1、MIS 信息管理系統-ERP 企業(yè)資源規(guī)劃-旺宏電子股份有限公司 第組資三甲 周宗篁 A8728037蘇纮憲 A8728053蔡陳強 A8728057黃國強 A8728059王世倫 A8728113 (組長)執(zhí)行摘要主要內容:在MIS這門課中，老師希望達到學以致用的效果，所以要求大家實地親身去體驗企業(yè)界MIS的實際運作，包含各企業(yè)實質上的計算機化概況、計算機化過程、其間的組織行為、計算機化的成效以及各企業(yè)信息部門的發(fā)展沿格、現況與績效計估等。我們選擇了旺宏電子股份有限公司，其報告內容包含了:公司簡介：公司名稱、地址、登記資本額、產業(yè)別、等。計算機化的發(fā)展沿格：計算機化的起始時間、所投入的軟硬件

2、設備之經費、人力、物力、目前信息部組織圖、人數、主要工作內容、最高主管、現有軟硬件之設備、計算機化過程中主要的困難點、有無達到預期效果等。三、對ERP(全球資源規(guī)劃)的認知與使用績效評估：導入ERP的起始時間、導入的方式、公司相關的配合措施、所投入的軟硬件設備之經費(含顧問費、教育訓練費等)、人力、物力等四、對未來電子化企業(yè)的認知與企業(yè)策略規(guī)劃：對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法(或策略)、對電子商務的看法、有無導入電子商務的計劃、對全球供應鏈的看法、有無導入全球供應鏈的計劃等。五、目前該公司之改善方案:針對旺宏整體的導入企業(yè)資源規(guī)劃系統的問題點和使用現況所出現的問題并提與建議，在

3、依所列出的問題，一一找尋解決之道。重要發(fā)現： 臺灣的半導體業(yè)都有導入ERP，并不是每一家都能順利導入，但是只要導入后對于公司的業(yè)績甚至于公司整個生產流程也會因此更加有效率，因此EPR將會成為各企業(yè)必行之路。 建議與心得：半導體在臺灣是個競爭非常激烈的行業(yè)，但是在電子商務和全球供應鏈卻有待努力，相信這兩個方面是未來各企業(yè)所發(fā)展的趨勢。MIS報告甘苦談從知道要做EUC問卷的時候，我們就開始透過電話和網絡來尋找做訪談的對象，好不容易找到了三軍總醫(yī)院，我們也立刻到三總去做EUC的訪問，但是從訪問過程中我們才知道三總有EUC系統但是卻沒有ERP，我們就知道我們的麻煩大了！我們就馬上就透過別組的數據再去尋

4、找有導入ERP的廠商，但是結果卻沒有那么順利，當我們窮途末路時還好我們組員之一的哥哥在新竹科學園區(qū)旺宏電子股份有限公司，當聯絡好旺宏公司后我們小組就集會討論到時候要問那些問題且該如何問比較恰當，因為我們知道我們訪問的機會只有一次，所以我們要把握僅有一次訪問的機會，我們帶了V8全程錄像，之后我們也發(fā)現光是訪問還不夠，因此我們又至國家圖書館找相關的數據，事實上這份MIS的報告確實不好做，但是等到我們完成這份報告的時候，我們卻從中更了解ERP。報告內容目錄 HYPERLINK l 公司名稱 公司簡介P3 HYPERLINK l 公司組織圖 公司組織圖HYPERLINK l 電腦化發(fā)展沿革計算機化的發(fā)

5、展沿革P6 HYPERLINK l 電腦化的起始時間 計算機化的起始時間 HYPERLINK l 資訊部門的演進 信息部門的演進HYPERLINK l 目前資訊部門的組織圖 目前信息部門的組織圖 HYPERLINK l 人數與主要工作內容 人數與主要工作內容 HYPERLINK l 最高主管 信息部門最高主管、公司位階 HYPERLINK l 受訪者 受訪者 HYPERLINK l 所投入的軟硬體設備的經費 所投入的軟硬件設備的經費 (所投入的人力與物力) HYPERLINK l 現有的軟硬體設備 現有軟硬件設備 HYPERLINK l 電腦化過程中主要的困難點 計算機化過程中主要的困難點 H

6、YPERLINK l 電腦化有無達到預期的效果 計算機化有無達到預期的效果 HYPERLINK l 的認知與使用績效 對ERP的認知與使用績效評估P11 HYPERLINK l 導入ERP的起始時間 導入ERP的起始時間 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 在導入ERP前的計劃 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 導入ERP的方式 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 導入ERP的三階段 HYPERLINK l 公司相關的配合措施 公司相關的配合措施 HYPERLINK l ERP所投入的軟硬體設備之經費 所投入的軟硬件設備之經費(包括

7、人力、物力) HYPERLINK l ERP導入前與導入後公司企業(yè)流程績效的比較 ERP導入前與導入后公司企業(yè)流程績效的比較 HYPERLINK l 導入ERP過程中主要困難點 導入ERP過程中主要困難點 HYPERLINK l 導入ERP成功或失敗的主要因素 導入ERP成功或失敗的主要因素 HYPERLINK l 有無達到預期效果 有無達到預期效果 HYPERLINK l 未來電子化企業(yè)展望 對末來電子化企業(yè)的認知與企業(yè)策略規(guī)劃P22 HYPERLINK l 對e世代的資訊需求與未來公司運用資訊科技的作法 對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法 HYPERLINK l 對電子商務的看

8、法、有無導入電子商務的計劃 對電子商務的看法、有無導入電子商務的計劃 HYPERLINK l 對全球供應鏈的看法及有無導入全球供應鏈的計劃 對全球供應鏈的看法及有無導入全球供應鏈的計劃 HYPERLINK l 面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？ 面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？ HYPERLINK l 有無打算與資訊策略相結合？ 有無打算與信息策略相結合？公司簡介一公司名稱： 旺宏電子股份有限公司二公司地址： 新竹科學工業(yè)園區(qū)力行路16號三公司電話： (035)786688四公司網址： HYPERLINK 五負責人： 胡定華 董事長六聯絡人： 蔡淑玲七受訪著： 企業(yè)營

