1、泓域/啤酒分發(fā)設(shè)備公司治理制度啤酒分發(fā)設(shè)備公司治理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112461447 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112461447 h 2 HYPERLINK l _Toc112461448 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112461448 h 3 HYPERLINK l _Toc112461449 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112461449 h 3 HYPERLINK l _Toc112461450 二、 投資人認知差異 PAGEREF _Toc112461450 h 4 H

2、YPERLINK l _Toc112461451 三、 社會資本的概念與維度 PAGEREF _Toc112461451 h 10 HYPERLINK l _Toc112461452 四、 領(lǐng)導崗位需求 PAGEREF _Toc112461452 h 12 HYPERLINK l _Toc112461453 五、 決策權(quán)威 PAGEREF _Toc112461453 h 16 HYPERLINK l _Toc112461454 六、 高管激勵與技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc112461454 h 19 HYPERLINK l _Toc112461455 七、 董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新 PAGE

3、REF _Toc112461455 h 22 HYPERLINK l _Toc112461456 八、 戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展 PAGEREF _Toc112461456 h 25 HYPERLINK l _Toc112461457 九、 公司治理研究的趨勢 PAGEREF _Toc112461457 h 30 HYPERLINK l _Toc112461458 十、 項目概況 PAGEREF _Toc112461458 h 36 HYPERLINK l _Toc112461459 十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112461459 h 39 HYPERLINK l _Toc1124

4、61460 十二、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112461460 h 46 HYPERLINK l _Toc112461461 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112461461 h 46 HYPERLINK l _Toc112461462 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112461462 h 48 HYPERLINK l _Toc112461463 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112461463 h 50公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本：1150萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxx

5、xxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-2-27、營業(yè)期限：2015-2-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)

6、管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3357.012685.612517.76負債總額1184.92947.94888.69股東權(quán)益合計2172.091737.671629.07公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度20

7、19年度2018年度營業(yè)收入9994.717995.777496.03營業(yè)利潤2137.901710.321603.43利潤總額1873.741498.991405.31凈利潤1405.311096.141011.82歸屬于母公司所有者的凈利潤1405.311096.141011.82投資人認知差異不同類型投資者的進入增加了企業(yè)潛在利益沖突和認知差異，同時也帶來了更高的代理成本和認知成本。新創(chuàng)企業(yè)投資者和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系不同于成熟企業(yè)，現(xiàn)有的公司治理體系忽視了新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與不同類型投資者關(guān)系中認知差異及治理的問題。關(guān)于創(chuàng)業(yè)者與投資者關(guān)系的治理問題的相關(guān)研究基本都是以代理理論為基礎(chǔ)，研究問題主要

8、集中在通過規(guī)則和制度減少代理成本進而提升企業(yè)的業(yè)績，如以董事會權(quán)力為核心的投資者保護問題，基于所有者結(jié)構(gòu)的契約及激勵問題。但Graebner&Eisenhardt（2004）的實證研究表明，外部投資者在新創(chuàng)企業(yè)公司治理中扮演的角色更多是提供支持性戰(zhàn)略的合作者，而不是委托代理關(guān)系中的“監(jiān)控者”投資人及創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)戰(zhàn)略制定及業(yè)績實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的作用取決于雙方各自的認知背景（如經(jīng)驗、教育、理念、決策制定方法等）及相互影響（如學習、認知過程等）。認知問題在新創(chuàng)企業(yè)中至關(guān)重要，基于認知視角的創(chuàng)業(yè)者與投資者間關(guān)系的公司治理研究對以代理理論為基礎(chǔ)的主流公司治理研究提出巨，大的挑戰(zhàn)。雖然傳統(tǒng)的公司治理機制在

9、創(chuàng)業(yè)者及投資者關(guān)系的治理中扮演著重要的角色，但在新創(chuàng)企業(yè)的早期成長階段，認知問題的治理可能更為重要。目前，分析投資者與創(chuàng)業(yè)者關(guān)系的主導理論框架是代理理論。Jensen&Meckling（1976）提出，在一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，由于個人，資金的約束，創(chuàng)業(yè)者為了持續(xù)創(chuàng)造價值，會選擇對外銷售股票，此時的創(chuàng)業(yè)者有動機為了自身的利益而損害新的所有者的利益。而外部投資者在投資過程中可能面臨四種風險，包括投資前創(chuàng)業(yè)者的逆向選擇、投資后創(chuàng)業(yè)者的道德風險、投資后被創(chuàng)業(yè)者“敲竹杠”、風險投資者與創(chuàng)業(yè)者再投資后的沖突等，從而在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生代理成本。公司治理充當制約的角色，當外部投資者意識到代理風險增加時，他們傾向于強化這

10、些代理機制，恰當?shù)谋O(jiān)督及激勵機制可以減少代理成本。在最初的代理模型中，外部股東對構(gòu)建投資機會本身沒有發(fā)揮任何作用，投資機會是給定的，外部股東的作用局限于提供金融資本和幫助承擔剩余風險，同時通過保證信息流的透明化來控制他們的投資用在不偏離其投資目的的領(lǐng)域。在這樣的模型中，外部股東的治理行為局限在監(jiān)督和合同的執(zhí)行。代理理論關(guān)注于信息不對稱情況下，利益沖突導致，的成本控制，投資者通過實施適當?shù)谋O(jiān)督減少信息的不對稱，激勵將創(chuàng)業(yè)者與外部股東的利益連接起來，進而提升企業(yè)價值。但是，Jensen（1993）提出，創(chuàng)業(yè)者與投資者關(guān)系中代理理論分析框架的一個重要缺陷在于它對創(chuàng)造價值的機會來源及識別的模糊假設(shè)。代

11、理理論認為，戰(zhàn)略機遇的來源和識別是外生的，要想實現(xiàn)價值最大化，外部投資者必須激勵創(chuàng)業(yè)者盡可能多地獲取關(guān)于好項目的信息。但是，戰(zhàn)略管理方面的研究很早就認識到制定一個有競爭力的戰(zhàn)略不僅需要信息，決策者的認知和難以模仿的能力同樣重要。已有研究顯示，企業(yè)家獨特的受教育背景和工作經(jīng)歷可能導致其發(fā)現(xiàn)不同于常人理念的商業(yè)機會，并影響其決策制定過程；Hambrick&Mason（1984）的高階理論也將公司戰(zhàn)略和業(yè)績看作決策者認知基礎(chǔ)的反映，任何關(guān)于價值創(chuàng)造的信息的解釋依賴于決策者接收到相關(guān)信息時的思維模式和知識結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者的特定思維模式和知識結(jié)構(gòu)對企業(yè)的戰(zhàn)略制定及最終的業(yè)績有很大的影響。但企業(yè)家也許缺乏必要

