1、孫傳炬1漫天要價談判之路準備 信息交換 明確議價 達成協(xié)議我們都是談判者一、六要素: 談判風格 目標與期望 權威的標準與規(guī)范 關系 對方的利益 優(yōu)勢 談判是一個互動溝通過程 我們想從其他人手上得到一些東西，其他人也想從我們手上得到東西，這個過程就發(fā)生了談判作為孩子,我們與大人談判。要求想要得到的東西作為成人,我們要求等到的東西更為復雜談 判談判風格 喬瓦諾維奇的手表2你的談判風格是什么 ？ 你的談判風格是討價還價的關鍵因素。特納 與拉里金 在開始學習談判前，要好好的認識一下自己。那一種策略是你最自然 最樂意采用的 如果你能夠采用自己的這些本能作為直線目標的一種高效技能和戰(zhàn)略的堅實基礎？ 確定你

2、自己真正的實力和才能，然后進行談判，那你將成為自己作能達到的最佳談判者。3五種策略和談判風格（1000元獎勵之事，十人圍坐）1.回避：回避有時候是放棄 消極 但你對結果滿意時,可能回避是不錯的注意,但是這不是談判中的最佳方法,2.妥協(xié)：妥協(xié)是一種 公正 簡單 快速的策略 能夠友好的完成很多談判.但對于談判要解決的問題來說,卻沒有一個妥協(xié)的方法.簡單的妥協(xié)并不能完全解決談判問題,還需要另外的策略3.“遷就” ：遷就的談判者 必須相信對方的利益會同他們分享.而不需要先前對于如何分享該利益作出承諾.4.競爭策略：如何獲得所有的利益,同時有權力如何分享這一利益一種方法是 一開始 承諾平分利益 但后來又

3、拒絕這么作,這明顯是不道德的,但的確有些人在這樣作.但是很多的競爭策略的例子 在道德的系統(tǒng)下 它們都是完全又有道德的.5協(xié)作策略：通過細致得分析并且公正討論雙方利益,尋找潛在的問題.機智的想到許多方案中找到最佳的解決方法.以公正標準和準則來解決棘手問題.4每個人有不同的風格 高效率談判是一種態(tài)度體現(xiàn)也是一種個人能力具體表現(xiàn)； 最佳的談判者，不管自己的風格如何或者對方的風格如何 最重要的是目標保持不變。最佳談判者經(jīng)常出四種關鍵的思維習慣： 1.愿意做準備工作 不打無準備之仗 2.高期望談判的研究 揭露了一個顯著的事實 期望更高的人通常得到的結果更好3.耐心傾聽 高效的最佳談判者，他們提出問題，看

4、對方是否理解 再總結討論結果 總是傾聽傾聽再傾聽 以信息為基礎的談判中，首先要知道的是信息是權力 傾聽使你獲得信息。4.堅守正直的人格 高效談判者是值得信賴的 他們堅守承諾不撒謊 也不提出一些不打算實現(xiàn)的希望，通常的問題是，你希望和你信任的人做生意還是和欺騙你的人交易呢？5二、目標與期望 你要實現(xiàn)的目標越具體，對這個目標越執(zhí)著，你就越有可能實現(xiàn)這一目標。目標常常指明談判的方向，愿意耗時制定更高目標的人，在談判中，表現(xiàn)明顯會更好，并同時不會損害自己的聲譽與他人的關系。簡單的目標和真實的期望之間的區(qū)別 目標給了我們方向 而我們的期望使我們在談判桌前得陳述到重視令人信服。盛田昭夫 （1955年） 銷

5、售大量的收音機 以SONY的品牌銷售這些收音機 目標是銷售這些收音機 期望是用SONY的品牌 1談判中的目標 最重決定了你最后獲得的結果。2最談判目標的研究表明 目標能夠激發(fā)強有力的努力爭取的心理機制3與漫不經(jīng)心的提出某個要求或僅僅是對他人的提議作出反應的情形相比，當我們堅定信念 要實現(xiàn)某個具體目標時，我們的話語更具有說服力，我們的執(zhí)著是由感染力的 身邊的人會感同身受 向著這一目標前進 令人信服的就是信念- 美國前總統(tǒng) 約翰遜（Lydon Johnson）一個美國著名的企業(yè)家認為 商業(yè)談判成功的秘密就是對雄心勃勃的目標抱有強烈的信心。這個特點能使高效率的談判者在談判桌上能熱情交流交換建議；6制