9、運系統部/信息技術暨自動化工程處 陳正華 副部經理 信息技術暨自動化工程處/經營流程 王國文 項目副部經理八登記資本額：新臺幣二百四十七億元九產業(yè)別： 半導體制造業(yè)十員工人數： 約三千七百人十一主要產品： MASK ROM (世界產業(yè)排名第一 ) EPROM (世界產業(yè)排名第三 ) FLASH MEMORY (世界產業(yè)排名第十二) CONSUMER SPEECH DIGITAL CAMERA FLAT PANEL DISPLAYSOC ( System On Chip )公司組織圖股東大會 事業(yè)發(fā)展部品質工程部門財政部門事業(yè)開發(fā)部策略部行政部銷售業(yè)務中心系統績體電路研發(fā)實驗室半導體技術實驗室物

10、料管理中心後端作業(yè)中心晶圓製造中心一晶圓製造中心二 經營流程營運總監(jiān)科技總監(jiān)董事長總經理VLSI設計中心員工總數3700 人營業(yè)績效1999營業(yè)績效199919981997營業(yè)收入169317231244378010294297營業(yè)凈利15426333508261550158每股營余0.460.791.48平均發(fā)行股數196440606217858237001309354113股東權益263836442504927326626602股東權益報酬率3.44%6.18%8.50% 營業(yè)凈利營業(yè)收入單位 10億臺幣單位 10億臺幣貳計算機化發(fā)展沿格 計算機化的起始時間：旺宏乃是電子半導體制造公司，所

11、以在年成立一公司時，開始便是處于全面計算機化的狀態(tài)。所以比較起來說，旺宏所進行的應是計算機化階段性的更新。 信息部門的演進：在當初公司成立時，信息部門只有約幾人，其工作內容約可分成三個部份，約人負責于工廠的生產線作業(yè)；人負責于測試廠的作業(yè)；其它的人負責公司營運系統的部分。當初的公司信息部門主要是在于提升公司的生產技術，而漸漸地偏向于目前的營運及信息技術。公司剛成立時的信息部門生產線作業(yè)測試廠作業(yè)營運系統8-9人10人8人圖表 SEQ 圖表 * ARABIC 180 人現在公司信息部門總數隨著計算機科技技術的成熟，公司將原先信息部門功能性的組織轉型成目前的客戶服務導向的IT部門，人數成長為人。

12、目前信息部門的組織圖：副總經理IT資訊技術暨自動化工程處60人MIS20人CIM副處長專案經理祕書助理ISSCCGLAERPMIACIMBFA電腦暨通訊工程部產銷運籌自動化企業(yè)營運系統部管理暨資訊自動化部電腦整合製造技術發(fā)展部後段工廠自動化部資訊服務部信息部門組織圖 其中MIS及CIM兩大類，人數分別為人和人，MIS主要負責為公司之物流管理，財務等相關項目，而CIM 是整合工廠作業(yè)信息。MIS包括信息系統服務部（ISS）、計算機暨通訊工程部（CC）、產銷運籌自動化部（GLA）、企業(yè)營運系統部（ERP）、管理暨信息自動化部（MIA）；CIM包括計算機整合制造技術發(fā)展部（CIM Developme

13、nt）、后端工廠自動化部（BFA）。 人數與主要工作內容：MIS中的GLA、ERP和MIA主要是分別對應到User各單位，站在User的最前端，提供信息化方面各項服務，簡單來講包括解決系統執(zhí)行上的問題，提供各部門所使用系統的需要等等。ISS主要負責公司數據之管理，提供各個系統DBA（Data Base Access）的服務，還有公司SAP系統核心的數據架構。CC主要負責公司網絡的Inter structure、加值服務網絡（VAN）、廣域網絡WAN、國外專線轉接、防火墻的建立、網絡上安全的控管、SERVER的維護以及客戶端的維護。CIM這個部門伴演著二個角色，希望在未來建立一個統一的對外窗口，

14、設有專人像是080一樣，一旦User有問題或需要，就能夠很快的做出反應；也同時要負責引進新的科技技術，去了解市場上目前所發(fā)展的技術有那些是公司現在或未來能用到的，如果有需要便能馬上將其引進。 最高主管：（Information Technology）部門本身屬于經營流程群，最高主管為副總經理，位階相當于營運總監(jiān)，同等于公司組織的二級主管，里面包括二個處【MIS】跟【CIM】，不過并沒有設處長一職，而是在二處各設副處長一名，基本上是直接向副總經理負責。 受訪者： HYPERLINK l _MIS 企業(yè)營運系統部信息技術暨自動化工程處副部經理 HYPERLINK l _CIM 信息技術暨自動化工程

15、處經營流程項目副部經理 所投入的軟硬件設備的經費 (所投入的人力與物力)：花費億仟萬于軟硬件的部分，包括各個License（軟件授權）。(1996/01-1998/10) 而最昂貴的輸出便是在維護的部分，每年花費的費用在于此。 現有的軟硬件設備：目前公司計算機的主要的軟硬件設備有IBM計算機公司的R6000（深藍）組共臺及IBM的Server，DELL的Server和Compaq的Server，還有公司內部的TCP/IP Server 及web Server。IBM Server DELL ServerCompaq ServerTCP/IP & WEB ServerIBM R6000 (深藍)

16、 2組4臺 SAP R/3 計算機化過程中主要的困難點：系統及主機新舊更新時所產生的過渡期專業(yè)技術及商業(yè)機密的安全性不易保護 計算機化有無達到預期的效果： (階段更新)計算機系統更新之前計算機系統更新之后數據輸入復雜公文傳遞路徑長報表數據貧乏跨部門資源不足產品與作業(yè)缺點數據自動產生縮減公文傳遞時程報表數據正確齊全部門統合性增加增加產業(yè)制造技術參對ERP的認知與使用績效評估 導入ERP的起始時間旺宏電子于1995年，開始實施一項名為CIS(Corporate Integration System)的計劃，此一計劃的目的在提供旺宏電子一個新的思考概念、新的經營觀點，和新的企業(yè)企圖心精神，并結合企業(yè)