12、的管理能力來開拓已經(jīng)察覺的商業(yè)機會，并維持高水平的增長。戰(zhàn)略形成過程的認知特征說明，市場機會不是獨立存在于特定環(huán)境下的，也不是單單依賴于控制利益沖突的能力，而是與發(fā)現(xiàn)者密切相關(guān)，是在個人和組織的互動與學習過程中被創(chuàng)造出來的。外部投資者的進入對新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略機會的識別、獲取和開發(fā)的過程有重要影響。即使外部環(huán)境信息對決策團隊成員來說是對稱分布的，如果創(chuàng)業(yè)者與外部投資者對價值創(chuàng)造機遇的認知不一致，投資者的監(jiān)督和激勵等措施并不一定能夠增加企業(yè)價值并支持其增長。創(chuàng)業(yè)者和投資者之間不是簡單的投資關(guān)系，而是一種要通過相互學習來實現(xiàn)價值創(chuàng)造的社會關(guān)系。正如Conner&Prahalad（1996）所說的那樣：“

13、真實的人事實上可能會在未來進行的業(yè)務活動中存在分歧，分歧通常來源于在意見不一致情況下不能完全傳遞給別人的個人知識。”他們在判斷哪個是最優(yōu)戰(zhàn)略方面存在沖突，因而對創(chuàng)業(yè)者和投資者之間關(guān)系的理解應該基于認知的不對稱，而不是單純的信息不對稱。這種認知的不對稱可能導致創(chuàng)業(yè)者和特定外部股東之間相互誤解，進而引起沖突。對新創(chuàng)企業(yè)而言，外部投資者的引進不僅導致所有權(quán)結(jié)構(gòu)的重大變化，而且不同類型的投資者與創(chuàng)業(yè)者間的認知差異成為影響企業(yè)持續(xù)成長的重要因素。強調(diào)認知差異和代理沖突，具有根本上的不同是很重要的。事實上，代理沖突總是會降低價值，只要監(jiān)督和激勵的邊際成本低于剩余損失的邊際減少，剩余損失的最小化就會實現(xiàn)價值

14、的最大化。而認知差異卻不是這樣，其可能會起到價值提升的作用，因為它開辟了新的戰(zhàn)略選擇視角，并且使得持續(xù)的學習和創(chuàng)新過程得以維持。認知差異不是根植于相互間不一致的利益，無法通過傳統(tǒng)的代理理論所提出的單純的利益聯(lián)合方法加以解決。真正的解決方案取決于利益相關(guān)者的初始技能和知識，以及他們學習的意愿和能力。代理理論聚焦于代理矛盾的解決而不是認知沖突的影響，外部投資者主要通過積極的監(jiān)督和合約條款的設(shè)計等治理機制減少代理風險，增強對企業(yè)的控制，限制負面風險和激勵創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造價值。外部投資者的認知特征不同于創(chuàng)業(yè)者，這不僅帶來了認知成本，也可能為企業(yè)帶來新的視角和寶貴經(jīng)驗，進而產(chǎn)生認知價值，具體作用取決于他們認知

15、特征與創(chuàng)業(yè)者的匹配程度。如果一個特定的投資者與創(chuàng)業(yè)者間的認知差異很大，嚴重誤解會導致雙方關(guān)系遭受巨大破壞，而客觀信息的缺乏不再是關(guān)系破壞的主要原因。具有創(chuàng)業(yè)背景的天使投資者與創(chuàng)業(yè)者在認知過程和知識方面存在很多相似之處，但是這種相似性也是不完全的，雖然有很多共同點，他們?nèi)匀挥胁煌乃季S方式和知識基礎(chǔ)。真正的解決方案取決于創(chuàng)業(yè)者和外部投資者間的團隊進程、關(guān)系互動及行為整合的意愿和能力。陳闖等（2010）對風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間信任影響因素的不對稱性進行的跨案例研究表明，創(chuàng)業(yè)者與投資者之間力量的不對等、風險的不對等及不同角色定位等關(guān)系特征對雙方合作過程會產(chǎn)生重要影響。在投資者與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系中，信任不

16、僅能夠降低交易費用，而且可以通過促進互補資源融合，提高團隊士氣來為企業(yè)創(chuàng)造價值。對天使投資者投資過程的研究發(fā)現(xiàn)，他們更多依賴自己的判斷和可信來源的信息，而不是廣泛的盡職調(diào)查。天使投資者通常在投資以后與創(chuàng)業(yè)者建立信任和積極的關(guān)系互動，他們認為可以通過事后參與實現(xiàn)積極的結(jié)果。天使投資者通過積極深度參與和與創(chuàng)業(yè)者的密切互動，能以相對較低的認知成本分享他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，提供指導并填補現(xiàn)有決策團隊能力上的不足。天使投資者與創(chuàng)業(yè)者間的互動通過學習可以產(chǎn)生高的認知價值，創(chuàng)業(yè)者能從天使投資者以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗中獲得更多的益處。然而，如果新創(chuàng)企業(yè)與天使投資者距離很遠，與創(chuàng)業(yè)者保持密切的互動可能產(chǎn)生非常高的成本。相對而

17、言，因為風險投資者與創(chuàng)業(yè)者間知識基礎(chǔ)、經(jīng)驗、認知過程不同，在新創(chuàng)企業(yè)成長的早期階段，風險投資者與創(chuàng)業(yè)者間認知的差距可能大于天使投資者與創(chuàng)業(yè)者間的差距。在決定投資前的階段認知差異可能很明顯，風險投資者與創(chuàng)業(yè)者間的認知成本很高。但風險投資者也能看到合伙投資的主要優(yōu)勢：一是天使投資者在投資后的積極參與；二是其能夠填補創(chuàng)業(yè)團隊可能存在的能力不足。當風險投資者和天使投資者共同投資一家新創(chuàng)企業(yè)時，基于兩者異質(zhì)性的認知資源，他們發(fā)揮著相互補充的作用。天使投資者可以在資金募集階段充當有用的角色，在付出較低的認知成本的條件下，幫助創(chuàng)業(yè)者向潛在的風險投資者解釋企業(yè)項目的內(nèi)在價值。而風險投資者的認知特征和對業(yè)績的增