6、定目標對于有效的談判準備工作具有如此重要的作用制定目標遵循幾個簡單步驟1。認真考慮你真正想要的是什么，記住金錢常常只是手段，而不是目的2。制定一個樂觀但合理的目標3。目標要具體4。堅定信心， 寫下你的目標 如果可能的話，與其他人討論這個目標5。帶著你的目標進入到談判中去7三。權威的標準和規(guī)范標準是你積極爭取的目標提供一個公平基礎。作為準備工作的一部分，你必須使用你能找到的最具有說服力的標準一個聰明的辯護者 的首要任務 是讓他的對手相信他已經(jīng)理解了他們的觀點權威的影響 經(jīng)驗豐富的談判者使用大量策略將標準的利用和我們服從權威的意愿結合起來標準、規(guī)范、立場基調(diào) 和權威的論據(jù)是談判中的支柱8100美元

7、150美元0美元250美元賣方的底線：賣方至少必須拿到100美元買方的底線：買方最多愿意支付150美元目標與“底線 ” 底線是一個重要的談判概念 一個明確的目標和底線是有很大區(qū)別的當我們使用目標這個詞時通常是指應該實現(xiàn)的最高期望值 底線是我們實現(xiàn)目標的最低要求9四 關系談判桌上培養(yǎng)并處理好人際關系是高效談判的基本因素 談判是任何人之間 關于目標、需求和利益的活動。雙方如果互相信任 交易就能達成，反之買賣談判就更加困難 交易就更加難以執(zhí)行創(chuàng)造并維持談判中的信任秘密 就是互惠原則 互惠原則 當我們彼此互惠 留下來這種記憶就會長久 業(yè)戶伙伴之間的一點點個人信任 比得上正式合同和履約保證中上千萬的價值

8、，如果被其他人當作一個知道信任的人，也會為我們獲得未來更多的商業(yè)機會，同時也讓我們贏得了自尊。談判計劃中的關系因素 人的行為總是復雜的，不論你與對方的關系多么穩(wěn)定 在談判中你必須每時每刻牢牢抓住信任問題，這要養(yǎng)成一種習慣。要處理好的是私人關系和工作關系。建立工作關系的心理戰(zhàn)略：1相似性原則2禮物與善意的作用3信任與關系的網(wǎng)絡談判中要注意的關系圈套 很快的信任對方 互惠的圈套 在利益攸關時 與朋友談判10五、對方的利益 高效的談判者 又一個重要的特點 具備從對方的角度看待問題的能力1 發(fā)現(xiàn)對方的目標 高效的談判者 能夠學習到各種各樣的技巧與才能 并利用這些技巧和才能 來理解談判對手的觀點的能力2

9、 老練談判者的準備行為 1確定決策者 2尋找共同立場 3確定可能干擾協(xié)議達成的利益 4尋找既能夠解決對方的問題同時也能實現(xiàn)你的目標的低成本方案 雙贏 11六、優(yōu)勢 優(yōu)勢作為一種力量 不止有助于達成協(xié)議，而且有助于按照你自己的意圖簽訂協(xié)議優(yōu)勢來自于談判桌上表現(xiàn)出的需求和顧慮，優(yōu)勢和劣勢是在不停轉換中 通過努力來建立優(yōu)勢。優(yōu)勢的三個來源 對方的需求信息 、使對方陷入困境的能力以及對方信奉的準則和價值觀。12談判技巧的認知流程沒有神奇的規(guī)則, 沒有“最佳”戰(zhàn)略 不可能通過記住一套放之四海皆準的神奇規(guī)則來開發(fā)談判技巧。沒有這樣的規(guī)則。所有的談判均針對特定的情形，并在圍繞該談判的變數(shù)和情形內(nèi)進行操作。

10、也不可能確定一種放之四海皆準戰(zhàn)略和策略。事實上，在一個談判中行之有效的方法，往往對另一個談判而言卻是災難性的。13形 式 我們開發(fā)談判技巧的方法于象棋大師開發(fā)新式博弈技巧的方法相同。我們按形式儲存我們所有的經(jīng)驗。我們的經(jīng)驗越多，形式就越多。 每當我們涉入一個談判，都應觀察并評估一套不同的形似，于是我們得以擴充我們的談判形式集庫。隨著形式集庫的擴充，我們就會識別能夠最好的適用于每種情形的方法，戰(zhàn)略或策略14談判流程多數(shù)商業(yè)關系都是進行時態(tài)的。商業(yè)談判很少有一錘定音的交易出于這個原因，把談判流程視為一個連續(xù)過程將是很有幫助的。該流程中的第一步就是 預規(guī)劃程序。然后我們就行動起來與我們將要進行談判的