17、流程再造(BPR)及有效率的信息科技，以提升旺宏電子整體競爭能力，與永續(xù)經營的目標。 導入ERP前的計劃、方式、過程 CIS計劃主要分為3階段。第一階段為企業(yè)信息規(guī)畫和企業(yè)流程再造;第二階段為建立整個企業(yè)的信息骨干，即ERP的導入:第三階段為在ERP上的加值整合架構之建立，亦即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統，如主管信息系統(EIS)和決策支持系統(DSS)。 旺宏電子希望透過企業(yè)流程的改造，將不合理、無效率的流程找出來，以提升企業(yè)競爭力、降低成本，而以ERP來將這些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正確地進行。因此旺宏電子希望透過ERP提供一整合的信息骨干，將企業(yè)內各子公司、部門

18、、工廠及海外據點的信息加以整合，降低存貨、增加顧客滿意度，并能夠符合公司末來發(fā)展的需求。旺宏電子原來的信息系統雖然尚能滿足目前大部分需求，但因為其為Novell網絡、DOS環(huán)境下用Clipper所寫，整體的整合性雖然尚可，但是遇到要調整組織或是有新的分公司成立時，就必須要改寫許多程序，費時且容易出錯，故引進ERP軟件來代替舊有系統。 整個項目的導入團隊組成影響層面相當廣，基本上是出高階主管組成的委員會、使用單位的代表、核心項目團隊和顧問公司所組成。高層的實際參與不僅具有宣示作用，更可作為流程改造時沖突的潤滑劑及裁示者，而各部門須派出熟悉部門流程的代表，負責作部門間的協商，在此旺宏電子將每個流程

19、、子項目的擁有者，都歸屬于相關的部門，使得項目的推動更加有效。第一階段 第二階段 第三階段 前期準備及規(guī)劃 訂單部份顧問公司的選擇 自動化訂 生產規(guī)劃ERP軟件的選擇 單管理 產能控制 系統資源整合ERP軟件顧問公司的選擇 制造部份企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃 財務部份 全公司的整合1.第一階段(1)前期準備及規(guī)劃 在這個時期，旺宏電子對CIS系統高層次的功能及資源加以規(guī)畫，以及對各部門作業(yè)流程加以評估并列出其主要功能，并選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟件，最后訂出其導入的步驟流程及時間。(2)顧問公司的選擇 旺宏電子當初在選擇顧問公司時，找了3家顧問公司，3家經過激烈的競爭后，旺宏電

20、子選擇了A顧問公司。主要的評估標準是以整體的規(guī)畫來作一選擇，看其是否能在規(guī)畫的期間提供一套方法論，清楚地告訴旺宏電子，要完成目標應該如何來進行。因此，旺宏電子和A顧問公司一起工作了半年，完成了CIS系統的規(guī)畫。 (3)ERP軟件的選擇 旺宏電子在選擇ERP軟件時，先對4-5家的ERP軟件作評估，主要是聽A顧問公司的建議，旺宏電子再根據本身的企業(yè)范圍及目標，把每個流程所需要的功能列出來，作一個確認表，把各軟件符合本身需求的部分列出來;另外，高階主管的主觀判斷也是影響采用A軟件的因素，因為當時全世界的半導體大部分都用A軟件為其ERP系統的軟件，像是TI、IBM、Intel等都是，故高階主管會偏好使

21、用A軟件。因此，旺宏電子綜合主客觀的考慮因素之后，最后選擇了A軟件當作建置ERP系統的軟件。(4)ERP軟件顧問公司的選擇 在選擇ERP軟件顧問時，亦考慮過幾家知名的顧問公司，最后選擇M顧問公司，主要考量是M公司為國際性公司，不會有毀約的危險，且其在全球各地有豐富的人力資源，可以來支持;另一個主要的原因是M公司的業(yè)界經驗豐富，其本身的半導體公司是半導體業(yè)的一個巨頭，它在世界各地共有9個分公司，且都是使用A的ERP軟件和它的舊系統來運作，因此選擇M公司為顧問后，旺宏電子只要跟著M公司的經驗及腳步來做就好了。此外，M公司的資源很廣泛，除了可以學習它的IT外，在進行BPR時，旺宏電子也可以學習到M公

22、司的成功實務作法。 (5)企業(yè)資源與連作流程規(guī)劃 本階段主要由前述旺宏電子的導入團隊配合M公司的顧問依據顧問的最佳典范、公司的企業(yè)流程、A軟件的企業(yè)流程參考模式，共同決定整個導入的流程。以下分別就企業(yè)流程改造 (BPR)，以及工作團隊的配置兩部分來描述。A.企業(yè)流程改造(BPR) BPR主要有3階段。一開始由顧問和旺宏電子人員針對現行的作業(yè)流程，進行評估，由于M公司在半導體業(yè)的經驗豐富，所以旺宏電子在這一部分會參考M公司的最佳典范，來進行其內部重要流程的改造。 有了M公司豐富經驗的借鏡，旺宏電子審視其內部現行的流程，重新定義重要核心流程(Core Process)的范圍，以精簡為原則，省去那些

23、不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。這個愿景是根據各廠長、處長對于旺宏電子未來的策略與走向，本廠或本部門因應的一項計劃，然后再請M公司顧問評估此一流程在A軟件貫作的可行性，將未來可行性低的流程再重新設計。 一直重復這樣的程序，直到每一個重要流程都重新規(guī)畫過為止，此為概念性設計(Concept Design)的觀念，旺宏電子訂出6大主要的核心流程，即訂單管理(Order Management)、訂單達交(Order Fulfillment)、生產規(guī)畫(Production Planning)、采購管理(Procurement Management)、退貨處理與售后服務(R&A)，以及財務管理

24、(Finance Management)。在概念性設計階段告一段落時，會規(guī)畫出一張事件流程圖(Event Process Chart; EPC)，以方便日后在A軟件系統上的實作。 根據上述6大核心流程的概念性設計，M公司顧問群與旺宏電子人員再將這些核心流程加以細分，即細部設計，把核心流程的子流程，以及子流程輸出/輸入的部分定義出來，這時后會順便進行一些雛形，也就是A軟件中的組態(tài)設定(Configuration)，做完組態(tài)設定，EPC Chart會變成企業(yè)交易描述(Business Transaction Script)，此為細部設計階段中一項重要的文件。B.工作團隊的配置(Team alloc