18、強作用在企業(yè)成長過程中的后期階段體現(xiàn)出來，可以促進企業(yè)在推動職能專業(yè)化方面的努力。社會資本的概念與維度決策團隊的組成結(jié)構(gòu)會影響其決策質(zhì)量，在團隊異質(zhì)性和團隊斷裂帶大概率存在的情況下，如何充分利用團隊成員互補性資源的同時，盡可能地減少沖突，減少群體極化的可能，是公司治理研究的重要問題之一。管理者心理契約的關(guān)系化特征告訴我們，應該基于關(guān)系契約的邏輯構(gòu)建公司治理機制，將社會資本因素納入公司治理的研究范疇。學者從不同角度定義社會資本的概念，相對被一致認同的理解是，社會資本是一種可以利用的促進人類行動的社會結(jié)構(gòu)的資源。對社會資本概念的第一個系統(tǒng)表述，是由法國社會學家皮埃爾布迪厄提出的，“社會資本是現(xiàn)實或

19、潛在的資源的集合體，這些資源與擁有或多或少制度化的共同熟識和認可的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，換言之，與一個群體中的成員身份有關(guān)”，它從集體擁有的角度為每個成員提供支持，某種意義上，它是幫助其成員獲得信用的“信任狀”。羅納德伯特總結(jié)社會資本的含義：“社會資本比喻的是一種優(yōu)勢。社會可以被看作一個市場，為了追求自己的利益，人們在這個市場中交換各種商品，交流他們的思想。某些人或某些群體因此可以得到更好的回報，例如，有些人獲得更高的收入。社會資本是人力資本的一種補充。社會資本的比喻指的是，那些做得更好的人其實從某種程度上來說都是社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更豐富的人”按照社會資本的功能，科爾曼把它界定為“個人擁有的社會結(jié)構(gòu)資源”，

20、“它并不是一個簡單的實體，而是由具有兩種特征的多種不同實體構(gòu)成的：它們?nèi)坑缮鐣Y(jié)構(gòu)的某個方面組成，它們促進了處在該結(jié)構(gòu)內(nèi)的個體的某些行動”。布朗將社會資本定義為一個程序系統(tǒng)，這個系統(tǒng)根據(jù)組成社會網(wǎng)絡(luò)的個體之間的關(guān)系模式分配社會網(wǎng)絡(luò)的資源。社會資本概念分為三個層次：微觀層次、中觀層次和宏觀層次。狹義的社會資本（微觀層次）概念是屬于個人層次的，指個人與潛在幫助者之間的聯(lián)系；中觀層次的社會資本強調(diào)社會資本的公共產(chǎn)品性質(zhì)；宏觀層次的社會資本定義將社會資本與集體行動和公共政策聯(lián)系起來，認為社會信任是社會資本的最關(guān)鍵因素，且普遍互惠，有效地限制了機會主義的行為，將導致那些經(jīng)歷重復互惠的人之間的信任水平提

21、高。舒勒和巴倫等人指出，“縱觀不同的社會資本文獻，信任和網(wǎng)絡(luò)被認為是社會資本的兩個關(guān)鍵內(nèi)容。其他的詞，如規(guī)范或者義務也經(jīng)常被提到”。奧斯特羅姆也強調(diào)社會資本是一種解決集體行動問題的方式，主要是指共享的規(guī)范、共同的知識以及正在使用的規(guī)則。如果某人在社會結(jié)構(gòu)中承擔的義務和期望較多，無論這種義務涉及的資源是什么，此人就擁有較多可以利用的社會資本。還有一個非常重要的構(gòu)成社會資本的內(nèi)容是信任。信任本身是一個有爭議的概念。紐頓這樣定義信任，信任就是在最糟糕的情況下其他人不會故意損害你；而在最好的情況下，其他人將站在你的利益的角度采取行動。擁有信任的人就擁有很高的社會資本。Nahapiet&Ghoshal（

22、1998）提出的社會資本概念包含三個維度：結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認知維度。結(jié)構(gòu)維度描述了社會網(wǎng)絡(luò)中行為人之間的個人層面的聯(lián)系，結(jié)構(gòu)維度本身包含很多方面，有網(wǎng)絡(luò)紐帶、網(wǎng)絡(luò)密度、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通性和網(wǎng)絡(luò)層級問題。關(guān)系維度主要強調(diào)由于不斷交往形成的個人關(guān)系的質(zhì)量，作為一項資產(chǎn)而言，社會資本的關(guān)系維度有助于在個人關(guān)系中創(chuàng)造和傳遞資源。關(guān)系維度的關(guān)鍵變量是規(guī)范、信任、責任和期望等。社會資本的認知維度是指參與者之間意圖的表達和理解系統(tǒng)，這一維度一般用企業(yè)的共同愿景來替代。社會資本的三個維度是顯著相關(guān)的。Tasi&Ghosahal（1998）提出，社會資本的認知維度用共同愿景來定義，結(jié)構(gòu)維度用社會交往來定義，關(guān)系維度

23、用信任和聲譽來定義。領(lǐng)導崗位需求領(lǐng)導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進入學者的研究視野。領(lǐng)導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰(zhàn)的程度，強調(diào)管理者對工作困難或挑戰(zhàn)的主觀感受。領(lǐng)導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎(chǔ)上進行的簡單推導，因為兩者的產(chǎn)生來源和其對企業(yè)產(chǎn)生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內(nèi)部的運營特點、任務設(shè)計等問題，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境的影響，但管理者在為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時是不可能忽略企業(yè)外部環(huán)境因素的。領(lǐng)導崗位需求也不同于被大家熟知的領(lǐng)導壓力，領(lǐng)導崗位需求是領(lǐng)導壓力的一個來源，同時領(lǐng)導壓力也會反作用于領(lǐng)導崗位需求。如果管理者感受