11、個人或機構進行初次接觸。在此我們開始構建關系、收集信息、創(chuàng)建期望值、設定談判的基礎規(guī)則及其他立場。接下來，我們必須開發(fā)一套完整的談判規(guī)劃。這包括做必要的研究、開發(fā)一套戰(zhàn)略并對通常伴隨任何重要談判的細節(jié)加以注意。最后，我們將有一個或多個談判階段 并寄希望于與另一方達成協(xié)議。然而，達成協(xié)議并非是程序結束的標志。相反，這只是下一個流程的開始，因為，您從這里開始建立您的長期關系，同時開始于這個人或機構規(guī)劃您的下一次談判15談判流程協(xié)議達成第三次談判階段第二次談判階段第一次談判階段預規(guī)劃初次聯(lián)系 規(guī)劃目標MSP-LAS說辭策略執(zhí)行16解決方案范圍解決方案范圍是一個可以用來幫助您實現(xiàn)談判目標的模型。它包括

12、了您將樂于接受的所有解決方案，它以您的最初發(fā)價開始，而已勉強能夠接受的方案結束。發(fā)價被稱作最大可支持立場。勉強能夠接受的方案被稱作最小可接受解決方案。請記住 術語“最大”和“最小”并非總是等同于最高和最低，這一點很重要。對于買方，最小可接受解決方案就是他或她愿意支付的最高價格。對于賣方，就是他或她愿意接受的最低價格。17開發(fā)最小可接受解決方案在任何談判中 盡早針對談判中的每個關鍵目標來開發(fā)您的最小可接受解決方案，這一點極其重要。用于確定最小可接受解決方案的因素包括： 一個情況中包括的因素 各方的需要 各方所面臨的壓力 各方自己對這些因素、壓力和需要的主觀評價。 可能的代替方案 競爭情況由于主觀

13、原因，在相同的情形下，針對不同的個人和機構會開發(fā)出不同的最小可接受解決方案。18在競爭中應用解決方案范圍的概念在任何涉及競爭的談判中，務必要認識到，具有與幾家競爭機構打交道優(yōu)勢的一方將根據(jù)競爭性發(fā)家來調(diào)整其最小可接受解決方案最小可接受解決方案-買方的觀點例如，以為與幾家競爭性賣方打交道的買方將使用最低發(fā)價作為其最小可接受解決方案的基礎。然后他或她會考慮每一家競爭性賣方的增值價值并分別為每一家確定最小可接受解決方案。他認為賣方的增值價值越高，該賣方的最小可接受解決方案也就會越高。19開發(fā)最大可支持立場解決方案范圍的另一端是發(fā)價或開放立場。讓開放立場盡可能對您有利。這一點很重要。您的開放立場必須處

14、于或超過另一方的預期最小可接受解決方案同時，開放立場必須為充分可支持的，以便至少保持一定的程度的可信性，并在確保談判得以延續(xù)的過程中發(fā)揮載體的作用20左右另一方對您最小可接受解決方案（LAS）的認知談判在很大程度上是一個左右另一方認知的過程。從第一句“你好”。直到達成交易，即使在執(zhí)行階段也是如此，一方總是努力左右另一方隊現(xiàn)實情況的判斷。您所做的每件事和說的每句話，以及發(fā)生于您與另一方之間的每一件事，都會影響其對現(xiàn)實、可能性、您的需要、您的愿望以及您可接受的付出的判斷。由于在很大程度上，談判策略和方法取決于對這些元素的判斷，您對這些元素的持續(xù)了解及左右另一方對它們的判斷，就是十分關鍵的。我們尋求

15、創(chuàng)建一個談判框架，用以左右另一方對我們最小可接受解決方案的認知，并已對我們有利的方式引導其期望值。21零和游戲， 談判的競爭一面競爭性談判發(fā)生于對稱的目標以及必須分割一筆確定物品的情形。當談判圍繞金錢進行時，則談判的金錢等價物與其他需要分隔物品的那一部分，總數(shù)為零。您所得到的每一塊錢，都是您多得的，也是另一方少得的。談判的零總數(shù)一面具有競爭性特點，他們也理應如此。您的工作就是為您的公司獲得最好的結果。因此，您在競爭性談判中的主要目標是：在另一方的最小可接受解決方案上達成交易要做到這一點，您需要竭盡全力去：發(fā)現(xiàn)他們的最小可接受解決方案轉移他們的最小可接受解決方案左右他們對您最小可接受解決方案立場

16、的認知22解決問題和不對稱交換多數(shù)談判都不是以零和游戲它們經(jīng)常涉及解決問題和協(xié)作的元素。者可以導致一個整數(shù)局面，基于雙方樂于共事的協(xié)作意愿，雙方所獲得的結果可以高于他們的起點。然而，在談判過程中，沒有任何東西是不勞而獲的，我們總是希望以我們付出的東西換取最多的回報。因此，我們會希望通過使用不對稱交易來左右談判過程中的解決問題元素。當我們能以對我們而言是低成本的物品而對另一方是高價值的物品來交換金錢或對我們而言是高價值的物品時，不對稱交易就發(fā)生了。23雙贏導致雙贏結果的談判實際上來自若干不同變數(shù)的組合。這些變數(shù)既包括具體結果的性質(zhì)，也包括圍繞談判所產(chǎn)生的感情和關系結果情感關于結果關于人關于流程2

