1、S公司績效考核負(fù)面影響組長：周丹丹組員：戴淑雅、李美坤、朱愛艷、楊雨虹第一頁，共十六頁。案例 S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158 人。公司根據(jù)戰(zhàn)略總目標(biāo)把指標(biāo)下達(dá)到各部門，每個(gè)部門各定各的指標(biāo)。 為了加強(qiáng)績效管理工作，公司于2006年底重新制訂了績效考核方案，對考核對應(yīng)的薪酬調(diào)整為： 優(yōu)秀員工-提高工資總額10% 良好員工-提高工資總額5% 合格員工-下調(diào)工資總額5% 不合格員工-辭退第二頁，共十六頁。案例 2007 年年底，公司按照360 度考評方法對員工進(jìn)行考核并按照上述方案進(jìn)行了處理，其中有7 名員工被辭退?？己私Y(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比

2、例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安。 令員工產(chǎn)生困惑的是，為何公司在制定業(yè)績指標(biāo)之后，沒有對指標(biāo)完成進(jìn)行一步的監(jiān)督與跟進(jìn)，對于指標(biāo)完成不好的員工，直接進(jìn)行辭退或淘汰,而且，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊除了使員工沒有確定的努力方向，還讓其感覺缺乏公平。 因此，公司內(nèi)部關(guān)系也開始發(fā)生變化：員工之間關(guān)系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經(jīng)營人際關(guān)系、惡性競爭等現(xiàn)象日益嚴(yán)重。第三頁，共十六頁。單純引進(jìn)績效考核，沒有注重在績效考核前明確指標(biāo)分解關(guān)系?？冃Э己藛渭兣c年終獎(jiǎng)金掛鉤，采用比例淘汰制，缺少分析與跟蹤，采取培訓(xùn)措施，導(dǎo)致公司內(nèi)部關(guān)系惡化。籠統(tǒng)地從德、能、勤、績等方面進(jìn)行考核。雖然從多方面對員

3、工進(jìn)行考核有利于培養(yǎng)公司的人才，但是該標(biāo)準(zhǔn)模糊，大部分是主觀評價(jià)，評價(jià)結(jié)果往往不能讓員工信服。把績效考核等同于績效管理績效考核中存在的 負(fù)面問題第四頁，共十六頁。一圖，建立明晰的指標(biāo)分解圖一單：采用業(yè)績指標(biāo)跟蹤單一庫：建立業(yè)績指標(biāo)庫一卡：簽訂業(yè)績責(zé)任書改善方法第五頁，共十六頁。建立明晰的指標(biāo)分解圖 通過建立明晰的指標(biāo)分解圖，明確分析指標(biāo)是如何從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)崗位指標(biāo)的。指標(biāo)分解圖的建立和中，可以使公司管理層和員工都明確了解到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何層層下達(dá)、分解到個(gè)人的，減少分解過程的不明確因素以及出現(xiàn)的紕漏，同時(shí)解決了上級不分解指標(biāo)而將指標(biāo)直接向下級平移的問題，對淘汰制補(bǔ)充、改善。一圖第

4、六頁，共十六頁。采用業(yè)績指標(biāo)跟蹤單一單業(yè)績指標(biāo)名稱跟蹤原因完成情況完成時(shí)間跟蹤人跟蹤時(shí)間 業(yè)績指標(biāo)明確之后，企業(yè)還將面臨具體執(zhí)行中指標(biāo)完成的監(jiān)督問題，這是可以使用“業(yè)績指標(biāo)跟蹤單”，以便在指標(biāo)完成不好時(shí)，由管理部門監(jiān)督指標(biāo)的完成。第七頁，共十六頁。建立業(yè)績指標(biāo)庫 公司應(yīng)該以崗位為單位，將該崗位常用績效指標(biāo)匯集成指標(biāo)庫，實(shí)際考核時(shí)，根據(jù)當(dāng)期的實(shí)際需要，從指標(biāo)庫之中挑選部分指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)還要隨時(shí)將新出現(xiàn)的績效指標(biāo)加入指標(biāo)庫中。另外，還要對指標(biāo)進(jìn)行定期評價(jià)，評價(jià)哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指標(biāo)需要調(diào)整等等，以便使得指標(biāo)庫越來越完善，越來越實(shí)用。一庫第八頁，共十六頁。簽訂業(yè)績責(zé)任書 也就是“

5、業(yè)績合同”，是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。在考核初期的時(shí)候確定績效指標(biāo)，在考核期末的時(shí)候計(jì)算考核結(jié)果。其是工作合同的一種,要求在聘任期中必須取得或完成合同中規(guī)定要求達(dá)到的目標(biāo)。 一卡第九頁，共十六頁。XX部門主管任務(wù)績效/管理績效考核 直接上級評分表一卡姓名XXX部門XX職位主管任務(wù)績效序號指標(biāo)/任務(wù)權(quán)重計(jì)算公式實(shí)

6、際加權(quán)分值基本目標(biāo)N1挑戰(zhàn)目標(biāo)N2實(shí)際業(yè)績N3完成分值1銷售額30%100+(N3-N1)/(N2-N1)*100*30%556566.66134.9840.492信息反饋20%本月底完成每周一次三天一次80.0016.003客戶跟蹤20%每周15個(gè)每周20個(gè)80.0016.00管理績效序號指標(biāo)權(quán)重超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)得分1301011008079605901工作協(xié)調(diào)15%10015.0020.00周邊績效1員工滿意度15%8813.20.00得分合計(jì)100%100.69得分合計(jì)1.2考核人簽字考核時(shí)間第十頁，共十六頁。解決把績效考核等同于績效管理建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化合理運(yùn)

7、用績效考核結(jié)果注意第十一頁，共十六頁。中國績效考核帶來的 負(fù)面影響不利于選拔人才不利于調(diào)動員工工作積極性不利于改進(jìn)工作中存在的問題，提高工作效率影響其他人力資源要素（晉升，培訓(xùn)等）的正常開展和發(fā)展第十二頁，共十六頁。導(dǎo)致企業(yè)績效考核問題的 主要原因領(lǐng)導(dǎo)重視不足對績效考核的作用理解不深現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)考核過程缺乏公開考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤第十三頁，共十六頁?？茖W(xué)的進(jìn)行工作分析明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法合理的選擇考核者和考核信息進(jìn)行績效溝通和績效反饋提高員工對績效考核支持度具體措施第十四頁，共十六頁。 現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。 企業(yè)的績效管理要達(dá)到的目的：充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。謝謝結(jié)束語第十五頁，共十六頁。內(nèi)容總結(jié)S公司績效考核負(fù)面影響。組員：戴淑雅、李美坤、朱愛艷、楊雨虹。S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158 人。公司根據(jù)戰(zhàn)略總目標(biāo)把指標(biāo)下達(dá)到各部門，每個(gè)部門各定各的指標(biāo)。為了加強(qiáng)績效管理工作，公司于2006年底重新制訂了績效考核方案，對考核對應(yīng)的薪酬調(diào)整為：?？己私Y(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安。單純