24、到的領(lǐng)導壓力越大，那么管理者也將感受到更強的領(lǐng)導崗位需求。按照Hambrick等人對領(lǐng)導崗位需求的定義，領(lǐng)導崗位需求受三個因素的影響：任務挑戰(zhàn)、業(yè)績挑戰(zhàn)和管理者抱負。1、任務挑戰(zhàn)因素企業(yè)管理者所面臨的崗位環(huán)境是不同的，有些領(lǐng)導崗位的任務難度很大，將直接導致這些管理者要實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標變得非常困難。環(huán)境和組織是影響任務挑戰(zhàn)的兩個重要因素。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰(zhàn)的主要因素。市場寬松性是指，企業(yè)面臨的環(huán)境能夠維持企業(yè)持續(xù)增長的能力。一個寬松的市場可以讓企業(yè)獲得很多的機會和資源，這將導致企業(yè)管理者在進行戰(zhàn)略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業(yè)的運

25、營環(huán)境的競爭程度，比如企業(yè)所處的行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，進入門檻很低，競爭者非常多，那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰(zhàn)。市場的不確定性是指企業(yè)面臨的環(huán)境是不穩(wěn)定而且不可預測的，不確定性會導致信息的不穩(wěn)定和不可靠，這將增加管理者實現(xiàn)任務挑戰(zhàn)的難度。組織特征也影響管理者的領(lǐng)導崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；如果企業(yè)可以運用的資源很少那么管理者要實現(xiàn)高的企業(yè)績效將感受到很多的壓力。組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的復雜性也是領(lǐng)導崗位需求的重要來源，如大型企業(yè)中各個職能單位之間業(yè)務聯(lián)系密切而且復雜，那么就要求企業(yè)的管理者有很強的資源整合與協(xié)調(diào)能力；小而簡單的企業(yè)這方面的要求就低很多。2、

26、業(yè)績挑戰(zhàn)因素企業(yè)的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產(chǎn)生了管理者對企業(yè)業(yè)績的要求，管理者對企業(yè)業(yè)績要求的不同會導致其所面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)的程度不同。當然，企業(yè)作為一個利益相關(guān)者的集合，除股東外的其他企業(yè)參與者出于不同的角度同樣也會對企業(yè)有業(yè)績要求，如員工希望有更好的報酬，客戶希望獲得更有價值的產(chǎn)品或服務等這些都將增加管理者的業(yè)績挑戰(zhàn)壓力。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的業(yè)績壓力主要來源于股東，在一個有效的控制權(quán)市場的環(huán)境下尤為如此。管理者面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)還依賴于管理者的歷史和當前的管理業(yè)績。Hambrick等（1995）的研究發(fā)現(xiàn)近期業(yè)績不好的管理者有更強的戰(zhàn)略變革傾向，而業(yè)績好的管理者

27、往往更滿足于現(xiàn)狀。但是，考慮到市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源稟賦，業(yè)績好的管理者也可能將更多資源配置于研發(fā)部門，以期更加可持續(xù)地發(fā)展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標，其中管理者的個人抱負是非常重要的因素，而且管理者間的抱負存在很多差異。有些管理者的目標在于提高企業(yè)的業(yè)績，他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上，而不是對企業(yè)運營環(huán)境的要求上；相反，有些管理者的經(jīng)營目標就是維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和業(yè)績水平，那么他們就更多關(guān)注企業(yè)的運營環(huán)境而弱化對自身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業(yè)績效的管理者會承擔更多的領(lǐng)導崗位需求，即使組織和

28、環(huán)境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的個人抱負，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領(lǐng)導任期方面的因素。Hambrick，F(xiàn)inkelstein&Mooney（2005）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕的、在職業(yè)生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力，而年紀大的、職業(yè)生涯相對成功的管理者的業(yè)績抱負則明顯減弱。第二，來源于企業(yè)對管理者設(shè)計的、與企業(yè)業(yè)績相關(guān)的薪酬激勵體系。如股票期權(quán)、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系或管理層持股等。總體來講，在管理者面臨的任務挑戰(zhàn)和業(yè)績挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位

29、需求。決策權(quán)威從某種意義上講，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是適度承擔風險。風險與收益的均衡原則決定了企業(yè)的風險行為選擇，即風險承擔程度的選擇。以往學者們主要從外部環(huán)境、管理者薪酬激勵以及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面分析企業(yè)風險承擔的影響因素。例如，Eisenmann（2002）研究發(fā)現(xiàn)管理者股權(quán)以及業(yè)務多樣化都與企業(yè)風險承擔呈正相關(guān)關(guān)系；Simsek（2007）對管理者任期與企業(yè)績效間關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)高管團隊的風險承擔在管理者任期與企業(yè)績效間的關(guān)系中發(fā)揮中介作用?？傊?，以往對企業(yè)風險承擔影響因素的研究都將管理者看作是理性的。學者們將管理者決策權(quán)與包括兼并、債務融資選擇、企業(yè)績效在內(nèi)的多個重要企業(yè)結(jié)果聯(lián)系起來，進行

30、了大量的實證研究，驗證了決策權(quán)威對企業(yè)的重要影響。例如，Bebchuk等（2011）研究發(fā)現(xiàn)管理者的決策權(quán)威與公司價值、盈利等企業(yè)結(jié)果負相關(guān)；Pornsit等（2011）也支持管理者權(quán)威與企業(yè)杠桿水平負相關(guān)，進而有損于企業(yè)的績效；Adam（2005）的研究支持管理者的決策權(quán)威與企業(yè)績效變動正相關(guān)；Brown&Sarma（2006）研究發(fā)現(xiàn)管理者決策權(quán)威與兼并正相關(guān)。根據(jù)Haleblian&Finklstein（1993）的說法，決策權(quán)威是指將個人意志施加于他人的能力，是企業(yè)正式授予權(quán)威以及管理者自身擁有的非正式權(quán)威的整合。因此只有在社會和組織情景中，決策權(quán)威才有意義。Sah&Stiglitz（