25、ation) 旺宏電子在進行BPR的設計流程時，主要是由導入團隊下的BPR Team和ERP Team來主持，由BPR Team負責聯絡各廠區(qū)、各部門的代表，包括廠處長和組員一人，來和ERP team中M公司顧間與MIS人員，共同來規(guī)畫流程的改造。由將來要執(zhí)行這個流程的人，來當BPR范圍界定和概念性設計階段的主導，旺宏電子將每一個流程的所有者，歸為使用部門，由其主導該部分的項目。至于在BPR后半階段，即細部設計時，再由IT部門的人員來主導，以建構出一個確實可行的系統。2.第二階段(1)自動化訂單管理(Automated order Management; AOM) 經過前一個階段BPR的流程改

26、造后，旺宏電子以直接與客戶有關系的訂單系統，為所有欲導入部分的先行系統，牽涉到訂單管理、產能規(guī)畫與控制、制造、財務。以下就各個部分，加以說明之。訂單部分:旺宏電子在面對大環(huán)境市場需求的快速變化、接單本身的多樣化，以及交貨期短的多重壓力下，經由M公司顧問的建議，決議公司ERP規(guī)畫出訂單管理這一部分，先行實作試驗。預期做到海外的銷售代表可以直接透過網絡下單，且可經由電子數據交換(Electronic Data Interchange ;EDI)的方式，將各地的訂單數據傳回旺宏電子本部，以利下一階段產能的規(guī)畫與控制的進行，確實做好產銷協調的動作。生產規(guī)畫:接單后，再來就是要進行產能規(guī)畫的部分，確定存

27、貨是否足以供應所需;生產的方式是要自行生產，或是交由外包商來生產;若要自產的話，會牽扯到原物料采購的部分，但如果是要由外包商來接這張訂單，其間代工到什么程度，或是彼此溝通等等，都是這一階段實施的重點。旺宏電子在生產規(guī)畫 (Production Planning; PP)這部分，并沒有使用A軟件所提供的PP Module，主要是因為A軟件的PP Model是以無限產能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則是以有限產能的概念在運作，面對著這兩種極端不同的差異，再加上半導體業(yè)產品特殊性質，例如以在制品出售，或是產品間可互相替代的特性，在在為 產能規(guī)畫增添許多變量。為此，旺宏電子選擇了M公司在這一方面

28、的解決方式，利用M公司開發(fā)的一種生產規(guī)畫(PPE)軟件，來滿足這一方面的需求。產能控制:做好生產規(guī)畫后，就可以準備開始生產制造:但在正式制造前，會先對這張訂單的客戶承諾，什么時候可以交單;另外是一些例外情形的處理，如原料供貨商供貨突然短缺時，旺宏電子所要采取的應變措施等等。做好了這些事，才能安穩(wěn)地進入生產制造的階段。制造部分:在這一部分，與舊有的系統(MRP、MRPII)系統的連結，是設計考量的重點。至于在運作流程上，新系統與舊系統并無多大的改變，主要是旺宏電子以制造業(yè)起家，剛成立時即以制造部分為核心，那時候花了相當多的心力在這制造規(guī)畫上，所以如今在A軟件的實作上，就比較少改變到原來的營運流程

29、。E財務部分:包括一些應收/應付帳款、總帳部分，另外再加上財務預算方面，都是在這個部分施行的重點。 1999年6月為止，旺宏電子上線的情況，正處于自動化訂單管理階段，其中以6大核心流程的角度來看，已上線的部分有訂單達交、退貨處理與售后服務、采購部分，以及財務部分、生產規(guī)畫部分和訂單管理部分。(2)全公司的整合(Company-wide Integration) 全公司的整合，加上銷售/行銷/R&D部分。未來在這一部分，除繼績整合各個主系統、子系統;再來就是如何透過一些銷售的活動，來了解市場上的產品趨勢，進而做到預測需求的部分。3.第三階段 當ERP軟件為骨干架好之后，旺宏電子考慮導入主管信息系

30、統和決策支持系統，使企業(yè)資源整合能達到更大的效益，從營業(yè)作業(yè)面提升到決策面，使整個企業(yè)的信息之附加價值更高。目前旺宏電子繼續(xù)從流程的觀點，進一步整合公司現有的各種軟件，包括ERP軟件、PPE軟件和EB的軟件等，這是旺宏電子在第三階段所努力的重點。 公司相關的配合措施 公司于各個公布欄都貼有宣傳ERP的文宣海報，員工們可藉由文宣海報對ERP更加的了解，對于導入也就更加順利。公司總經理也會定期的開會，各部門的主管也必須要報告ERP導入的進度和所遇到的困難和問題。 ERP所投入的軟硬件設備之經費 旺宏公司導入ERP共花費了約新臺幣三億五千萬元，其中包括了軟硬件費用、顧問費用等，然而人力約80人，此8

31、0人經由顧問們培訓完成后再向下階層員工訓練。 ERP導入前與導入后公司企業(yè)流程績效的比較導入ERP前導入ERP后與同業(yè)的競爭力44.56%79.83%人力成本占總成本37.9%占總成本23.7%作業(yè)成本占總成本43.9%占總成本27.4%工作效率67%93.3%作業(yè)流程浪費較節(jié)省采購時間三天一天請款時間二天一小時會計帳務十天至半月一天或二天 導入ERP過程中主要困難點 在旺宏導入ERP時公司員工的配合度并不是非常高，因為許多的生產流程或是未導入前的作業(yè)方式都要因此而有所改變，一個新制度的改變只要是有牽涉到人的因素行使起來都會有一些困難點的存在，要施行就要改變人的習慣甚至是原本的公司組織，所以這