17、4基于強力的談判可以大致將談判分為兩組第一組為 基于價值的談判再一次機遇價值的談判中，僵局不會導致關系和交易的產(chǎn)生。由于各方可相對自由的離開 所以很難使用基于強力的戰(zhàn)略，所有的采購交易都是基于價值的談判。第二組為 基于強力的談判此時已防火雙方不能接受僵局，并將導致一方或雙方使用強力策略以逼出一個有利的結果。在這樣的情況下，談判將以強力為基礎進行。25謝 謝!26漸進式強力模型強力規(guī)則包括：1.先用較柔和的2.盡可能少用3.總是留有余地 以便回到積極的談判模式使用強力的順序 劃定界限 威脅 行動27確定戰(zhàn)略目標 規(guī)劃程序的第一步就是確定您的戰(zhàn)略商業(yè)目標戰(zhàn)略目標在廣義上描述了您來到談判桌前的原因以

18、及您希望實現(xiàn)的目標。通常戰(zhàn)略目標簡單明了，但常常不是。如果您沒有一個對自己戰(zhàn)略目標的清除理解，您就可能規(guī)劃一次精彩的談判，但結果卻大相徑庭。例如，如果您在進行銷售，很明顯，您的一個戰(zhàn)略目標將是銷售。通常這會是您唯一的戰(zhàn)略目標，但打入一個市場是否能成為一個重要目標，也許擁有一個示范場所迷惑接近一位潛在的大客戶？或是假如您正在試圖為一項新技術取得許可證，這項技術將大量使用您生產(chǎn)的大量原材料？您主要戰(zhàn)略目標是取得最大限度的許可證費用還是獲得您的原材料的最高售價？確定次級目標確定您的每一個和所有的特定談判目標，這一點絕對是很關鍵的。通常會有幾個戰(zhàn)略目標立即出現(xiàn)在您的腦海，但可能還會有一些其他的關鍵性次

19、級目標，如果您不加以規(guī)劃，則他們不是被忽視，就是以不利于您的方式得到解決戰(zhàn)略規(guī)劃28確定可談判事宜戰(zhàn)略與次級目標共同構成了您的談判框架。下一步是確定可談判事宜。有時可談判事宜緊盯目標。吐過目標是以可能的最高價格銷售您的產(chǎn)品，則可談判事宜很明顯就是價格。在另一些情況下，需要確定關注那些可談判事宜以便實現(xiàn)您的目標。例如，如果您在購買新的機器，您的一個目標可能是得到對操作人員的培訓。然而，要確保您能實現(xiàn)這一點，您對培訓的目標將被細分為具體的可談判事宜，例如受訓人數(shù)、培訓時間、地點、費用以及衡量結果的方法等，您實際談判的將是這些具體元素。偶爾您會遇到一個根本沒有任何可談判適宜的目標。例如，如果目標是“

20、構建并保持長期關系”，您不會通過談判來實現(xiàn)這一目標，但目標會影響（構建）談判并影響您在談判中的所作所為。29為每個可談判時已確定最大可支持立場（MSP）接下來，為每一項可談判事宜確定最大可支持立場（MSP）每項MSP應該至少在某種程度上是可支持的，并且應處于或超過另一方在該具體事宜上的最小可接受解決方案（LAS）為每項可談判事宜確定最小可接受解決方案(LAS)接下來，對談判將涉及的每一項重要事宜都建立一個最小可接受解決方案。確定每項事宜的最小可接受解決方案（LAS），貼別是針對多事宜談判，這樣談判會非常復雜，由于一些最小可接受解決方案（LAS）是固定的，而令一些則是交互式的。例如，如果您絕對需

21、要在兩周內(nèi)得到發(fā)貨，這將是一個固定的最小可接受解決方案（LAS），無論其它方面的情況如何，這一點都不能改變。另一方面，如果您一旦得到最好的價格，則可以在三周內(nèi)得到發(fā)貨，這樣的交貨最小可接受解決方案(LAS)就是互動式的。開發(fā)對您的交互式最小可接受解決方案（LAS）之間關系的完整理解，這在規(guī)劃一次談判過程中要花費很多時間，但絕對有必要對其加以精心準備30左右另一方對您最小可接受解決方案（LAS）的認知確定您將要做的事和說的話，以此左右另一方對您的最小可接受解決方案的認知。確保您對自己的說辭以及如何從談判最開始就將其和盤托出有清楚的理解。列出假設給您的假設列一份工作清單。您清楚什么會讓您的假設成立