31、1986）認為群體決策中存在多樣化意見效應，企業(yè)最終決策是群體內(nèi)個人意見妥協(xié)的結(jié)果，團隊內(nèi)部的權(quán)威分布影響決策的形成。Hambrick&Finkelstein（1987）也認為管理者對組織成果的影響取決于其實際擁有的決策權(quán)威。Finkelstein將管理者的決策權(quán)威明確劃分為結(jié)構(gòu)權(quán)威、所有者權(quán)威、專家權(quán)威及聲望權(quán)威。在此基礎(chǔ)上，楊繼東（2010）提出了在中國情境下管理者決策權(quán)威的分類：位置權(quán)威、所有者權(quán)威、聲望權(quán)威和地位穩(wěn)固權(quán)威。管理者位置權(quán)威以組織賦予管理者的權(quán)力為基礎(chǔ)，是由其管理者的職位所決定的。位置權(quán)威是四種權(quán)威中被研究最多的，也是最明顯的權(quán)威。Adams（2005）以位置權(quán)威為對象，發(fā)

32、現(xiàn)管理者決策權(quán)威與績效變動正相關(guān)。Boyd（1995）發(fā)現(xiàn)管理者兩職合一與績效變動負相關(guān)。人們對正式權(quán)威的更多順從使得管理者控制了更多的資源，對他人的影響力得到增強。在這種環(huán)境下，過度自信的管理者“控制幻覺”更加明顯，傾向于認為自己有能力處理好一切問題，因而其冒險傾向得到強化。管理者所有者權(quán)威以管理者能以所有者的身份發(fā)揮作用為基礎(chǔ)一般由管理者持有本公司股票的比例體現(xiàn)。以往研究承認代理人主導的企業(yè)可能比所有者主導的企業(yè)更保守，規(guī)避風險的傾向越明顯。Eisenmann（2002）的研究表明，隨著管理者持股比例的增多，企業(yè)風險承擔傾向增強，原因在于股東從風險項目中獲取的好處比作為代理人的管理者要多得

33、多，而風險帶來的損失對兩者都有很大影響。因此，隨著持股比例的增加，一方面，管理者愿意承擔的風險越大；另一方面，管理者在股東大會及董事會中的發(fā)言權(quán)越大，從而增強了管理者在整個企業(yè)的影響力，同樣的“控制錯覺”得到強化，其冒風險傾向越明顯。管理者聲望權(quán)威與管理者的個人魅力、專業(yè)知識以及資歷相關(guān)。管理者憑借豐富的專業(yè)知識、多年的工作經(jīng)驗以及正直的行為等獲得大家的認可與尊敬，從而獲得并強化了聲望權(quán)威。聲望權(quán)威賦予管理者強大的無形影響力（有時可能比正式權(quán)威更有力），從而使得管理者意志通過對別人行為的控制在企業(yè)決策中得到更多體現(xiàn)。在這種環(huán)境下，過度自信的管理者的“控制錯覺”同樣得到強化，追逐風險傾向更加突出

34、。管理者地位穩(wěn)固權(quán)威，指的是管理者權(quán)威的穩(wěn)固程度。權(quán)威的穩(wěn)固意味著管理者可以在較長時間內(nèi)保持對企業(yè)資源、信息的控制，可以影響其他管理者的長期行為，從而在企業(yè)中樹立起“權(quán)威”的形象。在這種環(huán)境下，過度自信的管理者一方面對未來不確定性的估計更低，另一方面久居高位，自我膨脹式的自滿情緒增強。而這些都將導致管理者對企業(yè)風險的低估。高管激勵與技術(shù)創(chuàng)新所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激勵和約束管理者的行為，使其能夠按照委托人利益最大化的目標進行決策。但是管理者的短期主義行為或短視，或者管理者可能存在的其他的道德風險，可能促使事情向反方向發(fā)展。作為擁有最后剩余索取權(quán)的股東，為了激勵

35、管理者制定高質(zhì)量的決策，作為全體股東代表的董事會通常將管理者的報酬和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起。公司的技術(shù)創(chuàng)新和不同期限的業(yè)績表現(xiàn)的影響是不一樣的，技術(shù)創(chuàng)新可能更有利于長期績效提升，而不利于短期業(yè)績表現(xiàn)。許多公司的業(yè)績低迷和高層管理者的高報酬之間的強烈對比引起了人們對高層管理者激勵機制的思考。公司對高層管理者的激勵方式多種多樣，但可大致分為顯性激勵和隱性激勵兩大類。顯性激勵主要包括現(xiàn)金激勵和股權(quán)激勵，一些特殊類型的企業(yè)還有政治激勵；而隱性激勵主要是對管理者的聲譽激勵。不同類型激勵對企業(yè)不同類型決策的影響是存在差異的。Jensen&Meckling指出，管理者股權(quán)激勵有利于其制定與委托人利益一致的決策

36、，促使代理人更關(guān)注公司的長期利益，尤其是技術(shù)創(chuàng)新投資，一系列實證研究證實，高管長期股權(quán)激勵合約與技術(shù)創(chuàng)新之間存在顯著的正向關(guān)系。但考慮到利益趨同效應與塹壤效應，高管長期股權(quán)激勵與技術(shù)創(chuàng)新之間不一定是簡單的線性關(guān)系；控制權(quán)激勵加大到一定限度時，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力趨向于遞減。所以，不能按照直接相關(guān)的簡單邏輯來考察高管激勵和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的關(guān)系?；跈?quán)變理論，在考察高管激勵與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系時，有必要將動態(tài)的情境因素納入分析框架。相關(guān)研究顯示，行業(yè)的研發(fā)密集度顯著約束了高管激勵研發(fā)投入的影響?；谄跫s理論的視角，高管激勵是通過訂立契約來完成的。不管是顯性激勵的完全契約，還是隱性激勵的關(guān)系契約，高管激勵

37、對技術(shù)創(chuàng)新的影響是多種不同激勵契約協(xié)同發(fā)揮作用的結(jié)果。但是，基于理性經(jīng)濟人的假設(shè)，長期重復博奔可以幫助管理者獲得更大的長期利益，而長期合作是以雙方不斷修正的行為認知為基礎(chǔ)的。最有利于技術(shù)創(chuàng)新的高管激勵方案必須能夠容忍短期失敗，所以，長期激勵契約的產(chǎn)生必須建立在信任的基礎(chǔ)上。只有在信任的基礎(chǔ)上長期合作，才有可能讓合作雙方逐漸建立自己的良好聲譽，只有擁有良好聲譽才可能激發(fā)或維持長期合作。企業(yè)高管是否愿意進行高風險的技術(shù)創(chuàng)新投資，還取決于其聲譽激勵的多少，因為管理者出于職業(yè)生涯或企業(yè)話語權(quán)的考慮，會非?？粗刈约旱穆曌u。另一方面，布倫特認為，聲譽本質(zhì)上是某一社會群體內(nèi)其他成員主觀信念的集合，也就是指別