32、也就是旺宏所面臨最大的困難點。 導入ERP成功或失敗的主要因素 導入ERP至旺宏是成功的，而成功的因素是TOP-DOWN也就是上層全力的支持，因為當初總經理決定導入ERP時就明確告知IE部門若遇任何的問題或是員工的抱怨一定要向他報告，由總經理召開會議討論解決的方法，且總經理并提出經費不是問題的強力保證，使得ERP導入最后的結果和預期的一樣。 有無達到預期效果當初旺宏期望導入ERP后的預期效果有：企業(yè)資源的整合、創(chuàng)造更佳的經營效率、更加的控制等，事實上在導入后公司達到的預期的績效；ERP整合了公司資源的應用進而達成經濟規(guī)模；因為數據經過整合信息的擷取變的更為快速正確；幫助企業(yè)快速、彈性地調整生產

33、流程，簡化企業(yè)作業(yè)流程，縮減溝通及作業(yè)時間；由于整合及資料的正確，企業(yè)可以更精確地算出成本，了解存貨狀況，故可嚴謹地控制預算、控制生產排程等。肆、未來電子化企業(yè)展望 對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法一開始可能只是高層在交際時接觸到一些新的信息，便回到公司與公司信息人員討論可行性，公司的高層非常期待藉由正確的使用信息科技，使的不論是在辦公室或生產在線皆能獲得最快速及正確的信息，旺宏經歷了兩年的景氣不佳，今年景氣回升，兩座晶圓廠皆滿載生產，最近幾個月連連創(chuàng)下單月營收新高，且公司明訂在五年內年營收將突破一千五百億，雖然這是一件好事，但相對在公司的信息科技上也將做相當大的努力，不只是在生

34、產在線的整合，對于內部人與人的整合也需相當重視，才有辦法去應負未來為數不少的各項挑戰(zhàn)，使公司的內部及外部都能在信息科技大幅提升下得以整合，加強公司在企業(yè)間的競爭力，進而制造較大的市場空間。 對電子商務的看法、有無導入電子商務的計劃加強網站的互動是未來以后一個相當重要的一個部分，網站上盡可能是多提供一些公司信息，更詳細的數據。在未來將試著將公司包括一廠、二廠等生產線各單位不同平臺皆能串聯起來，使的在各種效能上明顯加快，例如一家委托廠商他急于在下單之后，去了解他的訂單現在的進度，甚至想去看他們的訂單是否能提前完成，這個時候這家廠商就必須去聯絡公司的業(yè)務代表，但是業(yè)務代表，他一定無法了解現在生產在線

35、的狀況，于是他便告知對方，他們去查才知道，然后業(yè)務代表便要一個一個單位去聯系，其中可能遇到各種狀況，造成回報委托廠商時已是好幾天之后。所以他們想做一個實時響應系統，配合電子商務系統，那將使效率更為快速，雙方皆能在最短時間內完成工作，旺宏所合作的主要廠商都為世界相當知名的廠商，是靠公司在成立開始一點一滴有的成就，所以其在現階段的電子商務系統服務，對象皆以任天堂等合作伙伴為主，為了因應每個廠商所希望在網站上獲得的信息有所不同，在未來為了使的合作廠商感到公司對企業(yè)經營的用心，旺宏電子將為每個合作的廠商個人量身制作屬于他們的個別網頁MYCOM。 對全球供應鏈的看法及有無導入全球供應鏈的計劃前面所說的，

36、旺宏電子在現階段里，所合作的主要幾個世界大廠皆為公司成立之后，努力經營一點一滴而來的，所以在供應上，實在不甚仰懶全球供應鏈，旺宏目前尚無導入全球供應鏈的計劃，不過他們在全球的總公司與分公司間，皆由專線連結，發(fā)展全球化系統，皆由這一套全球化系統的運作，使的總公司與各地的分公司更能達到信息與技術上的交流，使的旺宏電子在世界各地的運作更為通行無阻。 面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？面對著未來一日千里的電子化企業(yè)的來臨，旺宏電子不誨言的希望以一個技術領導者的角度，不斷的學習與成長，且在未來公司在電子化的方向客戶將是首要服務對向，藉以加強對客戶不論是技術面、策略面、以及獲利性上相乘加值的合

37、作關系。 有無打算與信息策略相結合？這相當然是必要的，信息策略的結合，在客戶方面，將可以避免客戶浪費不必要的時間，使的客戶覺得繁瑣。在客戶申訴、退貨等系統也將由過去分立不同位置將建立單一窗口，加強對客戶的服務，使得客戶在信息取得上更為便捷。在公司方面，串聯公司各單位信息，利用其做公司決策，他們計劃在公司規(guī)劃成立戰(zhàn)情中心，也就是在公司里設置一處四面墻上皆是各種商業(yè)信息及公司產銷情況，透過像這樣信息策略與公司結合的信息情報，使的旺宏電子股份有限公司將更能撐握發(fā)展迅速的半導體，業(yè)績不斷創(chuàng)新高。資料來源： HYPERLINK .tw .tw一現況 旺宏電子股份有限公司，在經歷亞洲金融風爆帶來的半導體不

38、景氣，在2000年呈現強勁復蘇，再加上復蘇后不再是以PC為成長重心，取而代之的為無線通訊與信息家電，使得十年來執(zhí)著于非揮發(fā)性與系統整合芯片研發(fā)，出現了爆發(fā)式的交集。 旺宏在九二一地震后，快速復原生產線，在訂單方面更是連連創(chuàng)新高，現在一廠與二廠與處于滿載的狀況，其也在去年九月將二廠產能提升至40000片，甚至在未來旺宏進行三廠的興建與四廠的規(guī)畫，其除在外部的提升外，更期待在內部更能達到縮短決策流程，加深事業(yè)部責任承單能力的新組織。二問題點 經由本組同學一起討論的結果，旺宏電子股分有限公司，我們發(fā)現了十個問題，分屬于管理面的有四項、技術面的有四項、策略面的有一項，組織面有一項，其它方面有一項，分別

