1、泓域/人防工程檢測公司薪酬管理方案人防工程檢測公司薪酬管理方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113000463 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113000463 h 3 HYPERLINK l _Toc113000464 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113000464 h 5 HYPERLINK l _Toc113000465 三、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113000465 h 7 HYPERLINK l _Toc113000466 四、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _T

2、oc113000466 h 10 HYPERLINK l _Toc113000467 五、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc113000467 h 12 HYPERLINK l _Toc113000468 六、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc113000468 h 18 HYPERLINK l _Toc113000469 七、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc113000469 h 22 HYPERLINK l _Toc113000470 八、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc113000470 h 23 HYPERLINK l

3、_Toc113000471 九、 績效評價指標的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc113000471 h 26 HYPERLINK l _Toc113000472 十、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc113000472 h 30 HYPERLINK l _Toc113000473 十一、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113000473 h 31 HYPERLINK l _Toc113000474 十二、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc113000474 h 32 HYPERLINK l _Toc113000475 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGER

4、EF _Toc113000475 h 36 HYPERLINK l _Toc113000476 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc113000476 h 39 HYPERLINK l _Toc113000477 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113000477 h 50 HYPERLINK l _Toc113000478 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc113000478 h 50 HYPERLINK l _Toc113000479 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113000479 h 50 HYPERLINK l _Toc113000480 公司

5、一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc113000480 h 50公司基本情況（一）公司簡介當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)

6、展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩

7、個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（二）核心人員介紹1、莫xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、姚xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)

8、，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、武xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002

9、年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、雷xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6546.67萬元，其中：建設(shè)投資5

10、051.13萬元，占項目總投資的77.16%；建設(shè)期利息58.59萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金1436.95萬元，占項目總投資的21.95%。（五）資金籌措項目總投資6546.67萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）4155.16萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2391.51萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：12700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9526.19萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2328.17萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：28.67%。5、全部投資回收期（Pt）：4.88年（含

11、建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：3758.46萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元6546.671.1建設(shè)投資萬元5051.131.1.1工程費用萬元4341.811.1.2其他費用萬元571.681.1.3預(yù)備費萬元137.641.2建設(shè)期利息萬元58.591.3流動資金萬元1436.952資金籌措萬元6546.672.1自籌資金萬元4155.162.2銀行貸款萬元2391.513營業(yè)收入萬元12700.00正常運營年份4總成本費用萬元9526.195利潤總額萬元3104.226凈利潤萬元2328.177所得稅萬元776.0

12、58增值稅萬元579.899稅金及附加萬元69.5910納稅總額萬元1425.5311盈虧平衡點萬元3758.46產(chǎn)值12回收期年4.8813內(nèi)部收益率28.67%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4083.45所得稅后績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的

13、績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而

14、又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時

15、進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提

16、升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。績效評價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開

17、發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等?？冃гu價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達到預(yù)定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原

18、則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為

19、，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原

20、則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的

21、時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到

22、相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別

23、是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明

24、確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應(yīng)當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)

25、著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ鳎η髮嵭Вㄟ^績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則。績效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過

26、程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進行詳細的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣

27、的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，

28、根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，

29、并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自

30、己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介紹，這里暫不贅述?？冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重

31、點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析

32、原因。（4）管理者應(yīng)學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同

33、解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應(yīng)當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具

34、體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認

35、可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面

36、談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功?？冃繕说慕M成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價期間應(yīng)當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。績效項目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公

37、共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸狻⒓毣癁榭冃е笜?，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應(yīng)的每項目標任務(wù)應(yīng)達到的基本績效要求。績效標準明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標，員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設(shè)定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務(wù)本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑?wù)標準與職能標準。職務(wù)標準與職能標準共

38、同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標準對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指標體系設(shè)計必須

39、從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程

40、中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)

41、當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對

42、于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。績效評價指標的構(gòu)成與分類（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成所謂評價指標，就是評價因

43、子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，

44、我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實

45、際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息

46、技術(shù)，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學的應(yīng)用，軟指標評價技術(shù)獲得

47、了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科學性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不

48、利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益?？冃гu價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要

49、的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務(wù)的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應(yīng)注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的?？冃гu價指標應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標

50、度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度?？冃в媱澋膬?nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計

51、劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標；關(guān)鍵績效指標的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標的計算公式；關(guān)鍵績效指標的計分方法；關(guān)鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。

52、常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標、權(quán)重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績

53、效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列

54、出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力

55、的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效

56、管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領(lǐng)導詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的

57、特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)

58、目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高

59、度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標達成共識。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè)，以先進的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標準和技術(shù)

60、進步要求，為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻，同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的