22、？確保您將進行反復檢查并嘗試逐步讓您的假設成立如果您在任何假設被證明為錯誤，您是否還有一個“B”計劃？開發(fā)策略和戰(zhàn)略確定您的總體談判方法以及您打算使用的旨在幫助您實現(xiàn)目標的任何策略和戰(zhàn)略31換位思考在規(guī)劃程序的這一步，核心是換位思考。從另一方面的角度規(guī)劃談判。以另一方談判組負責人的角度審視上面描述的整個程序。確定您的總體戰(zhàn)略目標，列出所有需要談判的事宜， 并確定您的最大可支持立場（MSP）和最小可接受解決方案（LAS），您的說辭及您的策略和戰(zhàn)略。當您完成了這一部分的程序時，回頭看一看您自己的計劃，基于從另一方角度觀察談判所得到的啟發(fā)，看一看是否有需要修改的地方。32確定您的“B”計劃您認為另一

23、方將會怎樣做？ 他們將如何應對您的舉動？記住，談判中總會出現(xiàn)意外。請確保您有“B”計劃（甚至是C計劃和D計劃）， 一次應對對方的意外之舉。完成您的家庭作業(yè) 列出您需要發(fā)現(xiàn)的信息并開發(fā)一項戰(zhàn)略以找到它。 列出您不希望公開的信息。 列出在談判前您需要完成的任何家庭作業(yè)團隊規(guī)劃如果這是一次團隊談判，請確保以足夠的時間規(guī)劃上面描述的事宜，還應規(guī)劃團隊角色和團隊互動。33讓步策略規(guī)劃您的讓步策略 不要與自己競爭 總是試圖得到一些回報 總是試圖給您做的任何讓步找出理由 要知道，讓步形式會泄露信息。 避免以“優(yōu)柔寡斷”理論進行談判 慎重處理折中方案 小心“最小可接受解決方案磁體”34戰(zhàn)略目的你必須清楚了解你

24、為什么要使用某種談判方法或策略。也許是想要操控另一方的思路；也許是要隱藏你自己的最低可接收方案，或者讓對方以為某一個承諾就是你方的最低可接收方案；也許是要贏得時間；或者也許是處于若干其他原因。在使用某種方法或策略之前，要清楚你使用該方法的目的和你希望以此獲得什么東西。選擇與程式選擇使用什么樣的方法和策略，取決于圍繞談判各種情勢因素的組合模式。記住，隊一個人或者一組情勢因素下可能很有效的方法菏澤略，可能隊另一個人或另一組不同的情勢因素就是災難性的。一定不要落入陳規(guī)，老師使用同樣的策略。根據(jù)你面對的形勢，慎重選擇要使用的策略。35風險幾乎所有談判方法或策略都帶有某種程度的風險。在某些情況下，風險小

25、。在另外一些情況下，風險可能會很高。要把使用一種談判方法的潛在風險通盤考慮一番，一定要確保你走出這一步之前有意愿承擔這個風險。策略的組合方法或策略常?？梢越M合使用以便能收到更大的效果。找到哪些可以互相強化而且能夠幫助你在談判中達到目標的策略和組合。36談判方法管理僵局進程考察談判進程的一種方法是，把談判看成是從頭到尾一直持續(xù)到協(xié)議簽訂的一連串短暫僵局。僵局總是不逐人愿的，我們必須設法管理僵局，并使談判進程不斷進行下去直至我們達成協(xié)議轉移議題、探尋、提問、重新設局、運用幽默以及簡單的給點耐心，所有這些都是技巧熟練的談判者用來管理僵局進程的方法37掌握談判時間在談判進程中很常見的一種情況是，協(xié)議在

26、最后一分鐘達成了。在一個局外人看來，似乎好像什么事情都沒發(fā)生，然后突然之間，在十一點鐘，一項協(xié)議達成了。這種情況的發(fā)生，部分原因是談判需要一個早期的雙方摸底過程，在此期間沒有協(xié)議達成，部分原因是每一方都在等待另一方首先作出讓步。哪一方也沒有讓步的動機，除非時間迫使他們在最后時刻這么做。另一種很常見的談判程式是，在談判進程的早期階段中，各方現(xiàn)就某些較容易的問題達成協(xié)議，而把剩下的困難問題流到談判最后一刻來解決，了解這些程式 要有耐心，而且不要設想，因為你們已經(jīng)接近可使用的談判時間的終點，而出現(xiàn)一個僵局38談判中的個人關系談判肯定要設計到各種問題，但是也要牽涉到情感和個人關系。信任、可信度、好感和