39、敘述如下導入ERP不順利的原因何在（技術面）當時現況:當初導入ERP系統時未能順利上線如何節(jié)省系統整合的成本？（技術面）現況：當新舊系統交替時存在著無形的成本，也就是需花費人力、物力來將系統整合。數據保全的安全性差,該如何解決?（管理面）電子化使得數據的存取更加容易.導入ERP使得各個部門容易取得其它部門的數據(包含機密數據)使得數據的保全不易達成4.人才外流的流動率高該怎么解決？（管理面）高科技產業(yè)間挖角嚴重，人才保留不易早期旺宏在導入項目之時， 正值半導體產業(yè)的低潮，公司主要經營的業(yè)務在當時的社會屬于非主流市場，員工薪資跟其它產業(yè)比較起來，還不是頂高，員工多半待不久時間便想轉行到其它在當時

40、社會較有前途的大公司以及薪資教較高的公司，因此公司員工的流動率高,導致在導入項目時，由于項目人員更替頻繁，使得項目知識累積困難，致使項目推行不順遂，更讓留下來的項目成員對于推行項目工作所獲的成就感低落，也萌生退意而離職轉業(yè)，形成惡性循環(huán)，導致人才流動率高。而在近期半導體產業(yè)的迅速發(fā)展之后，由于公司的福利不如臺積電與聯電半導體的兩大龍頭的情況下，人才外流到臺積電與聯電的情況嚴重。5 . 部門代表不適任（管理面）旺宏雖在一開始即有良好計劃，在導入時即是各個部門皆有代表參與，但部分部門因代表未能完整表達其需求而有所困擾。6. 未擁有整合情報之系統（技術面）旺宏電子是一個世界級的半導體大廠，所以高階主

41、管所需要接觸的信息相對較多，但在這一次訪談中并末發(fā)現其有整合來自四面八方的工具。7. 員工對新系統的不適應（管理面）新進員工對使用系統時所發(fā)生的生疏期，會造成公司在作業(yè)處理上有延誤的情況發(fā)生。8. 維修時間太長（技術面）各部門傳遞訊息時間太長，當部門發(fā)生維修需要及系統需要時，將需要訊息傳遞給信息部，期間必須經過重重關卡，最主要的還是沒有辦法有效并確實的做出反應。9、部門權責劃分不當在導入系統及系統更新的過程中，隨著時間的進行而衍生出各部門不同的需求與問題，信息部門便成立了相對應的小組部門來解決各部門的問題。但是在不斷成立的信息部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權責重復以及權責空檔的地帶。10、ER

42、P系統PP模塊更新困難對半導體產業(yè)IDM而言，PP 模塊是生產流程最重要一環(huán)，牽涉到許多技術發(fā)展及實質營收，然而市場改變迅速造成競爭優(yōu)勢的潛在危機甚大。特別是IC產業(yè)有所謂的生命周期，高科技技術，科技制程等問題，是直接的影響到公司的整體營收狀況。三改善辦法 問題一SOL:ERP要導入成功必須從執(zhí)行面和系統面兩方面相互配合ERP系統導入時所遇到的困難才會少。經由訪談的結果和上圖的比較后我們發(fā)現旺宏在導入時有一些地方出了問題，正如圖淺藍色所標示，在執(zhí)行面的項目管理、使用者測試、成立系統支持小組和制作使用者手冊；系統面的效能量測改善和系統整合測試這六個地方需要加以改進。項目管理：旺宏在這方面可以說是

43、完全沒有做到，因為當初顧問公司訓練旺宏的IT部門的人員和公司各部門的主管們，教導他們如果操作系統，其實顧問公司應該和旺宏的人員組織一個項目管理的team，根據系統整合測試的結果，加以持續(xù)控制管理，持續(xù)進行一般的計劃進度會議、指導委員會會議以監(jiān)督項目的進行。使用者測試：旺宏當初測試所有的程序是由IT部門的人員來測試，測試完后就直接上線使用，因此上線后所發(fā)生的問題當然也就很多，其實在測試的階段就應該讓使用者和IT部門的人員共同來測試，測試系統是否符合使用者的需求，依照使用者的需求來修改系統程序，這樣日后所發(fā)生的問題會比預期來的少。成立系統支持小組：當初旺宏IT部門的人員是當使用者發(fā)生問題才去解決，

44、都是被動的行為，其實IT部門人員應該另外組一個系統支持小組，其主要的任務在支持對于新系統不熟的使用者，且支持行動應由被動改為主動，這樣ERP的推行才會更順利。制作使用者手冊：其實旺宏當初不是沒有使用者手冊，而是使用者手冊是發(fā)給IT部門人員使用，且 手冊為英文版。我們建議旺宏可以自行印制中文版的使用者手冊，且手冊也應該發(fā)給每一為會接觸系統的使用者，這樣使用者能夠更了解如何操作系統，且能夠減輕IT部門人員的工作量。效能量測改善：旺宏IT部門人在修改程序的次數過于繁多，其實可以定義量測之度量標準，如出錯率、待用率、失效率、平均失效期等，再根據標準加以了解問題所在之處。系統整合測試：這一方面旺宏因為存

45、在著系統整合的問題存在，導致整個系統整合測試的時間太長，這也是下面我們所要探討的第二個問題，只要將系統整合的問題解決，那么系統整合測試的問題也就能解決。問題二Sol：1.需和先前的顧問公司保持聯系：因旺宏的系統可以說是階段性的更新，又因為連續(xù)替換多家顧問公司，因此系統參數也就跟著修改，新系統參數配合舊系統而改變，若是舊系統有任何問題也就能夠請教先前的顧問公司了。2.系統參數的整合：由于系統是階段性的更新，因此系統參數也一直有所更改，所以我們建議可以將系統數據數據加以統一標準化,以便節(jié)省日后的成本，由于系統是階段性的更新，因此系統參數也一直有所更改，所以我們建議可以將系統數據數據加以統一標準化,

