1、康師傅核心競爭能力分析一、引言核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技 能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項 核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì) 中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企 業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業(yè)競爭理論告 訴我們，一套強有力的核心能力的存在決定論企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動 領域，產(chǎn)生了企業(yè)特有的生命線。如果企業(yè)置身于這些能力能夠發(fā) 揮價值的狀態(tài)中，就能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、康師傅的成長史（一）產(chǎn)品突破、廣告突破產(chǎn)品突破、廣告突破，這是20世紀80年代末、90年代初成功 企業(yè)的典型操

2、作模式，也是營銷的主流方向。當時內(nèi)地的方便面市場呈現(xiàn)兩極化:一極是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價 面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量很差；另一極是進口面，質(zhì)量很好，但價格 貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起?？吹竭@種市場情況， 魏應行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場于是決定生 產(chǎn)這種方便面，并給準備投產(chǎn)的方便面起了一個響亮的名字?“康師 傅”。經(jīng)過上萬次的口味測試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：內(nèi)地人口味偏重，而且比 較偏愛牛肉，于是決定把紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品。考慮到內(nèi)地消 費者的消費能力，最后把售價定在1.98元人民幣。（二）金融危機、勇敢向前1997年，亞洲金融危機使很多企業(yè)慌了手腳，而這也是考驗企 業(yè)適應能力的

3、最好時機，因為只有在“逆境”頑強生存下去的企業(yè)才 具備永續(xù)經(jīng)營的資格?？祹煾翟诖藭r做了一個重大決策，果斷地砍 掉省級“大戶”，市場重心下移至地市，以地市為營銷的起點，受控 經(jīng)銷商設到縣。事實證明，康師傅又選對了營銷方向。（三）通路精耕、持續(xù)創(chuàng)新從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅 將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現(xiàn)了通路精耕。為此，康 師傅3年時間內(nèi)在通路上投入了4000萬美元。為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產(chǎn)布局做出規(guī)劃， 直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格 的5%以內(nèi)，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。在方便面產(chǎn)品結構上，康師傅從

4、高端起步，向中端延伸，再向 低端延伸，形成了通吃的格局；在品牌延伸上，康師傅逐步向餅干、 飲料等領域延伸，也取得了不俗的業(yè)績。三、康師傅PK統(tǒng)一（一）產(chǎn)品組合pk康師傅方便面產(chǎn)品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心 杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛 面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產(chǎn)品，涵蓋多個消 費檔次；而統(tǒng)一在大陸的方便面產(chǎn)品主要有統(tǒng)一 100系列、來一桶系 列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為 中高端產(chǎn)品和品牌；華龍日清的方便面產(chǎn)品主要有今麥郎系列、今野 系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一 麥系列

5、、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、 六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產(chǎn)品和品牌。（二）人才觀pk康師傅的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機 會，總部設在中國大陸的頂新集團，四個老板有三個駐守內(nèi)地，康師 傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走 路下臺，康師傅用人用盡，換人換得很快，這是業(yè)界的普遍認識；而 統(tǒng)一采取人才本土化策略，一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經(jīng) 理。長期視員工如子弟，歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進到統(tǒng)一任職?？?見統(tǒng)一人的向心力強，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴，與康師傅形 成了鮮明對比；但也有一定的缺點（三）產(chǎn)

6、業(yè)鏈pk康師傅很多上下游配套產(chǎn)品是自己垂直整合，譬如由生產(chǎn)泡面到 做泡面的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做;而 統(tǒng)一在大陸專心做泡面及飲料，至于包裝材料則對外采購，并強調(diào)用 自己企業(yè)的包裝材料，不見得有競爭力。對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合問題，雙方風格不一，康師傅主張合縱， 垂直整合自我資源，充分挖掘合控制內(nèi)在利潤；而統(tǒng)一則主張聯(lián)橫， 通過市場競爭手段平行合作，以期獲得最大優(yōu)勢；孰強孰弱，看的是 雙方整合的能力而非形式，合縱聯(lián)橫都十分優(yōu)秀。四、康師傅的核心競爭能力第一，康師傅是適應市場變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場 環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的 市場動作，幾乎已經(jīng)成為快速消費品行業(yè)的風向標。第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業(yè)務層面，顯示 它在核心產(chǎn)業(yè)飽和時向其他產(chǎn)業(yè)延伸的能力極強，因為永續(xù)經(jīng)營的 企業(yè)絕不會隨著產(chǎn)業(yè)的飽和而停止增長，更不會隨著產(chǎn)業(yè)的消亡而 消失。第三，康師傅已經(jīng)進入系統(tǒng)營銷階段，它已經(jīng)不再依靠單項因 素競爭。不同數(shù)量級的競爭對手已經(jīng)無法模仿它。中國企業(yè)的成功 遵循著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功，通常擅長運作單一營銷要素 取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發(fā)揮至極致；企業(yè)的持續(xù) 成功，則依賴系統(tǒng)營銷要素，沒有明顯的破綻。在目前中國市場的大環(huán)境下，我們相