38、人對你如何評價。管理者關(guān)注個人聲譽主要是關(guān)注企業(yè)其他相關(guān)者對其能力的現(xiàn)實評價和預期。有能力的管理者通過特定的行為方式（如選擇高水平的努力）以提升或保持自己的聲譽，這樣可以將自己區(qū)別于低能力的管理者。通過多期互動才可能讓群體內(nèi)的其他人了解并信任自己，所以，本質(zhì)上講管理者聲譽是建立在重復博奔的基礎(chǔ)上的，是動態(tài)的。聲譽會因重復博奔中不同的行為選擇而有波動，所以管理者建立聲譽需要時間，需要不斷長期努力才能維持或提升聲譽?；裟匪固啬纷C實了聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經(jīng)營者努力工作。管理者聲譽對技術(shù)創(chuàng)新的影響可能是一把雙刃劍?；贛oreland等人于1982年提出的組織社會化的一般模型，組織任期是影響

39、成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。在任職初期個體為了證明自己被選任的合理性，一般都積極地進行探索性的試錯為導向的學習行為。其間，管理者可能表現(xiàn)出對技術(shù)創(chuàng)新投入的積極性。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，個體的組織承諾逐漸下降。組織成員對曾經(jīng)獲得高回報的行為變得保守，失去了大量技術(shù)創(chuàng)新投入的積極性。所以，管理者聲譽對技術(shù)創(chuàng)新上的影響可能隨著管理者任期的變化而變化。任職后期的管理者可能存有不做不錯、多做多錯的保守或懶政心理，導致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的下降。以委托代理理論和權(quán)力理論為基礎(chǔ)，相關(guān)研究無法比較和解釋在不同組織或國家情境下的多樣化公司治理安排對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響。動態(tài)權(quán)變

40、觀考察了不同情境下高管激勵與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系，但更多關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司業(yè)績和行業(yè)特征等因素。而在外部經(jīng)理人市場及決策團隊互動等社會資本治理機制方面鮮有研究，系統(tǒng)整合觀研究大多關(guān)注現(xiàn)金薪酬、股權(quán)等顯性激勵手段的配置問題，忽略了權(quán)力激勵、聲譽激勵等隱性激勵舉措的作用。如何合理配置晉升激勵與薪酬激勵、顯性激勵與隱性激勵才能有效推動企業(yè)創(chuàng)新實踐，是公司治理與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系研究的關(guān)鍵。董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新自熊彼特提出創(chuàng)新理論以來，創(chuàng)新一直被視為是經(jīng)濟增長和社會進步的重要動力。在傳統(tǒng)創(chuàng)新理論的范式中，學者更多地關(guān)注競爭、市場結(jié)構(gòu)、高管團隊特征等因素與創(chuàng)新的關(guān)系，但是得出了很多相互矛盾的結(jié)論。為了解釋為什么在同樣

41、或相似外部環(huán)境下的企業(yè)會顯示出不同的創(chuàng)新活動，學者們不再將公司視為一個在市場上競爭的黑箱，而是從公司治理層面分析公司的創(chuàng)新行為。與之前將公司內(nèi)部視為相同整體，忽視公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的研究不同，公司治理的多個方面都與技術(shù)創(chuàng)新密切相關(guān)。但至今沒有一個統(tǒng)一的、被普遍接受的理論框架可以從公司層面解釋公司治理與技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系，導致對該領(lǐng)域的文獻仍然分散且內(nèi)容涉及多個方面。董事會是現(xiàn)代公司治理的核心，而公司治理的主要目標是進行科學決策，提高決策質(zhì)量。技術(shù)創(chuàng)新作為重要決策之一，打開董事會決策過程黑箱，探究其對技術(shù)創(chuàng)新決策的影響非常必要?？紤]到董事之間知識的差異性和互補性，董事會規(guī)模和結(jié)構(gòu)特征是最多被提及的兩個影響

42、因素。董事會規(guī)模指董事會成員數(shù)量。隨著董事會規(guī)模的擴大，董事的多樣性也隨之增加，能夠為技術(shù)創(chuàng)新決策提供各種互補性知識的概率也會增加。這就保證有足夠多的觀點進行碰撞，提高決策的準確性從而提高技術(shù)創(chuàng)新效率、降低創(chuàng)新風險，顯著提高技術(shù)創(chuàng)新水平。但是，規(guī)模擴大所帶來的成本也將超過由其帶來的利益，而這些成本的來源一般為決策的低效率、對風險分擔的偏離以及搭便車效應等。而規(guī)模較小的董事會擁有更靈活的決策機制，對環(huán)境的應變能力也更強，因此對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有更明顯的促進作用。越來越多的學者認為，董事會規(guī)模與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系是倒U型的非線性關(guān)系。較高的獨立董事比例有助于改善公司治理。在技術(shù)創(chuàng)新決策中，獨立董事

43、可以提供專業(yè)化的咨詢服務，有利于企業(yè)提高創(chuàng)新效率。獨立董事在董事會人數(shù)中占比越大，那么該企業(yè)有關(guān)研發(fā)投資的決策就更可能容易得到高級管理層的支持和認可。管理層通過提高創(chuàng)新決策的決策承諾，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，所以，提升董事會獨立性能更好地促進企業(yè)創(chuàng)新。但是，獨立董事的任期越長，他們與其他董事會成員共享的團隊特定經(jīng)驗水平越高，其功能異質(zhì)性的水平就越低對公司技術(shù)創(chuàng)新的促進作用將有可能越弱。董事會的部分職能對創(chuàng)新具有顯著影響。董事會成員職能背景和任期等認知層面的異質(zhì)性更有助于激發(fā)建設(shè)性辯論和創(chuàng)新決策。董事長與總經(jīng)理兩職合一有利于提高決策效率，但不利于權(quán)力監(jiān)督和制約；兩職分離有利于職責分工，但是還會產(chǎn)