27、友誼，或者另一面，憤怒、敵視和不信任，這些都不是要談判的議題。但是，已建立起來的關系或好或壞伴隨著和深刻影響著談判的結果。一個談判者必須要在談判過程中努力把握這些關系。在談判中立場強硬毫不退讓，仍然可能建立一種高度信任的良好關系。關鍵在于，要把沖突中的工作驅動因素與積極的個人因素分割開來，這種個人因素把你和作為人的另一方聯(lián)系起來。不要忘了，對許多人說，談判進程就是一種關系中最具張力的一個方面。談判進程中發(fā)生的事很可能會對你們正在建立的關系產(chǎn)生重大影響。因此，重要的是永遠往前看，不要只把目光投在目前的談判上，而且也要投向將來的互動關系上。39信號傳遞人們在談判中不斷發(fā)出信號，必須在談判進行中注意

28、觀察各種信號。有時候，信號是明顯而含義清楚的，不過信號常常是微妙的，很容易被忽略的。信號有三類第一類是人們故意傳遞且是真實的信號。人們不是直截了當?shù)陌咽虑檎f出來，而是采用信號，那是為了傳遞信息而同時有保留某種程度的否人含義。第二類是那些人們故意傳遞的虛假信號。這些信號是設計來誤導你，引導你偏離另一方的真正目標或者最低可接收方案。第三類信號是人們無意脫口而出、且可能透露出他們想要或者將會接受的東西。這些無意中發(fā)出的信號可能很具價值，只要你能夠把他們進行去偽存真的處理。40聯(lián)系于分割當談判中出現(xiàn)幾個問題的談判前途無法預測時，很重要的是要預先決定我們?nèi)绾翁幚磉@些問題之間的互動關系。許多人很順利成長的

29、采取分割方法。他們每次處理一個問題，先解決那些能夠解決的，并且把那些不能解決的推遲到以后解決。嚴格分割方法的危險在于。談判早期階段已經(jīng)達成的協(xié)議，可能影響到從其他尚未討論的問題上可能獲得的東西。因此，如果不返回去重新議論某些早先時候的協(xié)議，就很難在這些后來討論的問題上到成協(xié)議。重新一輪“已解決”的問題，可能反過來引起對不良誠信的指責。相反的方法叫徹底聯(lián)系，把每一個問題當成一個以來于每個其他問題的議題來處理。只有在每一個問題上都達成了一個協(xié)議，才能最后取得一致。這種方法常常被日本人采用。但是，把一切聯(lián)系在一起的日本風格，可能是談判拖延很久而且使談判變的很繁復。在這連個極端之間，有可能聯(lián)系某些問題

30、而分割其它問題，這取決于你的戰(zhàn)略目標和談判涉及到的問題。你用在任何談判中的嚴格的聯(lián)系和分割的策略，將取決于談判所涉及的具體問題和圍繞談判的情勢因素組合。但是，關鍵在于要有意識的挑出那些問題應該聯(lián)系，那些問題應該分割，以及按照什么順序來討論它們。41沉默在我們的社會中，大家對沉默行為感到很不舒服。沉默像一個大家不得不去填滿的真空地帶。人們偶爾對沉默感到如此不舒服，他們實際上是在戰(zhàn)勝自己。因此，沉默可以成為一種有效的談判策略。不過，沉默又不僅僅是一種策略。它是一種可以產(chǎn)生巨大效力的談判風格。還不僅僅是進入與對方長時間的沉默戰(zhàn)役（常常會產(chǎn)生不良后果）的問題相反，這是一種超長時間的停頓，其間你認為對方

31、正在試圖決定是否做出一個讓步；是回答一個問題前的猶豫不決，結果使得對方可能搶先為你回答他們自己的問題；或者也許就是一種嘗試，想讓對方率先做出承諾或向你說明他們認為什么是一種“公正”的方法、我們在談判的時候，常常談的多聽的少。試著更多保持沉默，把甚么作為你在談判過程中的基本方法。42原則協(xié)議一項原則性的協(xié)議可以是最后寫一本身的一部分；可以視為邁向協(xié)議達成的中途小站；可以用作談判一種策略放大；或者也可以是上述各種情況的總和。最后協(xié)議常常包括了實際上各個原則協(xié)議中已有的成分。一方將得到某一固定板稅率或者毛收入的某個固定百分比，或者價格不能超過通膨，所有這些都是原則協(xié)議。誰也不知道最后的銷售或通膨率會

32、是多少，但是我們就將如何分割這些利潤。或價格上漲如何確定達成了一項原則。原則協(xié)議常常是最后協(xié)議的中途小站。我們的工作時確定協(xié)議的一項恰當原則是什么，首先在這一點上達成協(xié)議，然后制定出細節(jié)條款。制定出一項原則協(xié)議，常常是打破一個僵局或者是讓一場復雜的談判恢復正常秩序的好辦法。有時候我們迷失在浩瀚的細節(jié)中，回到每一方的根本目標，尅讓雙方朝著一項原則協(xié)議共同努力。另一個方法是把一項原則協(xié)議用做一種策略。我們將在大家主張的“公平與平等”原則的基礎上，制定出一個擬議的協(xié)議。我們可能同意收入應該平均分配。這條遠側本身可能被接受，從而構成一個協(xié)議的基礎。另一方面，這條原則也可能遭到反對，因為他違背了一條原則