46、以便節(jié)省日后的成本。問題三電 子 化隨著電子化的進步， 使得數據的存取方法也隨之更加的多元化，如：3.5吋硬式磁盤、FTP、網絡硬盤等方法，并且，數據的存取也愈變愈容易；存取量也愈來愈大，如電影中Mission Impossible中，男主角湯姆克魯斯在順利的潛入美國中央情報局FBI總部要竊取資料時，所有情報局人員的名單竟然被男主角用一張3.5吋磁盤就能全部存取完、竊取成功。像FBI這種世界級情報機構，在保全系統被破解后，局里的機密數據，竟能用一張3.5吋的磁盤就可以全部存取復制完成，那么對于像旺宏這種半導體公司而言，它們的商業(yè)機密數據，是維持它們所能夠跟其它世界級半導體大廠競爭抗衡的營運命脈

47、，不但在國內要防止其它公司對資料的竊取，甚至也要嚴防外國商業(yè)間諜或是駭客們對商業(yè)機密的竊取，因此如果它們在保全系統被破解后，數據絕對會很輕易的被攜帶竊取走。.這就是在科技不斷進步帶動電子化的成長后，對于旺宏在數據保全的安全性差、不易達成的概況。.導 入 E R P而旺宏在執(zhí)行項目、導入ERP系統后，由于ERP系統要求公司各部門的作業(yè)流程透明化，并且讓各個部門之間需要調閱其它部門的數據時，速度更加的快速、程序更加簡便、容易，因此，對于公司各部門間，數據的流通調閱，若沒有經由嚴密的保全系統的控管，在導入ERP系統后為公司帶來許多優(yōu)點的同時，卻也帶來一個致命性的缺點機密數據會比導入前更加容易外泄，這

48、就是導入ERP系統后反而會使旺宏在數據保全性差的原因。SOL : 加 強 資 料 的 安 全 性 技術面-增設嚴密的保全加密系統加以控管 首先，先做數據分級區(qū)別公司所有的數據中，那些是機密文件，那些是一般文件；再加上設置存取權限區(qū)別那些數據是只限高階主管可以調閱、讀閱，那些是提供一般職員調閱，經由這兩種方式， 這樣一來，公司的數據在各個部門之間傳遞、讀閱時，就能明確、清楚的化分出那些公司的機密資料只限那幾位高階主管知道、閱讀過，并且只允許那些部門的高階主管能夠調閱，這么一來，萬一數據真的外泄，就能迅速、輕易的查出泄密者是否為內賊所為，并且加以制裁。(2)人性面-提高員工對公司的向心力 若公司員

49、工對公司的向心力差、忠誠度低，僅使技術面的加密系統做得再好、是有多么的嚴密，數據一樣會外泄。舉一個在近代對臺灣影響最顯著的例子來論述：臺灣在蔣經國總統時代，曾和以色列、南非一起合作研究發(fā)展核武，臺灣方面是由中山科學院負責研發(fā)與連系，在合作好幾年后，就在快要發(fā)展成功之時，當時的中科院的院長竟然把這項研發(fā)計劃告知一向反對臺灣發(fā)展出核武的美國，并且叛逃到美國而且又把研發(fā)計劃中有關核武的核心機密料竊取交給美國，因而得到美國的政治僻護，成為美國公民。所以說，如果公司員工對公司的向心力低，不管公司的保全保密系統做得再好，數據一樣會外泄,各何況是本例中那一個最高主管，自己帶頭叛逃竊取機密資料呢?而提升員工向

50、心力的方法很多,諸如加薪,增加年終獎金或是員工配股等方法都是可以提升員工向心力的好辦法，這會在問題四的解決方法中詳加描述。問題四SOL : 遏 止 人 才 外 流(1)提 高 員 工 福 利- 保留人才諸如以：提高薪水、增加員工配股，或是增加員工休假等優(yōu)惠的福利措施，再加上如：增設健身房、交誼廳、咖啡廳.等提升工作環(huán)境，從這兩方面著手，來挽留人才，讓員工在工作時能全心投入，而在休息時也有優(yōu)良的休閑環(huán)境來疏解他們所累積的龐大工作壓力，若有做到這兩大點，公司內的員工就沒有什么誘因能讓他們跳槽。(2)招 幕 專 業(yè) 人 員- 廣 納 人 才 治標一方面以高薪來挖角其它公司優(yōu)秀人才，讓這些即戰(zhàn)力人才能

51、馬上投入工作的行列，并傳授公司所需的新知識、技術，但這方法在廣納人才方面所占的比重不能太高，畢竟是靠高薪誘使他們過來的，若以后有其它公司提供更高的薪資，難保他們亦有可能又因此而跳槽。治本另一方面，公司本身還是要投入大量的精神、資源，積極的培育自己的人才，以吸收年輕的新進人員、剛投入職場的社會新鮮人，逐漸地培育他們從剛進公司的小職員到成為各個部門里能獨當一面的要員、主管。畢竟他們跨入職場時，是從公司慢慢的茁壯成長的，自然地，他們對公司的向心力強，忠誠度高，并且認同公司，這才是解決人才問題的長久之道。 問題五SOL: 1.降低流動率一個公司如果員工的流動性過大，將會使的團隊知識與經驗累積無法達到最

52、佳的狀態(tài)，其實在公司里每個職員的職務都是需要一定的時間才能學習完成，但學習完的員工卻因為在考量許多如未來發(fā)展、福利、薪資等問題后，發(fā)覺離職雖然又要去適應一個新的環(huán)境，但在考慮后仍選擇離開，發(fā)生這問題時公司便要想，為什么一個員工他寧可重新去面對一個新的工作環(huán)境而不愿意留在公司，如果我們不去正視員工的流失問題，那相對的各部門的代表也將必定成為那些考慮未來發(fā)展、福利等問題后離去的員工，所以我們應該透過一些方式去降低員工的流動率，例如：提升員工福利及讓員工們覺得在旺宏有前途，還有建立良好的升遷制度，透過這些方法，公司盡可能的使流動率降低，如此一來整體員工流動率降低,，相對的代表者的流動率也將降低。2.