44、生信息不對稱和道德風險。董事會直接參與風險監(jiān)控對整合風險管理與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系起著正向調(diào)節(jié)作用，而董事會利用外部審計進行風險監(jiān)督會削弱整合風險管理對技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的正向關(guān)系。Yasemin（2006）指出，對外部董事的監(jiān)控不能作為研發(fā)投入戰(zhàn)略方面普遍有效的治理機制。Sapra等（2014）則提出，管理者受到的監(jiān)管水平的提高將有助于創(chuàng)新水平的提高。資源基礎(chǔ)觀視角下，董事任期的異質(zhì)性能促成更多的產(chǎn)品創(chuàng)新。董事性別差異對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也有影響，研究發(fā)現(xiàn)女性高管參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有顯著的促進作用?；陉P(guān)鍵多數(shù)理論，Torchia等（2011）發(fā)現(xiàn)當女性董事在董事會中達到關(guān)鍵人數(shù)時，她們便會對董事會會議

45、的過程、動態(tài)性與信息交互產(chǎn)生顯著影響，當董事會內(nèi)有至少3名女性時，董事會對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻更高。戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展21世紀商業(yè)世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業(yè)都希望在激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍色的海洋。但無論企業(yè)尋找藍色海洋的目標或愿望能否實現(xiàn)，為了生存和發(fā)展，任何企業(yè)都必須不斷地制定并實施一系列的戰(zhàn)略決策。大到全球知名的企業(yè)IBM，小到任何一個家庭作坊式企業(yè)，都必須在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制定對企業(yè)未來生存發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)略決策，雖然每個企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)模可能不同，但每個戰(zhàn)略決策對該企業(yè)的發(fā)展而言都是非常重要的。所以，每個企業(yè)都非常關(guān)注戰(zhàn)略決策的過程和決策的質(zhì)量，因為戰(zhàn)略決策質(zhì)量和

46、決策的實施直接影響企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)研究涉及的領(lǐng)域非常廣泛，特別是對戰(zhàn)略決策質(zhì)量和戰(zhàn)略決策的實施問題，許多學者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的世界里，代理人成了企業(yè)的主要決策者，此時如何保護企業(yè)股東和所有其他利益相關(guān)者的利益，成為戰(zhàn)略管理理論關(guān)注的焦點。Dooley&Fryxell（1999）對戰(zhàn)略決策的描述中提到，“對一個組織而言，一個戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生非常重要的結(jié)果，并給組織帶來相應的資源要求，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策的實施”。其中，戰(zhàn)略決策質(zhì)量是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依

47、賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾。決策承諾指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。所以決策承諾是影響一個戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素，而決策者對已經(jīng)制定的決策的承諾受到很多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰(zhàn)略管理研究的重點。戰(zhàn)略選擇分析方法中，一般假設(shè)管理者制定決策的目標是最大化，公司的財務業(yè)績。但是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)緲I(yè)績和戰(zhàn)略決策質(zhì)量關(guān)系的研究目前沒有統(tǒng)一的結(jié)論，因為公司的總體業(yè)績表現(xiàn)可能受到很多因素的影響，戰(zhàn)略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消除。所以在關(guān)注戰(zhàn)略決策為企業(yè)帶來財務業(yè)績的同時，更應該關(guān)注戰(zhàn)略決策制定和實施的過程。決策制定的分析框架涉及多個領(lǐng)域，可以從數(shù)量分析方法延伸到行為學。管理者是

48、公司主要的決策制定和決策實施的人或群體，管理者在決策制定過程中的行為選擇及決策環(huán)境對其的影響是分析決策制定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者和管理者的目標可能是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定有損于股東的利益的決策。也就是說，在兩權(quán)分離的情況下，委托代理問題不可回避。特別情況下，企業(yè)的股東就是管理者，可以忽略兩者間的代理問題對決策制定的影響。但是，Simon（1976）在批判理性人假設(shè)時指出，人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時，決策者的認知能力是有限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進行比較之后制定決策。在現(xiàn)實世界中的決策環(huán)境里，管理

49、者對信息的有限計算能力和對環(huán)境的有限認知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨著將人看作信息加工系統(tǒng)觀點的出現(xiàn)，比如Simon認為有限理性的心理機制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的影響因素時，有限理性假設(shè)使得決策環(huán)境因素顯得非常重要。學者們認識到必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究，決策理論中原來對理性假設(shè)的研究模式發(fā)生了改變。人在與環(huán)境的積極相互作用中，其主觀能動性可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是被動的環(huán)境接受者。戰(zhàn)略管理對決策目標的評價在不斷調(diào)整。最初關(guān)注決策制定對組織財務績效的影響，后來由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中代理問題對決策者行為選擇的影響。有限

50、理性假設(shè)提出之后，戰(zhàn)略決策領(lǐng)域越來越多關(guān)注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響機制問題。公司內(nèi)部進行的決策有很少的一部分可以稱為“戰(zhàn)略決策”。戰(zhàn)略決策和非戰(zhàn)略決策并沒有一個明確的區(qū)分界限，但有一些特點可以對兩者進行區(qū)分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret（1976）將“決策”定義為：“是一個對行動的特別承諾（通常是對資源的承諾）”，戰(zhàn)略決策是“與重要性聯(lián)系在一起的，即執(zhí)行行動、資源承諾等都是非常重要的”。決策過程是“一系列行動和動態(tài)因素的集合，過程從行為的激發(fā)開始，到對行為的特別承諾結(jié)束”。Chandler（1962）認為“戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的長期生存問

51、題，事務性決策更多的是處理日常事務，使企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)更有效率”。Nutt（1998）將戰(zhàn)略決策定義為“對一個組織而言將產(chǎn)生重要后果和資源需要的一個選擇”。本書采用Nutt對戰(zhàn)略決策的定義，它反映了戰(zhàn)略決策的本質(zhì)，但同時也吸收了Mintzberg等人的觀點。在考察戰(zhàn)略決策時，“承諾”是非常重要的因素，因為戰(zhàn)略決策必然涉及企業(yè)的資源重新配置和新的資源需求。戰(zhàn)略決策通常是非常復雜的，因為任何一項戰(zhàn)略決策都面臨環(huán)境的不確定性和動態(tài)性、信息的不完全性及組織內(nèi)各利益團體之間可能的沖突。什么是戰(zhàn)略決策質(zhì)量？字面含義看起來非常簡單，卻很難給出精確的定義。Korsgaard（1995）對決策質(zhì)量的描述是：“決策