33、，及收入應該按照最初的出資比例，或者每一方付出的工作量大小來分配。在此種情況下，誰的“公平和平等”構成了協(xié)議的基礎，談判就將在誰的層級上展開43焦點焦點與習慣有關。舉例來說，達成在末尾舍入很多零數(shù)的協(xié)議。平均分配的觀點是一種焦點。折衷辦法（差額分割）是另一種焦點。如果焦點對你的事業(yè)有幫助，則這些焦點好，反之則視危險的。公正的與有道理的一定不要低估了我們社會對公證與道理的重視。隨時準備為你的談判中最球的任何一樣東西提出一種公正而偶道理的解釋。如果一個談判者不能夠就某個立場的合理性以及或者公正性自圓其說，那么他、他將會在談判中處于守勢。耐心一定不要不耐煩，如果你不耐煩了，也千萬千萬別表現(xiàn)粗你的不耐

34、煩。不耐煩的談判者總是處于不利地位，尤其是在對方能夠看出這種不耐煩情緒的時候。對方懷疑你要急于求成，他們就會采取拖延戰(zhàn)術。44表演談判進程中包含了某種程度的嚇唬。為了有效的實施嚇唬，必須集中精力設計和使用出色的表演技能。而且，還要意識到對方也可能是優(yōu)秀的演員，他感覺到任何東西，實際上可能并不反映對方真是的情感和看法。肢體語言我們的溝通的相當部分嚴重依賴肢體語言。但是必須記住，我們使用的肢體語言大部分用來強調(diào)或者澄清我們想要傳達的訊息。在一場談判中，我們竭力避免泄露某些材料。對方常常不僅重視他們所說的話，也重視我們于話語含義一致的肢體語言。企圖解讀肢體語言以獲取講話者并不想要透露的訊息具有潛在的

35、危險性。肢體語言在無意中可能偶爾透露出另一方本不想透露的訊息，我們必須非常小心翼翼，不要誤判我們觀察到該肢體語言的含義45調(diào)整時間作為談判進程的組成部分，你可能成功的改變對另一方的期待值?；蛘呖赡芴岢鲂碌挠嵪⒆屗麄兯伎既藗兏淖兿敕ú≌{(diào)整自己以適合新的實現(xiàn)的速度是不一樣的。你需要給他們時間，讓他們消化新的訊息和構建新的期望值。 談判現(xiàn)實世界的壓力要求我們把許多談判放在 上來進行。面對面談，還是 上談，哪一個更好，沒有總的評判，這要看形勢。但是 談判的主要問題不在于看不見對方，即使對方都是殘疾人士，整整的問題是跟準備有關。發(fā)話人可能會查看筆記，是有備而來參加談判的，接聽方常常是毫無準備的，如果他/

36、她在其中翻了任何錯誤,就可能倒霉。如果你接到一個 ，又不準備進行談判，就叫對方晚些時候再打來。然后，回過頭來加速這場談判，把 打回去，這里的關鍵規(guī)則永遠是，決不要沒有準備就參加談判。46保全面子永遠記住，對方一定要保全面子他們一定要就他們的所作所為至少要說服自己么讓更多的情況下，是要說服他們組織內(nèi)的其他人。你在談判中越是成功，越是必須要重視對方保全面子的需要。幫助對方把協(xié)議兜售給他們的組織記住，另一方常常需要在其組織內(nèi)兜售你們達成的協(xié)議。如果是這樣，你要特別留心為他們提供材料，讓協(xié)議被他們組織內(nèi)的其他人接受。打破僵局談判實際上就是操控一串短暫僵局的過程。但是，在彌合彼此之間尚存的分歧方面，視乎

37、沒有任何理由期待雙方還有足夠的前進余地的時候，我們就宣布談判陷入“僵局”。不過，要是你仍然希望談判能夠繼續(xù)進行下去，你還是能夠采取若干辦法來實現(xiàn)這一點。這些辦法包括轉換議題、竭力達成一些原則性協(xié)議、召開核心人員會議、休會但不結束本輪談判、引進另外談判方、爆料新資訊、轉換到一種更寬松的氛圍中，以及許多其他辦法47溝通談判過程高度依賴談判者的溝通技巧。隨著談判的向前推進，很基本的一點是，要不斷正是你想要發(fā)出的訊息正式對方接收到的訊息。虛假設想、行話和類似問題不斷的干擾談判過程。使用反饋、重復和相關策略保證發(fā)出訊息與接受的訊息一致性。有些人喜歡口頭訊息，有些人喜歡視覺信息，而有些人甚至在可能情況下喜

