企薪酬管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，可采取以下措施。首先，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，樹立嶄新的薪酬管理理念。要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，明確現(xiàn)代企業(yè)薪酬管

12、理中的薪酬不僅包含工資、資金、福利的物質(zhì)報(bào)酬，而且包含員工培、晉升、職業(yè)生涯側(cè)十等非物質(zhì)的精神報(bào)酬，且其作用越來(lái)越大，也越來(lái)越受重視。其次，設(shè)計(jì)一個(gè)表達(dá)公平、富于鼓勵(lì)、吸引人才的薪酬管理體系。在民營(yíng)企業(yè)的快速開展開展過(guò)程中，薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)分階段進(jìn)展。在創(chuàng)業(yè)初期，因人數(shù)少，規(guī)模小，老板對(duì)市場(chǎng)的薪酬程度把握尚可，對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用更是了如指掌，此時(shí)可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際財(cái)力由老板而定，一般不會(huì)有大的過(guò)失。但隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，無(wú)論原來(lái)怎樣，都要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目的，根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略、人力資源策略、財(cái)力、公平等原那么建立起一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。再

13、次，全面把握薪酬設(shè)計(jì)原那么。牢牢把握薪酬設(shè)計(jì)的公平原那么，在考慮外部的公平性(社會(huì)的工資程度和本行業(yè)的工資程度)的同時(shí)考慮內(nèi)部的公平性(同工同酬、績(jī)效掛鉤等)，這樣既能留住內(nèi)部的高素質(zhì)優(yōu)秀人才，同時(shí)也能有效吸納外部的優(yōu)秀人才。此外，還必須采用靈敏多樣的薪酬形式，充分發(fā)揮“外在薪酬和“內(nèi)在薪酬的合力作用。通過(guò)各種方式(提供培訓(xùn)、晉升、安排富有挑戰(zhàn)性工作等)努力進(jìn)步員工的“內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金薪酬方案(工資、資金、福利、股權(quán)、期權(quán))，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、興趣性、成就感和責(zé)任感;為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈敏的工作時(shí)間等，朝著以多通道職業(yè)生涯開展為導(dǎo)向的目的開展，即對(duì)企業(yè)中的骨干人員(高素質(zhì)人才)采取市場(chǎng)領(lǐng)先策略，企業(yè)的薪酬程度在地區(qū)同行中處于領(lǐng)先地位，以滿足企業(yè)高速開展的要求;對(duì)一般職能人員和消費(fèi)人員，那么采取市場(chǎng)跟進(jìn)策略，隨市場(chǎng)主流;而對(duì)一些簡(jiǎn)單操作類的崗位，可采用本錢導(dǎo)向策略。這樣既進(jìn)步了總體薪酬程度，又加強(qiáng)了