52、質(zhì)量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾?；贙orsgaard對決策質(zhì)量的描述，戰(zhàn)略決策質(zhì)量應該是企業(yè)的戰(zhàn)略決策對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻，理論上戰(zhàn)略決策質(zhì)量可以用其帶來的直接結(jié)果來簡單衡量。但在戰(zhàn)略決策制定和執(zhí)行的過程中，有多種因素影響戰(zhàn)略決策的結(jié)果，所以必須有不同的維度來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。心理學主要用決策制定過程的相關(guān)因素來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量，包含三個方面的因素：信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信息的共享和決策成員之間的溝通等問題；態(tài)度因素，主要考慮成員對決策感知的難度、成員對決策的信心和成員對決策過程的滿意度；社會交互作用因素，主要

53、考慮成員對決策的影響、決策成員對群體過程的評價和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的定義，并借鑒心理學對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的分析，從決策過程的角度來評價和度量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。什么是決策承諾？承諾在心理學上是“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為“承諾”是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨對“承諾”的經(jīng)典論述是，“為了區(qū)別兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐某種行為”。這種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定過程中

54、，決策者的“決策承諾”即指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。成功決策影響因素的相關(guān)研究提出，總體的決策成功取決于決策的制定質(zhì)量和決策者對決策的執(zhí)行，由于決策制定的環(huán)境存在較大的不確定性，所以影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素有很多，包括決策的信息、決策者的興趣及決策的被接受程度等。所以，決策者對決策的承諾水平是影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的重要因素。公司治理研究的趨勢公司治理和戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的高層管理者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇?？紤]到有限理性和代理問題，管理者制定的決策不一定總是產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果，所以公司治理關(guān)注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策

55、。20世紀90年代以來，公司治理成為一個全球性的研究課題，90年代末的東亞金融危機和不斷發(fā)生的著名公司丑聞進一步引起了人們對公司治理的關(guān)注。公司治理的研究范疇和目標也在逐漸發(fā)生變化。公司治理的內(nèi)涵是什么，目前并沒有一個統(tǒng)一的概念和認識。公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術(shù)語來表達。奧利弗哈特在公司治理理論與啟示一文中提出公司治理存在的兩個條件：代理問題和交易費用。他認為在組織成員之間存在目標分歧，而解決目標分歧問題的合同又是不完全的，在這種情況下就必然產(chǎn)生公司治理問題。哈特指出，在合約不完全的情況下，公司治理可以看作一個決策機制，影響公司資源的使用?？铝置芬谒氖袌鼋?jīng)濟和過渡經(jīng)濟

56、的企業(yè)治理機制一文中，把公司治理定義為：“公司賴以代表和服務于他的投資者的一種組織安排，它包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵計劃的一切東西?！盳ingales在他的公司治理中，將公司治理定義為在一種關(guān)系中產(chǎn)生的準租金事后討價還價的復雜約束集合，公司治理的約束機制主要是通過初始性的契約來發(fā)揮作用。但是，這一契約在絕大多數(shù)情況下是不完全的。Williamson從合同和交易的角度提出，治理的實質(zhì)是對不同類型交易的規(guī)制。任何交易都是通過合同關(guān)系完成的，不同的交易類型就對應著不同的合同類型。公司就是一系列合同的集合，這些合同治理著公司發(fā)生的交易，使得這些交易的交易成本低于由市場組織時發(fā)生的交易成本。從上

57、述不同學者對公司治理的定義可以看出，公司治理的概念分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩種。狹義的公司治理，主要是指股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與約束機制。即通過一系列制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者決策對所有者利益的損害。狹義的公司治理主要關(guān)注公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，主要內(nèi)容包括股東大會制度、董事會、監(jiān)事會及管理層激勵等。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學化。傳統(tǒng)的公司治理研究的重點，主要集中于公司治理結(jié)構(gòu)的研

58、究。錢穎一教授認為，“公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團體出資人（股東和債權(quán)人）、管理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益”。同時提出公司治理結(jié)構(gòu)主要包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、管理人員和職工；如何設(shè)計和實施激勵機制。吳敬璉教授則認為：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員，即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成由董事會領(lǐng)導

59、的執(zhí)行機構(gòu)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)?！笨梢钥闯?，公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)研究要解決的主要問題是由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的委托代理問題。在信息不對稱的情況下，要想防止管理者為了自身利益的最大化而損害股東的利益，公司必須設(shè)計完善的治理結(jié)構(gòu)，使得管理者和股東之間實現(xiàn)權(quán)力的相互制衡。所以，企業(yè)內(nèi)一系列權(quán)力的合理配置成了公司治理結(jié)構(gòu)研究的核心問題。早先國內(nèi)關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究論文，基本都聚焦于作為傳統(tǒng)公司治理核心的董事會的構(gòu)成問題，以及其對公司績效的影響。如杜瑩等（2002）研究股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績效呈倒U曲線關(guān)系；浦自立等（2004）分析了董事會領(lǐng)導結(jié)構(gòu)和公司績

60、效的關(guān)系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負相關(guān)。然而，“戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)表明，決策者的決策行為和公司的績效沒有必然的顯性關(guān)系，因為影響公司業(yè)績的因素有很多，決策的結(jié)果不一定必然和企業(yè)業(yè)績相關(guān)”。那么，在董事會只能對戰(zhàn)略決策質(zhì)量發(fā)揮作用的情況下，直接研究董事會構(gòu)成和企業(yè)業(yè)績的相關(guān)關(guān)系似乎沒有太大的意義。公司治理的研究不僅包含治理結(jié)構(gòu)一個層面，還包含范圍更廣的公司治理機制。追述公司治理的研究文獻，實際上并沒有“治理結(jié)構(gòu)”這一概念，出現(xiàn)更多的是“治理機制”的概念。公司治理機制沒有一個統(tǒng)一的概念，但其含義非常明確。公司治理的基本功能是促使經(jīng)營者在守法經(jīng)營的前提下，還要努力工作，使公司達到高