1、5.留人與用人15.1人才原則吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才；待遇留人、感情留人、事業(yè)留人25.2人盡其才在于管理在當(dāng)前的社會經(jīng)濟環(huán)境下，人作為一種特殊的生產(chǎn)要素，其重要性越來越高。同時，人力成本也越來越高。據(jù)有關(guān)資料，當(dāng)今企業(yè)運營成本中，人力費用達到了55%。這些都說明，人力資源的管理越來越重要。有統(tǒng)計表明，一個計時工，只要發(fā)揮個人潛力的20%30%即可保住飯碗，但通過恰當(dāng)?shù)募?，這些工人的個人潛力能夠發(fā)揮出80%90%。 35.3認識“人”關(guān)于人性的假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）：總是謀求最大經(jīng)濟利益；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；總是力圖用最小的投入取得滿意的報酬。

2、 社會人假設(shè)：人類工作的主要動機是社會需要，良好的工作氣氛，良好的人際關(guān)系；最大的期望是他的社會需要得到承認和滿足。 自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）：需求層次；人們追求工作有成就；人能夠自我激勵和控制；人的自我實現(xiàn)目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的。 復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）：人的工作動機是多種多樣的，包括生理的、心理的、社會的、經(jīng)濟的各個方面。人在不同的組織和不同的團體中可能表現(xiàn)出不同的動機模式；一個人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，決定與它本身的動機結(jié)構(gòu)與他同組織之間的相互關(guān)系。45.4獲取高級人才的好方法:獵頭公司獵頭：Head Hunting獵頭公司的服務(wù)：人才獵?。悍?wù)費一般為委托尋訪職位年薪的1

3、/41/3。人才尋訪：只獲取相應(yīng)人才的信息，服務(wù)費一般為年薪的8%15%。專業(yè)甄別：承擔(dān)客戶委托的面試、測評等甄別工作。人事調(diào)查：明訪、安放和全面調(diào)查。定向挖角：挖人，12萬+1/6年薪企業(yè)留才方案55.5為何人才難留？從國際上看，最難留的人才是中層管理人員，特別是任職38年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獎勵和提升的機會較少。北京大學(xué)對160位中國企業(yè)高管人員的調(diào)查顯示：在兩年內(nèi)可能離開公司的占54%，“堅守陣地”的不到一半。只有12%的人堅定地認為不會離開公司。66%的部門經(jīng)理，60%的副總裁，27%的總經(jīng)理可能離開，比國外大得多。調(diào)查情況如下圖所示：65.5.1被調(diào)查者職務(wù)75.5

4、.2兩年內(nèi)可能離開公司85.5.3離職原因95.6留才方略雇主視角敬人有度不宜驟熱驟冷播撒希望薪酬、職位的提升法律合同的約束限制專才變通才構(gòu)造企業(yè)核心競爭力留人不僅僅是加薪滿意的工作環(huán)境自我價值的實現(xiàn)105.7知名企業(yè)留人方法靠“職業(yè)適應(yīng)”留人美孚石油公司靠工作環(huán)境留人上?；萜展玖己玫霓k公環(huán)境舒適的健身、休閑環(huán)境靠“職業(yè)培訓(xùn)”留人海爾學(xué)院、松下大學(xué)，遠大空調(diào)等針對不同對象開展選修課、必修課提升過程中的培訓(xùn)115.8案例五：小天鵝的人才觀人才的“三角形理論”：底邊是知識水平兩等腰邊一邊是控制能力，一邊是協(xié)調(diào)能力頂點是道德素質(zhì)只有底邊沒有兩腰是書呆子光有兩腰沒有底邊，是不學(xué)無術(shù)的混子三邊都有，唯

5、獨沒有頂點，一定是個惡劣分子大膽起用年輕人，銷售部長5年換了3任重視培訓(xùn)，與國內(nèi)外高校簽訂代培協(xié)議，年投資培訓(xùn)1000萬元。126.領(lǐng)導(dǎo)團隊136.1領(lǐng)導(dǎo)班子成員選擇選擇忠誠型人才初級忠誠：“叫干啥就干啥”中級忠誠：按正確的方向把事情辦得更好高級忠誠：敢于批評、糾正領(lǐng)導(dǎo)錯誤，以企業(yè)發(fā)展為己任選擇通才型人才當(dāng)一把手不是通才時，副手最好是通才選擇補充型人才才能補充型意圖補充型選擇潛在型人才選擇實干型人才146.2如何處理上下級關(guān)系處理上下級關(guān)系，上級領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵上下級關(guān)系是一種分工負責(zé)關(guān)系反對：人身依附觀念；等級觀念；利益交換關(guān)系處理上下級關(guān)系要：別歧視；別偏私；讓情緒主導(dǎo)；別拖延處理；別只說“有問

6、題”；別想“一步登天”；別認為自己不會犯錯誤156.3如何維護高層領(lǐng)導(dǎo)的團結(jié)明確各自的職權(quán)與職責(zé)，并擁有決定權(quán)，不要交叉，不得干預(yù)。高層成員決不允許對本身并不負責(zé)的事項有所決定，明智的做法是連個人意見都不表示。高層之間不宜過分親密，互相吹捧。高層領(lǐng)導(dǎo)中必須有一位“核心”。當(dāng)涉及權(quán)力不明、職責(zé)不清時，領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)主動提出領(lǐng)導(dǎo)層集體討論決定。166.4如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交接班企業(yè)接班三種模式：子承父業(yè)式；內(nèi)部提升式；“空降兵”式企業(yè)發(fā)展不同階段需要不同接班模式：創(chuàng)業(yè)階段子承父業(yè)式企業(yè)線性發(fā)展階段內(nèi)部提升式企業(yè)發(fā)展多元化、跳躍式變革階段“空降兵”式176.5新任領(lǐng)導(dǎo)五忌一忌急于求成燒火需要先拾材二忌否定前