53、透過內部會議整合對代表的整合：雖然一個部門主管可能較了解部門員工的情況，但很多事不是一個人獨立完成最好，在選代表上，最好還是透過會議，不要只是由主管本身自己指定人選，可經由會議的討論選出一些較適合的人選，從以下的考量去選，年資較久且職位較高者出席，因為工作年資高工作流程認識較深.職位較高者推動較易，再加上對計算機作業(yè)較為熟悉及參與度較高者，透過會議選出該部門最適合的人選，這樣就不會發(fā)生，部門代表不適任的情況。各部門代表合適與否對需求的整合：一個部門有了一些不錯的代表，也許他是該部門最適合的代表，但并不表示其樣樣都能做到最好，所謂智者千慮必有一失，想要光光透過幾位的代表要他們想出部門里所有的需求

54、，這樣做似乎有點大意的，所以，不只是整個公司去找各部門派代表出席會議整合意見，各部門的人數較少，部門內舉行全部門的一些意見整合會議也較可行，有了整合會議給員工表達意見，有助于部門全方位的考慮各項需求。當然公司不是只有照顧勇于表達的員工，對于部分過于內向，或是無法出席會議的員工，公司應設立留言板、bbs、專門信箱等專門為整合意見之工具，去供這類員工使用，讓他們也能清楚的表達出他們的意見，透過以上的方式對于各部門代表的適任問題及意見的整合將是一大幫助。問題六SOL：建立高階主管信息系統 為什么要建立高階主管信息系統呢？面對半導體市場的競爭激烈，我們可以透過這套系統加強利用計算機信息以及整合市場的能

55、力，使的處于多變市場的旺宏在必須面對充斥市場上各式各樣的不確定性與風險時(包括研發(fā)新產品時的風險)做出正確決定，對于發(fā)展快速的半導體業(yè)來說設備的擴充，人力的培養(yǎng)，都需要相當的時間來處理，現在旺宏內部有三千七百余人，在面對人才不足或設備不夠時，其實有時不是盲目的擴充及引進新的人員，有效的提高人才的運用及使用設備，也是值得考慮的方向，所以無論是在管理員工及設備上都是被高階主管們所重視的課題，唯有重視這些問題才能降低成本，再來就是產能的問題，如果設備來不及生產將無法滿足顧客的需求，客源將減少，不但使自己的客戶流失，相對的使的對手更具競爭力，降低自己的營收，所以唯有透過高階主管信息系統的情報整合，快速

56、了解市場信息進而預先對于市場的需求做適當的改變。來源：林東清 王妙雲 管資訊系統發(fā)展成功的因果模型建立 公司里經常用召見下屬的方式去了解部門的需求，而有時聽到的都只是下屬的片面之詞，而高階主管們由于其工作性質的特殊性，有時實在無法深入各部門去了解是否真如下屬所說的一樣，而做下不正確的決定，經由高階主管信息系統，公司的高階主管們便真正的可以得知，現在那里設備不足或是那個部門的人力是不足的，且透過計算機的接口，高階主管便可以自己查閱，而下屬(在這里指的通常為中階主管)也不用在忙碌的工作中還要安排時間與高層會談，使他們更能全心全力的面對工作上的挑戰(zhàn)。來源：吳宗璠 謝清佳資訊管理理論與實務 高階主管信

57、息系統的推行，使用者為高階主管，當然主管們的支持是必然的，為了得到主管的支持，對主管的需求，項目負責人應去了解與分析，加強注意其對思考模式與決策立即性的要求，再來一個高階主管信息系統當然需要不少經費，在一開始如果公司沒有那么多的費用，或許我們可以用分批的方式來進行，例如第一期我們以總經理及三個副總為使用對象，在經費許可后再推行第二期對象可能為各部門之經理，因為有些計劃絕不是什么都準備期全時才投入，這樣會永遠無法起步，所以像EIS這樣的系統，在部分可以運作時便要起動，一步一腳印，才有完成的一天，再來就是讓大家了解發(fā)展高階主管信息系統的重要性與優(yōu)先性，一個EIS將使得高階主管能在很短的時間獲得重要

58、信息，并且讓主管因為獲得這些信息而把前面文章所提到的不確定和風險降至最低，做出即合適又快速的決策，使的旺宏的競爭力更為提升。來源：林東清 王妙雲 管資訊系統發(fā)展成功的因果模型建立問題七SOL : 由于旺宏公司在成立公司之初已計算機化，且66的員工都是大專學歷以上并且?guī)缀醵加械诙２牛詫τ贓RP的使用就等于使用外掛程序一樣。所以在這是探討新進員工的適應問題。此問題需要配合公司的積極安排教育訓練與宣導，使得使用者對于新系統產生信心，當使用者了解系統能為公司帶來的利益以及為個人帶來的好處，則使用者必能欣然接受。此外高階主管溫和不強硬的作風使得在企業(yè)流程再造的過程產生阻力。所以高階主管必須以更有魄

59、力的方式，來表達推行此方案的決心，則員工對于計算機的使用率及接受度和配合度將會大幅提高。新進員工在職員工必須配合公司和高階主管的宣導及有魄力的方式進行并加上獎金制度的實行，必能提高計算機的使用率。由于旺宏公司成立時就已計算機化，在職員工本身就有一定的計算機基礎所以對于ERP的沖擊并未產生嚴重的不適應感比較：問題八SOL：1、信息部門由被動轉為主動：不能再由其它部門提出問題時信息部門才去修正，而是要主動找出問題所，以縮短QR(Quick Response)快速響應時間，才能達到減少傳送數據和維修的時間。2在各部門派一位維護專員：若計算機發(fā)生當機或故障時，使用者必定不敢有任何的動作，因為有可能會喪

60、失許多的重要數據，若是要求信息部門的人維護時可能會浪費許多的時間，也會造成信息部門額外的負擔，如果此時有一位專任的維修員必可立即解決此問題。3、建立熱線系統：將公司各主管及部門建立起實時的傳訊網絡，最好能最做到在半小時內能夠得到信息部門的援助，并且能夠提供信息部門一些的建議，以達到與其它部門間的互動關系。信息部門必須時常與其它部門保持連系，主動詢問各部門對計算機系統是否有發(fā)生使用上的問題、狀況并給予指導、立即解決。問題九：部門權責劃分不當現況：在導入系統及系統更新的過程中，隨著時間的進行而衍生出各部門不同的需求與問題，信息部門便成立了相對應的小組部門來解決各部門的問題。但是在不斷成立的信息部門