38、歡觸摸并與物件相諧工作。在此種偏好明顯的地方，你的溝通方式也要相應的調(diào)整。操控談判節(jié)奏永遠要一直草制談判的節(jié)奏。一定要努力不讓談判失去節(jié)奏。如果你感覺你正在失去對談判節(jié)奏的控制，找到某種方法要求暫停談判，無論是提出召開一次核心成員會議，還是其他非正式方式中斷一下談判進程。48自我與情緒談判是一種需要把我們的自我和情緒深層次投入的過程。我們必須自覺的意識到情緒對我們的談判能力的影響力。要永遠想到談判中的客觀問題。一定不要讓你的情緒失控，使得為了滿足你情緒上的需要，無形中損害整個過程，或者犧牲了要談判的實際問題。禮儀記住，所有談判都有一種文化決定的大多數(shù)人系網(wǎng)友的禮儀。要小心，不要不知不覺的損害了

39、另一方期待在談判中應具有的禮儀。49手法和策略授權限度偶爾你會在沒有獲得簽署協(xié)議的最終授權的情況下進行談判。出現(xiàn)這種情況，你必須把經(jīng)過協(xié)商的協(xié)議帶回給擁有最后授權的個人或機構。但是，常常也有這種情況，即一個談判者會解釋說，他們獲得的授權有限，而實際上他們要么能夠簽署協(xié)商好的協(xié)議。要么他們知道所謂“最高的權利部門”批準只是自動授權而已。這個時候，授權限度成了一種談判策略。授權限度策略最多的一種用途是，在沒有直接要求的情況下獲得一次拖延機會。這樣，那位不到場的當權者就會給談判者提供了此種機會，讓其可以把各方的立場做個回顧和通盤考量，以及對經(jīng)過商議的協(xié)議進行評估。授權限度策略還可以用在其他許多方面。

40、舉例說明，間或談判者會說，他們沒有簽署另一方提議的協(xié)議的授權，必須回去咨詢一下。他們后來帶著肯定的反饋回到談判桌。談判者始終知道， 他/她本來是早可以表態(tài)同意的，但是確實用授權限度策略來加強效果。50談判者或許是企圖想向對方表明，他“真的回去”與更高層進行了詳細討論，另一種情況是，他/她或許是企圖要顯示很難得到批準，另一方的確不要希望在這場談判中得到很多讓步。這種策略的另外一個用途是，即使在談判著自己能夠說“不”得時候要從當權者哪里討來一個“不”字。這里的目的或許是要強調(diào)和固化不讓步的拒絕態(tài)度。也或許是企圖要談判者裝成好小子，而組織的高層當權者都裝成壞小子。小心不要太多的把你自己的組織裝扮成壞

41、小子。這種策略有可能造成后院起火。采購者偶爾使用這種授權限度的手法，他們把他們能夠解決的生意范圍定出來，而且表示超過那個數(shù)目的任何項目都需要經(jīng)過漫長的審批。這樣，這位采購員或許表示出，他/她會以一萬美元的購買這種儀器，不過如果銷售元堅持一萬一千美元的要價，就必須經(jīng)過一道審批程序。銷售人員可以使用這種授權限度的手法，聲稱他/她知道老板會拒絕賣房的出價，如果是僅僅靠口頭表達的話。不過，如果是以署名的購買合同的形式，老板“或許就會”同意這筆生意。他應該隨時關注對方的授權之事。竭力盡早弄清他們授權的層級，或者至少弄清他們聲稱的授權層級。如果他們授權是有限度的 ，你可以試著接觸那位決策人。如果不可能這樣

42、做，或者你感覺這樣坐在策略上不恰當，那么繼續(xù)進行談判，而同時保持一份敏銳的意識，看看你正在與之談判的人抑或確實沒有、抑或聲稱沒有最后授權。處理正中情況的一個方法可以是，利用那個談判桌上另一方的這個人作為一個傳話人，一步一步的讓當權的那個人同意你提出的各項要求。51在一項由兩個或更多問題的談判中，通常你會有幾個需要特別優(yōu)先考慮的項目，而其他項目則是可以一般優(yōu)先考慮的。一個經(jīng)常使用的策略是，佯裝那些一般優(yōu)先考慮的項目好像很重要，在這些項目上讓步，正是為了在另外真正重要的項目上得到讓步的回饋。談判者偶爾會虛擬出一些稻草人。目的是犧牲某些東西， 而換回另外一些他們真正需要的東西。不過要記住， 要讓對方認同稻草人問題的困難程度影響到了其他許多問題。如果你把一個并不重要的問題逐漸提升，好像這是個非常重要的問題，而且對方容易同意那樣的要求，他們會設法把它變成一個對稱的來回交易，以你方聲稱的重要性層級來讓你接受它，而不是按照他們實際付出的代價。在此種情況下，那個稻草人就會毀于它自己的重量。在那個問題