7、任前任的經(jīng)驗是財富三忌輕易許愿君子一言，駟馬難追四忌自負自卑全面認識自我五忌因循守舊“變則通，通則久”186.6案例六：柳傳志談領(lǐng)導(dǎo)班子問題當(dāng)班子成員不合格的時候怎么辦？這時一定要做到兩點：首先，班子的組建要以德為主，“德”的標(biāo)準(zhǔn)就是看領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位；其次，班子調(diào)整時，要把話放在桌面上說。就是當(dāng)某些成員不合格時要明確告訴他。此法屢試屢應(yīng)。班子有分歧怎么辦？投票不是太好的辦法。把話從根本上說起，把大家的利益都擺到桌面上，一點一點解決班子誰說了算？當(dāng)班子成員能力素質(zhì)不高或企業(yè)規(guī)模較小時，宜一把手說了算；當(dāng)班子成員逐漸成熟時，一把手變指令性為指導(dǎo)性，討論然后統(tǒng)一決策；進一步發(fā)展，

8、成員意見為主，一把手把關(guān)。選擇什么樣的人才？善于總結(jié)的人；善于學(xué)習(xí)的人197.戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)決策的基礎(chǔ)207.1戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略217.2戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與控制227.3戰(zhàn)略分析237.3.1企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析：PEST分析政治法律環(huán)境分析P社會文化環(huán)境分析S經(jīng)濟環(huán)境分析E技術(shù)環(huán)境分析T產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：五股競爭力模型新加入者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力替

9、代產(chǎn)品的威脅247.3.2企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)資源分析有形資源：物質(zhì)資源、人力資源、財務(wù)資源、組織資源等無形資源：技術(shù)資源、商譽企業(yè)能力分析組織能力：業(yè)務(wù)運作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織記憶與學(xué)習(xí)能力、鼓勵創(chuàng)新合作的組織文化個人能力：管理能力、技術(shù)能力、人際網(wǎng)絡(luò)能力企業(yè)的核心競爭力企業(yè)價值鏈分析基本活動支持性活動257.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)使命企業(yè)在長期內(nèi)想成為一個什么樣的企業(yè)波音公司：“成為世界第一的航天公司，并且重視品質(zhì)、獲益與成長”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則：定量化、可行性、時限性、穩(wěn)定性、挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：贏利能力、產(chǎn)出能力、競爭地位、人力資源、技術(shù)領(lǐng)先、職工發(fā)展、

10、社會責(zé)任等267.4戰(zhàn)略制定277.4.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，亦即企業(yè)的總體戰(zhàn)略，可分為：增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略287.4.1.1增長型戰(zhàn)略密集成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略水平一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟研究與開發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售聯(lián)盟、特許經(jīng)營、合資、相互持股297.4.2競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略307.4.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑：規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)控制關(guān)鍵資源的投入成本同關(guān)鍵供應(yīng)商合作簡化

11、產(chǎn)品設(shè)計降低人工費用生產(chǎn)創(chuàng)新317.4.2.2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也叫標(biāo)新立異戰(zhàn)略實現(xiàn)差異化的途徑產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化員工差異化形象差異化327.4.2.3集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，也稱為聚焦戰(zhàn)略，或稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品線集中化顧客集中化地區(qū)集中化337.5戰(zhàn)略實施347.5.1市場營銷戰(zhàn)略市場細分目標(biāo)市場營銷組合策略：4Ps產(chǎn)品策略product價格策略price分銷策略place促銷策略promotion357.5.2人力資源戰(zhàn)略人力資源管理：計劃、招聘、選拔、薪酬制度、績效考評、培訓(xùn)、勞動關(guān)系、福利等人力資源開發(fā)戰(zhàn)略引進人才；借用人才；招聘人才；培養(yǎng)人才人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才

12、層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化；人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化；人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化人才使用戰(zhàn)略任人唯賢；崗位輪換；臺階式提升；破格提拔36案例七：綜合案例：亞細亞的大敗局亞細亞簡介成功的經(jīng)驗失敗的教訓(xùn)37亞細亞簡介1989年5月6日正式開業(yè)，王遂舟的特色經(jīng)營使亞細亞初戰(zhàn)告捷1990年營業(yè)額達到1.86億，躍居全國大型商場第35位。此后三年，每年遞增30%以上。1991年在?？陂_辦“海南亞細亞大酒店”，慘淡經(jīng)營10個月后倒閉。1992年，達到頂峰，王遂舟“全國十大杰出青年”，八屆全國人大代表。1993年，走上連鎖經(jīng)營之路。1994年，銷售額逐漸下滑，分店虧損嚴(yán)重。1996年，上海等地分店營業(yè)額下滑到警戒線以下，天津亞細亞商廈倒閉。1997年3月5日，王遂舟宣布辭職。2000年7月，亞細亞五彩廣場宣告破產(chǎn)，亞細亞商場宣布面向全國重新招商。38亞細亞的成功經(jīng)驗營銷理念的樹立：這是最根本的，實現(xiàn)了由計劃經(jīng)濟觀念向市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變。明確提出“目標(biāo)市場”概念：目標(biāo)市場：將婦女、兒童作為購物主流巨額的、聲勢浩大的廣告攻勢，巨額有獎銷售企業(yè)形象（CISMI、BI、VI）策劃：明亮、寬敞、豪華的商場硬件環(huán)境（物質(zhì)形象）統(tǒng)一著裝，普通話，禮貌，顧客至上（員工形象）附加項目：迎賓小姐、公關(guān)小姐、歌舞演員良好的附加服務(wù)：